Цены на билеты вырастут 1 августа
Успейте забронировать участие до подорожания

До ProductSense’26 осталось чуть больше месяца, расписание почти готово. В этот раз будет еще больше мастер-классов — треть программы по количеству выступлений, или больше половины программы по суммарному времени 🔥

📌 Смотреть расписание →

До конца июля еще можно купить билет по текущей цене, а с 1 августа стоимость повысится:

🔵 «Лично» — 65 000 ₽ (с 1 августа — 71 000 ₽)
🔵 «Лично: Программа» — 53 000 ₽ (с 1 августа — 59 000 ₽)

Если вам нужно сначала согласовать участие с работодателем, билет можно забронировать. После оформления заявки у вас будет 14 дней на оплату, а стоимость останется июльской.

🏷 Перейти к билетам →

Читать полностью…

Сильная команда — еще не гарантия результата. Три убеждения, которые стоит пересмотреть

Кажется, что если собрать опытную команду, все остальное сложится само собой. Но большинство сложных проектов не доводятся до результата не потому, что в них работают слабые специалисты. Часто это происходит потому, что между сильными специалистами плохо выстроено взаимодействие. На практике именно на стыках и появляются самые дорогие ошибки: затянутые согласования, бесконечные правки, потерянный контекст и решения, которые никто не считает своими.

Иногда мы становимся заложниками своих убеждений, сильно полагаемся на опыт людей и их умение самостоятельно контролировать все процессы. Какие это могут быть убеждения и как подвергать их сомнению:

1. Если в проекте работают сильные эксперты, значит ли это, что решения будут приниматься быстро?

Не обязательно.

Когда не определены роли, границы ответственности и правила принятия решений, любое изменение превращается в длительное согласование. Так, простое изменение макета может занять до нескольких недель, потому что не понятно, с чьей стороны ожидается финальное решение. Инициаторы начинают обходить ограничения, эксперты — усиливать контроль, а скорость разработки падает.

2. Если вы подробно поставили задачу подрядчику, значит ли это, что проект пройдет без сюрпризов?

Тоже нет.

Даже хорошее техническое задание не заменяет регулярную синхронизацию. Без общих правил работы, понятных каналов связи и промежуточных точек сверки команды начинают расходиться в ожиданиях, а проблемы становятся заметны только в финале проекта.

3. Cильные специалисты важнее правильно выстроенного процесса взаимодействия? Или наоборот?

Пожалуй, ни то ни другое по отдельности.

Даже самые опытные люди начинают буксовать, если система взаимодействия оставляет слишком много пространства для разных трактовок. И в обратную сторону: если есть только система, но нет экспертов, то быстрого роста тоже не всегда стоит ожидать. Именно поэтому может быть оптимальнее не только искать более сильных людей или только строить процесс, а закрывать стыки с текущими ресурсами, помогать быстрее договариваться, распределять ответственность и давать свободу сильным людям в команде.

Как закрывать такие слепые зоны и выстраивать процесс с наименьшими потерями — обсудим на ProductSense’26.

Иван Дьяченко, основатель интеллектуального сервиса betterthan.today, разберет, как превратить экспертов по безопасности, качеству и контролю из «тормоза» изменений в соавторов экспериментов: выстроить понятный процесс запуска пилотов, заранее определить границы допустимого риска и разделить ответственность между инициаторами и экспертами.

Владимир Петрушин, руководитель направления продуктовых исследований в VK, на мастер-классе покажет, как выстроить работу с внешним исследовательским агентством как полноценный проект: правильно подготовить запуск, организовать точки синхронизации и сохранить контроль над качеством исследования на всем его протяжении.

🔖Подробнее о ProductSense’26 →

@productsense

Читать полностью…

Опубликовали расписание ProductSense’26.
Самое время выбрать доклады и зафиксировать стоимость билета 🏃

На сайте уже доступна программа конференции. Можно посмотреть, какие темы вошли в расписание, изучить состав спикеров и заранее отметить выступления, которые не хочется пропустить.

В этом году вас ждут три тематических трека, 40+ докладов и 20+ мастер-классов — от стратегии и управления продуктом до исследований, аналитики, AI и работы с командами. Программа продолжает пополняться новыми выступлениями, но уже сейчас можно оценить, насколько она подходит именно вам.

🗓 Смотреть расписание

И еще один повод не откладывать решение: с 1 августа вырастут цены на билеты.

До конца июля действуют текущие цены:
• «Лично» — 65 000 ₽ (с 1 августа — 71 000 ₽)
• «Лично: Программа» — 53 000 ₽ (с 1 августа — 59 000 ₽)

Если вы хотите сначала согласовать участие с работодателем, билет можно забронировать. После оформления заявки у вас будет 14 дней на оплату, при этом стоимость останется июльской.

👉 Перейти к билетам

Читать полностью…

7 вопросов для руководителя продукта

Рост в роли начинается не с новых задач, а с изменения способа мышления. Пока менеджер продуктов смотрит прежде всего на свою фичу, метрику или команду, руководитель продукта оценивает всю систему: куда движется бизнес, где находится главное ограничение и как распределить ресурсы так, чтобы получить максимальный результат.

Иногда изменить действия сразу сложно. Но можно начать с вопросов, которые вы задаете себе перед принятием решений.

1️⃣ Какую задачу бизнеса мы на самом деле решаем?

Руководитель продукта не останавливается на пользовательской боли или идее новой функции. Он связывает каждую инициативу с результатами бизнеса: ростом выручки, удержанием, маржинальностью, качеством сервиса или снижением рисков.

Полезная функция еще не обязательно является важной для компании.

2️⃣ Почему именно эта задача сейчас важнее остальных?

Почти любая идея может выглядеть полезной, но ресурсы команды ограничены. Поэтому важно оценивать не только потенциальный эффект инициативы, но и то, от чего придется отказаться ради нее.

Руководитель думает не только о том, стоит ли делать задачу, но и о том, является ли она лучшей инвестицией времени команды прямо сейчас.

3️⃣ Это локальное улучшение или изменение системы?

Рост одной метрики может привести к ухудшению других частей продукта. Например, увеличение количества заказов может повысить нагрузку на поддержку, ухудшить качество услуги или снизить маржинальность.

Руководитель оценивает влияние решения на весь пользовательский путь, экономику продукта, операции и другие команды, а не только на конкретный показатель.

4️⃣ Где находится настоящее ограничение роста?

Команда может долго улучшать интерфейс, хотя продукт ограничен недостатком трафика, высокой ценой, низким качеством сервиса или нехваткой операционных ресурсов.

Задача руководителя — найти не самое заметное несовершенство, а узкое место, которое действительно не дает бизнесу расти. И разобраться, в чем именно ограничение. Например, мы говорили об этом в одном из наших постов.

5️⃣ Что должно быть правдой, чтобы наша стратегия сработала?

Любая стратегия строится на допущениях. Например, что пользователи будут чаще возвращаться, новый канал привлечения окажется рентабельным, а операционная модель сможет масштабироваться.

Этот вопрос помогает отделить обоснованную стратегию от набора ожиданий и надежд и заранее увидеть самые рискованные предположения.

6️⃣ Правильно ли распределены ресурсы между текущим ростом и будущими ставками?

Если вложить все в текущие метрики, бизнес может исчерпать потенциал основного продукта и остаться без новых направлений; если чрезмерно увлечься экспериментами, начнут страдать качество, экономика и стабильность текущего бизнеса. Поэтому стоит спрашивать не только «что даст результат сейчас?», но и «какие ограничения уже тормозят нас?» и «за счет чего компания будет расти через год?».

Верный вывод появляется, когда руководитель видит не отдельные инициативы, а весь портфель и последствия перекоса в любую из сторон.

7️⃣ Может ли команда принимать хорошие решения без моего постоянного участия?

Руководитель продукта не должен становиться обязательным участником каждого обсуждения. Его задача — создать среду, в которой команда понимает цели, ограничения и критерии выбора.

Сильная система управления проявляется в том, что качественные решения принимаются даже тогда, когда руководителя нет на встрече.

Знание фреймворков, количество запущенных фич и точность роадмапа часто кажутся главными признаками профессионального роста. Но уровень руководителя проявляется прежде всего в качестве решений: умении видеть систему, выбирать главное, распределять ресурсы и создавать самостоятельные команды.

@productsense

Читать полностью…

Как понять, нужен ли вашему продукту ИИ (часть 2)

В прошлый раз мы рассмотрели подробно, в каких задачах хорошо себя показывают ML, LLM, RAG и ИИ-агенты — удобная сравнительная таблица на слайде 1. Но выбор решения должен исходить из стратегических вопросов. Разберем фреймворк, который помогает точно выбрать подходящую ИИ-технологию или инструмент для вашего контекста.

❌ Частые ошибки при поиске ИИ-решения для продукта:

— Выбирать модель раньше, чем продумали работу с данными: какие данные есть, хватит ли их, где они лежат, как получить к ним доступ? Этот этап занимает много времени, и если не оценить заранее его трудоемкость, можно сильно сдвинуть сроки.

— Считать, что любая ИИ-функция должна отвечать мгновенно. На самом деле далеко не всегда — например, классификацию пользователей достаточно проводить раз в месяц. Работа в реальном времени резко повышает стоимость решения, поэтому такой режим стоит использовать только там, где он действительно необходим.

— Надеяться на решение комплексной задачи одним инструментом. Если загрузить весь объем данных в одну модель, то результат будет в большей или меньшей степени состоять из галлюцинаций.

— Запустить и забыть. Модель на проде нужно дообучать и переобучать в случае применения к другим продуктам, даже в схожих контекстах.

✅ Этапы использования ИИ в продукте

1️⃣ Четко сформулируйте бизнес-задачу, которую хотите решить с помощью ИИ.

Она должна быть:
— актуальна и значима для компании (автоматизация, сокращение времени);
— иметь измеримые последствия (деньги, время, ресурсы).

Для отслеживания прогресса сразу стоит:
— определить ключевую метрику;
— нарисовать схему процесса As Is → To Be.

2️⃣ Переведите бизнес-задачу в задачу для ИИ.

Классический ML
— К какому типу ML-задач относится ваш кейс?
— Что будет являться целевой переменной, что модель должна предсказывать?
— В чем бизнес-смысл этого предсказания?
— На каком этапе бизнес-процесса будет использоваться модельное решение?
— Какие математические метрики будут проверять качество модели?

Генеративные модели
— Какой тип генеративной архитектуры вы используете — LLM (GPT-подобная), diffusion, VAE, GAN или гибрид?
— Что именно должна генерировать модель и по каким правилам?
— В чем бизнесовая ценность этой генерации?
— На каком шаге пользовательского/операционного процесса запускается генерация?
— Какими метриками будете мерить качество вывода?

3️⃣ Подготовить данные.

— Какие данные планируется использовать для обучения модели? Какие ключевые признаки?
— На какую дату признаки должны собираться? Будут ли к этой дате известны показания по всем признакам?
— Требуются ли внешние источники данных?
— Требуются ли дополнительные действия для сбора данных?
— Есть ли ограничения по использованию данных/моделей?
— Можно ли отправлять данные за контур компании в вендорское решение?
— За какой период (срок наблюдения) собираются данные?
— Все ли данные уже есть в промышленных системах, или потребуется дополнительное подключение?

4️⃣ Выберите режим для модели.

— Как часто будет работать модель:
Batch — раз в день/неделю/месяц.
Online — в момент действия пользователя.
— Как часто нужно делать предсказание?
— Есть ли требования к скорости ответа?

5️⃣ Продумайте внедрение в продукт.

— Как модель будет интегрирована в бизнес-процессы и существующую архитектуру?
— Требуется ли API или встраивание в существующие сервисы?
— Нужно ли менять интерфейсы или бизнес-логику продукта?
— Кто отвечает за поддержку и обновление модели после внедрения?
— Как будет организована обратная связь от пользователей для улучшения качества предсказания?

6️⃣ Запланируйте регулярный мониторинг.

— Какие метрики качества будут отслеживаться?
— Как будет происходить мониторинг деградации модели?
— Кто отвечает за реакцию на падение качества?
— Как часто планируется переобучение модели?
— Есть ли процесс аварийного отключения модели и возврата к ручному процессу?
— Как будут учитываться требования по безопасности и хранению данных в эксплуатации?

7️⃣ Постройте систему метрик (слайд 5).

В ней важно учитывать:
— продуктовые метрики — от менеджера продуктов и бизнеса;
— ML-метрики — от дата-сайентиста;
— метрики связи продукта с ML.

Только после этого имеет смысл выбирать между классическим ML, LLM, RAG или агентной архитектурой.

И иногда правильным ответом окажется вовсе не генеративный ИИ.

По мотивам мастер-класса «Нужен ли вашему продукту искусственный интеллект?» Михаила Войтко на ProductSense’25

💙 VK
🖤 YouTube

@productsense

Читать полностью…

Завтра (1 июля) вырастут цены на офлайн-билеты ProductSense’26

Билет «Лично»:
59 000 руб. → 65 000 руб.

Билет «Лично: Программа»:
47 000 руб. → 53 000 руб.

Сегодня до конца дня еще можно забронировать их по текущим ценам.

💳 Доступно как для самостоятельных, так и для корпоративных покупок.

Подробности и другие варианты участия в ProductSense’26 смотрите на сайте.

К билетам →

@productsense

Читать полностью…

Как запустить новый продукт — и не разругаться, когда стратегия начинает ломаться
Кейс «Авито Премиум»

Продолжаем разбирать, как продукту и бизнесу работать на равных, — уже на примере запуска нового продукта.

В «Авито» была стратегическая задача: стать лидером премиум-ресейл-сегмента и привлечь новую аудиторию в фешен-категорию.

Но бизнес и продукт изначально смотрели на реализацию по-разному:

➡️ Бизнес видел точку роста в профессиональных продавцах — бутиках и ресейл-магазинах люксовых брендов.
Логика была понятной: у таких продавцов уже проверенный ассортимент, и не придется масштабно вкладываться в проверку подлинности товаров.

➡️ Продуктовая команда пошла исследовать поведение пользователей — и увидела, что основной запрос — возможность безопасно покупать оригинальные вещи массового премиум-сегмента: Adidas, Michael Kors и других брендов, где особенно много реплик.

Из этого сформировалась гипотеза, что пользователям нужны:
— проверка на подлинность;
— отдельное пространство с проверенными товарами.

А еще на старте казалось, что основу ассортимента составят профессиональные продавцы. Но в ходе запуска выяснилось, что пользователи намного активнее реагируют на предложения частных продавцов.

И тогда исходная стратегия начала меняться.

Потому что вместе с ростом частного ассортимента вырос и объем проверок. А модель, в которой проверка оплачивалась платформой, перестала сходиться по экономике.

Командам пришлось быстро перестраивать подход:
➡️ пересматривать позиционирование;
➡️ менять финансовую модель;
➡️ аккуратно тестировать платную проверку;
➡️ искать баланс между экономикой, ассортиментом и пользовательским опытом.

При этом продукт и бизнес не начали тянуть систему в разные стороны:
— бизнес — в сторону прибыли,
— продукт — в сторону пользовательского опыта.

Команды заранее договорились об общей целевой метрике — GMV (общий объем продаж), но разделили зоны влияния:
🔵 Бизнес отвечал за ассортимент и средний чек.
🔵 Продукт — за конверсии внутри воронки проверки и организацию премиального пространства.

Помогло и то, что работа была синхронизирована не только на уровне метрик — она включала:
— регулярные встречи;
— совместные продуктовые разборы;
— общие ассортиментные стратегии;
— единые годовые цели;
— прозрачные каналы коммуникации.

А еще — совместное погружение в контекст: команды вместе запускали премиальный пункт выдачи на Патриарших прудах, общались с продавцами, собирали обратную связь и сами проходили операционные сценарии пользователей.

В итоге запуск показал, что налаженная совместная работа продукта и бизнеса позволяет вовремя отследить важные сигналы рынка и пересобрать стратегию под его запросы.

Чек-лист
Что помогает продукту и бизнесу не развалиться, когда стратегия меняется уже после запуска:

1️⃣ Договориться о единых терминах.
Чтобы продуктовые процессы не звучали для бизнеса как «птичий язык».

2️⃣ Связать продуктовые метрики с бизнес-целями
Чтобы команда могла объяснять влияние продукта на языке бизнеса.

3️⃣ Провести взаимный онбординг:
— продукта в бизнес;
— бизнеса в продукт.

4️⃣ Обсудить стратегию развития продукта заранее:
— видение бизнеса;
— драйверы и барьеры продукта;
— допустимые компромиссы;
— систему метрик.

5️⃣ Зафиксировать зоны ответственности:
— кто принимает решения;
— где границы бизнеса;
— где границы продукта;
— кто подключается в спорных ситуациях.

6️⃣ Планировать не только дорожную карту, но и критерии гибкости.
Что команда будет делать, если рынок или экономика покажут другую картину?

7️⃣ Регулярно погружаться в контекст друг друга:
— совместные интервью;
— просмотр пользовательских сценариев;
— участие в операционных процессах;
— тестирование продукта своими руками.

Потому что в реальности почти ни один запуск не идет ровно по первоначальному плану.

По мотивам доклада «Продукт и бизнес на равных: как договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели» Алены Медведевой на конференции ProductSense’25.

💙 VK
🖤 YouTube

@productsense

Читать полностью…

Брать ответственность совместно: роли продукта и бизнеса
Практики из «Авито»

Продолжаем говорить о взаимодействии продукта и бизнеса. После того как вы научились друг друга понимать и ставить общие цели, неизбежно следует этап распределения ответственности — у кого какая роль, кто что контролирует и решает. Это процесс из нескольких этапов.

1. Распределение ролей
В «Авито Товарах» система менеджмента компании довольно разветвленная, но решения могут принимать не все. Распределить ответственность помогает фреймворк DACI.

Подробнее о DACI
D (driver) — драйвер, управляет процессом принятия решения. В кейсе «Авито Товаров» это лидер продукта.
A (approver) — утверждающий, принимает финальное решение и несет за него ответственность. Таких людей будет два: ЛПР со стороны бизнеса и ЛПР со стороны продукта.
C (contributor) — участник, предоставляет данные, участвует в решении задачи. Это все сотрудники со стороны бизнеса и со стороны продукта, техническая команда.
I (informed) — информируемый, то есть тот, кого нужно держать в курсе принятого решения. Это, например, команда поддержки.

2. Ясные финальные точки принятия решений
В рассматриваемом кейсе это:
— продуктовые ревью;
— итоги тестов, кварталов, года.

3. Критерии эскалации
На случай, если представителям продукта и бизнеса не удастся договориться, заранее прописываются правила принятия решений с опорой на фокусы компании.

Таким образом делится зона экспертности и ответственности:
бизнес — за ассортимент и привлечение партнеров;
продукт — за пользовательский опыт и тест новых инициатив.

Практики, которые помогают создать единый контекст
Чтобы бизнес и продукт понимали друг друга — не только на уровне слов, но и на уровне принятия решений и приоритетов, — полезно погружаться в контекст друг друга.

Продукт может:
— отвечать на запросы в команде поддержки;
— проводить клиентские интервью вместе с отделом продаж;
— прослушивать звонки;
— выходить на работу в пункты выдачи заказов.

Бизнес может:
— проходить путь пользователя от начала до конца;
— участвовать в тестировании, дизайн-ревью;
— разбирать архитектурные ограничения и зависимости в понятном формате.

Пример:
В «Авито Товарах» есть регулярная практика: раз в квартал собираться большой кросс-функциональной командой и прогонять основные сценарии пользователей. Так уже покупали шуруповерты на «Авито», продавали свои личные вещи и выбирали бетонные блоки.

Общий ритм
Дополняют общую слаженную работу простые договоренности и ритуалы:
— четкие циклы;
— принципы обратной связи;
— единые каналы коммуникации;
— бизнесовые и продуктовые ревью.

Такая многоуровневая проработка взаимодействия продукта и бизнеса требует времени, терпения и вовлеченности обеих сторон. И этот процесс нельзя назвать конечным: каждый раз будут новые вызовы и новые глубины. Но это дает ясность в приоритетах, экономит время и нервы, позволяет совместно находить сильные решения.

По мотивам доклада «Продукт и бизнес на равных: как договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели» Алены Медведевой на конференции ProductSense’25.

@productsense

Читать полностью…

Единая цель и стратегия для продукта и бизнеса
Продолжение кейса «Авито Товаров»

Сделать так, чтобы продукт и бизнес говорили на одном языке, понимая приоритеты друг друга, — важный, но еще только первый шаг к плодотворной общей работе. Следующим этапом нужно совместно сформулировать общую цель и стратегию. Чтобы не просто переводить задачи на язык друг друга, а изначально делать их сообща.

Что неодходимо, чтобы бизнес и продукт работали слаженно на стратегическом уровне:
— Сформировать совместную стратегию продукта и бизнеса
— Сформировать бизнес-повестку в продукте
— Декомпозировать цели с учетом влияния на них бизнеса и продукта
— Проговорить, где допустим риск, а где нужна надежность
— Гибко распределить инициативы
— Синхронизировать цели и KPI

Как это было в «Авито Товарах»:

Если бы в категории строительных товаров за стратегию отвечал только бизнес, то он бы опирался только на два больших сегмента аудитории:
🟦 «хозяйственные умельцы», которые уже знают, что им нужно, и тщательно выбирают нужные товары в текущей структуре классифайда;
🟦 «горожане», которые привыкли листать красивые референсы и мечтать, что их дача будет как в Pinterest, это пока не охваченная аудитория.

Выделив эти сегменты, бизнес мог бы посчитать «горожан» зоной роста: привлечь нужный им ассортимент, запустить маркетинговую кампанию, нагнать трафика.

Но для продуктовой команды очевидно, что:
➡️ текущая аудитория «умельцев» лояльна к сайту, но тоже начнет уходить, если ничего не будет меняться и улучшаться;
➡️ новая аудитория «горожан», вероятнее всего, споткнется на первом шаге пользовательского пути, и получится «дырявое маркетинговое ведро».

Поэтому продукт и бизнес вместе стали обсуждать, что можно сделать прямо сейчас, чтобы усилить ценность для текущей аудитории:
Со стороны бизнеса — что ожидается от ассортимента, маркетинга и работы с продавцами.
Со стороны продукта — как можно снять барьеры, упростить путь пользователя, адаптировать опыт под новые сегменты.
Запланировали ряд тестов, чтобы понять, как можно привлечь новую аудиторию, — уже только после этого продумывать маркетинговые кампании.

Как только появилась общая цель — ее декомпозировали на драйверы с распределением ответственности: что лежит в плоскости бизнеса, а что в плоскости продукта. Соотнесли это все с дорожной картой и финансовой моделью.

В следующий раз продолжим разбирать кейс «Авито Товаров» — рассмотрим, как распределялись роли и ответственность.

По мотивам доклада «Продукт и бизнес на равных: как договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели» Алены Медведевой на конференции ProductSense’25.

@productsense

Читать полностью…

Лидерство без методичек: как управлять командой, когда вокруг хаос
Основано на реальных решениях команды Dodo

Спикер: Дмитрий Павлов

Мы работаем в сфере ресторанов быстрого обслуживания. На этом рынке сейчас царит кризис: маржинальность падает, гости экономят, слабые точки закрываются, налоги растут.

Менеджмент в смятении, команда в унынии: руководителю нужно одновременно резать лишнее, сохранять людей, держать фокус и не убить мотивацию. Как быть? Что делать? Как идти дальше, когда вокруг все плохо? В прошлом году я делился тем, как растить лидеров-решал. Сегодня поговорим с вами о том, как удерживать таких ребят в компании и двигать саму компанию и продукты вперед.

1. Пересмотреть продуктовый портфель

Мы завайбкодили (ни один разработчик не пострадал) вот такой продуктовый портфель. Взяли 2 млрд годового бюджета и распределили по «коробочкам». Показали команде. Суперполезно, чтобы отказаться от «перспективных» продуктов (вы знаете их по фразам владельцев продукта: «еще вот-вот и точно полетит, надо немного подождать»). В текущих реалиях главный принцип — «меньше, да лучше».

2. Поставить понятные цели

Иногда за целями не стоит ничего. А менеджеры должны это выполнять (а еще и заставлять других выполнять это и нести за других ответственность). Звучит не очень вдохновляюще, правда?

Мы в компании собрали кросс-командное планирование. И сформулировали цели сразу для нескольких команд: одна цель — несколько команд — один человек, который отвечает за синхронизацию. Люди понимают, для чего они делают те или иные инициативы и кто им может помочь в достижении их целей (кто так же, как и они, заинтересован в этом).

3. Сформулировать явные ожидания от лидера

Логика простая: письменно, с тотальным уровнем открытости, часто возвращаясь к обсуждению этих ожиданий. Также бывает, что для того, чтобы подзарядить или вдохновить лидера, мы предлагаем ему смену роли. Или не менять роль, но сменить фокус (например, сменить фокус СТО с технической роли на бизнесовую, так как в команде появились сильные сотрудники, готовые закрыть техническую часть).

4. Заморозить наём

Да, жестко. Но иногда приходится прибегать и к таким решениям. И тут возможно несколько вариантов:
— Правило «минус один». Задать себе вопрос: «Мы добежали до текущей точки с определенным набором ресурсов. Как нам оставить текущие показатели, даже если в команде станет на человека меньше?». При текущем уровне развития технологий вайбкодинг и использование ИИ вполне могут помочь с выстраиванием эффективных процессов.
— Объединить бюджеты или роли. Например, объединить коммуникационный и продуктовый дизайн. Отдать две команды одному лидеру. И да, несмотря на то, что тяжело и от части задач мы отказываемся, мы не должны снижать градус требовательности к проектам, продукту и конечному результату.

5. Выйти в поля

Важно слушать людей на местах (и иногда бывает, что они правда лучше знают, достижимы ваши метрики в реальных боевых условиях или нет). Иногда важно честно признаться своим лидерам, что в чем-то ты не разбираешься и готов принять решение специалистов. Не бояться помогать и самому брать часть задач.

Также работает приглашение внешних экспертов. Чтобы посмотреть на продукт другими глазами. Так у нас внутри появился свой Dodo Secret Club, где раз в две недели мы приглашаем внешнего эксперта с рынка и обмениваемся опытом без «успешного успеха», а так, как было на самом деле.

И да. Последний пункт — проработать принятие 🙂. Все может пойти не по плану. И надо быть к этому готовым.

И завершить хочется цитатой Мацуситы Коносуке: «Вы можете иметь знания и талант, но без энтузиазма вы ничего не создадите».

@pplsense

Читать полностью…

Два жарких дня PeopleSense'26 так быстро пролетели 💔

Спасибо всем, кто был с нами — ищите себя в наших видео, сторис и на фотографиях. Делитесь с друзьями, командами и всем интернетом, если хотите. Вы супер!

Читать полностью…

Лидерство без методичек: как управлять командой, когда вокруг хаос
Основано на реальных решениях команды Dodo

Спикер: Дмитрий Павлов

Мы работаем в сфере ресторанов быстрого обслуживания. На этом рынке сейчас царит кризис: маржинальность падает, гости экономят, слабые точки закрываются, налоги растут.

Менеджмент в смятении, команда в унынии: руководителю нужно одновременно резать лишнее, сохранять людей, держать фокус и не убить мотивацию. Как быть? Что делать? Как идти дальше, когда вокруг все плохо? В прошлом году я делился тем, как растить лидеров-решал. Сегодня поговорим с вами о том, как удерживать таких ребят в компании и двигать саму компанию и продукты вперед.

1. Пересмотреть продуктовый портфель

Мы завайбкодили (ни один разработчик не пострадал) вот такой продуктовый портфель. Взяли 2 млрд годового бюджета и распределили по «коробочкам». Показали команде. Суперполезно, чтобы отказаться от «перспективных» продуктов (вы знаете их по фразам владельцев продукта: «еще вот-вот и точно полетит, надо немного подождать»). В текущих реалиях главный принцип — «меньше, да лучше».

2. Поставить понятные цели

Иногда за целями не стоит ничего. А менеджеры должны это выполнять (а еще и заставлять других выполнять это и нести за других ответственность). Звучит не очень вдохновляюще, правда?

Мы в компании собрали кросс-командное планирование. И сформулировали цели сразу для нескольких команд: одна цель — несколько команд — один человек, который отвечает за синхронизацию. Люди понимают, для чего они делают те или иные инициативы и кто им может помочь в достижении их целей (кто так же, как и они, заинтересован в этом).

3. Сформулировать явные ожидания от лидера

Логика простая: письменно, с тотальным уровнем открытости, часто возвращаясь к обсуждению этих ожиданий. Также бывает, что для того, чтобы подзарядить или вдохновить лидера, мы предлагаем ему смену роли. Или не менять роль, но сменить фокус (например, сменить фокус СТО с технической роли на бизнесовую, так как в команде появились сильные сотрудники, готовые закрыть техническую часть).

4. Заморозить наём

Да, жестко. Но иногда приходится прибегать и к таким решениям. И тут возможно несколько вариантов:
— Правило «минус один». Задать себе вопрос: «Мы добежали до текущей точки с определенным набором ресурсов. Как нам оставить текущие показатели, даже если в команде станет на человека меньше?». При текущем уровне развития технологий вайбкодинг и использование ИИ вполне могут помочь с выстраиванием эффективных процессов.
— Объединить бюджеты или роли. Например, объединить коммуникационный и продуктовый дизайн. Отдать две команды одному лидеру. И да, несмотря на то, что тяжело и от части задач мы отказываемся, мы не должны снижать градус требовательности к проектам, продукту и конечному результату.

5. Выйти в поля

Важно слушать людей на местах (и иногда бывает, что они правда лучше знают, достижимы ваши метрики в реальных боевых условиях или нет). Иногда важно честно признаться своим лидерам, что в чем-то ты не разбираешься и готов принять решение специалистов. Не бояться помогать и самому брать часть задач.

Также работает приглашение внешних экспертов. Чтобы посмотреть на продукт другими глазами. Так у нас внутри появился свой Dodo Secret Club, где раз в две недели мы приглашаем внешнего эксперта с рынка и обмениваемся опытом без «успешного успеха», а так, как было на самом деле.

И да. Последний пункт — проработать принятие 🙂. Все может пойти не по плану. И надо быть к этому готовым.

И завершить хочется цитатой Мацуситы Коносуке: «Вы можете иметь знания и талант, но без энтузиазма вы ничего не создадите».

@pplsense

Читать полностью…

У опыта есть побочный эффект

Чем выше уровень специалиста, тем меньше он получает сигналов для проработки навыков. Коллеги привыкают к его стилю работы. Подчиненные не всегда готовы спорить. Руководители чаще оценивают результат, чем способы его достижения.

И получается, что обратной связи по зонам роста у опытного менеджера нет. А самостоятельно заметить их бывает сложно — особенно те, что проявляются в работе через других людей. И еще сложнее — разобраться в них системно.

Поэтому мы составили карту развития руководителей — большую структурированную подборку компетенций и инструментов, которая поможет увидеть свои слепые зоны и проработать их вовремя.

👆 Смотреть карту →

А для тех, кто хочет не только читать, но и практиковаться, мы проводим конференцию PeopleSense’26.

На ней руководители продуктов, команд и компаний разбирают управленческие кейсы, делятся рабочими инструментами и помогают решить ситуации, которые редко описывают в продуктовых книгах.

Многие навыки из подборки можно будет сразу отработать на мастер-классах и обсудить с руководителями, которые уже прошли этот путь сами.

💻 Подробности на сайте →

@productsense

Читать полностью…

Какие вопросы помогают быстро понять реальный интерес стейкхолдера

Стейкхолдеры редко приходят к менеджеру продукта с реальной проблемой. Чаще они приходят уже с решением: «нам нужен дашборд», «добавьте интеграцию», «сделайте как у конкурента». Казалось бы: выглядит как вполне понятная задача. Но внутри может быть совсем другой запрос.

Если просто начать делать то, что попросили, – можно сделать задачу, но не решить проблему. Поэтому цель менеджера продуктов — не просто принять требование в работу, а отделить позицию от интереса.
Позиция — это то, что человек просит.
Интерес — это причина, по которой он этого хочет. Если не докопаться до интереса, команда рискует сделать «правильную» фичу для неправильной проблемы: ресурс потрачен, стейкхолдер формально получил то, что просил, но бизнес-результат не изменился.

Решение для таких ситуаций — задавать вопросы. Причем такие, которые помогают увидеть суть и не превращают беседу в допрос. Вопросы должны звучать не как проверка компетентности стейкхолдера, а как способ точнее решить его задачу. Тогда вы не выглядите человеком, который вставляет палки в колеса, а становитесь партнером, который помогает найти кратчайший путь к результату.

Ниже — небольшая шпаргалка и цель каждого вопроса. Применив их, вы сможете выработать решение проблемы через новые фичи, а не просто сделать что-то «для галочки».

📋Шпаргалка вопросов

— Что стало триггером этого запроса?
цель: узнать, почему такой запрос появился

— Почему эта тема стала актуальной именно сейчас?
цель: понять, какие изменения случились, почему приоритеты изменились, как определялась важность

— Что должно измениться, если мы это сделаем?
цель: понять, какой результат ожидается

— На какую метрику или бизнес-результат это должно повлиять?
цель: понять конечную метрику бизнеса, для которой внедряем изменения

— Что будет, если мы не сделаем это в этом квартале?
цель: определить, насколько это критично

— Какой риск вы хотите закрыть этим решением?
цель: выявить скрытые риски

— Кто основной пользователь или внутренняя команда, для которой мы это делаем? Кто еще заинтересован в этом решении или может быть против?
цель: определить полный круг стейкхолдеров

— В какой ситуации человек будет этим пользоваться?
цель: закрыть все сценарии использования

— Почему вы считаете, что именно такой вариант сработает?
цель: понять критерии выбора решения

— Что уже пробовали или обсуждали до этого?
цель: узнать альтернативы и причины, по которым они были отброшены

— Чем нельзя пожертвовать: скоростью, качеством, стоимостью, контролем, масштабируемостью?
цель: учесть все ограничения

— Как мы поймем через месяц, что задача действительно решена?
цель: измерить успех, заранее определить критерии результата

И да, даже если вы думаете, что все спросили, на этапе валидации требований к разработке полезно пройтись по документу с теми же самыми вопросами, чтобы проверить уже не стейкхолдера, а себя самого.

@productsense

Читать полностью…

❤️ 10 дней до повышения цен на PeopleSense'26

Конференция для менеджеров и руководителей приближается — уже 4–5 июня в LoftHall #4 в Москве и онлайн будем делиться:
— управленческими кейсами;
— решениями для своей и командной эффективности
— опытом внедрения ИИ в процессах.

А еще много общаться, знакомиться, консультироваться у экспертов и топ-менеджеров по своим задачам, отдыхать от суеты в атмосферном месте.

До 23:59 31 мая можно забронировать себе и своей команде места по текущим ценам.

Цены с 1 июня:

🟣 В эфире (онлайн)
33 000 → 36 000 руб.

🟣 Лично (Москва)
63 000 → 68 000 руб.

➡️ Посмотреть полную программу
➡️ Забронировать билеты

Подробности о конференции в канале @pplsense

Читать полностью…

5 финансовых ошибок продакта, которые вредят бизнесу

Умение видеть взаимосвязи между отдельными продуктовыми решениями и экономикой всего бизнеса все чаще звучит как база для менеджера продуктов. Но даже опытные команды все еще продолжают проходить похожие сценарии: радуются росту конверсии, удержания или числа активных пользователей — а через несколько месяцев обнаруживают, что прибыль почти не выросла или даже упала.

Проблема может долго оставаться незаметной, потому что возникает из цепочки, казалось бы, разумных решений. Пять ошибок ниже могут возникнуть в любых продуктах.

Ошибка 1. Оптимизировать метрику, не проверяя, что она делает с деньгами
Конверсия выросла, воронка стала короче — кажется, что это успех. Но рост одной метрики может быть обманчивым. Например, иногда оказывается, что новая когорта — это пользователи с более низким средним чеком, которые к тому же чаще возвращают товар или отменяют подписку в первый месяц.
Чаще всего это происходит, когда у продакта есть дашборд с продуктовыми метриками, а финансовые показатели находятся в другой системе и принадлежат другой команде.

Ошибка 2. Не считать экономику по сегментам
Общая выручка растет — и это выглядит хорошо. Но за одной цифрой может стоять и прибыльный сегмент, который тянет компанию вверх, и убыточный, который прячется внутри общего числа и незаметно расходует ресурсы.
Эта ошибка появляется, когда разбивку финансовых метрик по сегментам откладывают до момента, пока уже не появится повод что-то заподозрить.

Ошибка 3. Не учитывать, что рост меняет структуру расходов
Пока объем продаж небольшой, дополнительный пользователь или заказ стоит компании копейки — текущая инфраструктура и команда поддержки справляются. При кратном росте это может измениться: в какой-то момент количество заказов / обращений / времени на платформе превышает возможности текущей команды или системы, и нужно добавлять ресурс резким скачком, а не постепенно.
При постепенном росте расходы не всегда растут так же постепенно. Ошибка — планировать масштабирование по тем же пропорциям, не проверив, где текущая экономика может сломаться.

Ошибка 4. Путать рост выручки с ростом прибыли
Промоакция подняла продажи — цифра в отчете о выручке выглядит отлично. Но если никто не посчитал, что скидка сделала с маржой на каждую единицу, может оказаться, что с увеличением продаж компания заработала примерно столько же или даже меньше.
Чаще всего это происходит потому, что выручка видна сразу и всем, а влияние на маржу нужно считать отдельно.

Ошибка 5. Доверять юнит-экономике, в которой нет части реальных затрат
LTV выглядит здоровым, CAC — приемлемым, соотношение между ними укладывается в норму. Но во многих компаниях юнит-экономика считается по упрощенной модели, из которой выпадает часть реальных затрат — например, поддержка, ручные операции, инфраструктура или сопровождение клиентов. И стандартный набор юнит-метрик может расходиться с полной картиной экономики продукта.

Ни одна из этих ошибок не говорит о некомпетентности конкретного сотрудника — часто причина в том, что нужные данные разбросаны по разным командам и системам. Но умение замечать эти пять паттернов в своих собственных решениях уже сильно снижает риск отрицательного влияния на бизнес.

На мастер-классах ProductSense'26 вы научитесь видеть и объяснять продукт в деньгах — и получите инструменты и подходы, которые сразу можно применять на практике.

⏩ Где деньги в продукте? Бизнес-симуляция про финансовые показатели, продуктовые метрики и экономику продукта
Евгений Адамов, Банк Эсхата

⏩ Цена процесса: деловая игра про поток, потери и рентабельность
Игорь Стрельников, Контур

⏩ Мозг и деньги: как настроить мозг для прибыли
Анна Обухова, бизнес-тренер

🔍 Подробнее о программе ProductSense'26 →

@productsense

Читать полностью…

Как делать взрывной рост в продуктах в ближайшие 10 лет: практики нейромаркетинга
По мотивам доклада Сергея Паращенко на ProductSense'25

Последние 10 лет менеджеры продуктов растили метрики воронки (CAC, конверсии, CTR, ретеншн, активация, средний чек), но, вспоминая известную мысль о том, что «точки роста находятся в зонах нашей некомпетентности», стоит задать себе вопрос: а куда мы вообще не смотрим?
Ответ — на поведенческие метрики.

Почему это стало критично именно сейчас?

Сменились поколения, и каждое родилось в своем контексте:
Родившиеся до 1970-х — жили в дефиците, продукта попросту не было. Любой появившийся продукт имел сверхценность, ради него готовы терпеть боль (ехать через весь город, например).
Следующее поколение (1970-1985) — дефицит остался, но ассортимент шире. Появляется сравнение: цена, качество, гарантии.
Миллениалы (1985-1997) — небольшой остаток дефицитарной травмы, но продукты уже появляются «то тут, то там». Выбирают не сам продукт, а эмоциональную привязанность к бренду и опыт.
Поколение зумеров и младше — дефицитарной травмы нет вообще, продукт доступен везде и у разных поставщиков. Поэтому сам продукт как единица потерял ценность — важнее становится как именно его получают и как проживают процесс.

Молодые поколения сравнивают свои когнитивные, эмоциональные и временные затраты на получение продукта — это и есть «стоимость транзакции», которую они готовы отдавать. У них, конечно, тоже есть отдельная травма: транслируемая ценность может не совпадать с реально приобретенной, отсюда недоверие и сверхчувствительность к клиентскому опыту и коммуникациям.

Чтобы попасть в потребности своего клиента, вам необходимо правильно транслировать ценность и доносить до него сравнение «ожидаемая выгода — переживаемая стоимость». Это достигается за счет выбора верного диапазона восприятия.

Как его определить?
Это можно сделать по таким параметрам, как модальность (визуал/текст/ощущения), темп и ритм сигнала, устойчивость к шуму, дискретность нервной системы (тонкость воспринимаемых сигналов). Если говорить с человеком не в его модальности, продажа проваливается — он вас буквально не видит.

Что делать уже завтра?

Если ваш продукт нормально размечен, вы уже с завтрашнего дня сможете собирать сигналы, которые помогут определить диапазон восприятия:
— время на странице;
— глубину скроллинга;
— на что пользователь реально реагирует (текст/пуши/баннеры);
— контекст (утром или вечером читается контент);
— скорость реакции на email и так далее.

Из этих данных вы сможете сделать выводы и адаптировать вашу коммуникацию по трем настройкам:

1. Тональность языка — под когнитивный стиль.
Пример Duolingo: тестируют уведомления, присваивают каждому пушу балл по срабатыванию на конкретного человека, собирают данные и подбирают под конкретного юзера тот пуш, что работает лучше всего; нулевые отсеивают и экономят бюджет.

2. Формат длительности — лонгриды для аналитического склада ума, микроформаты (баннеры, короткие видео) для тех, кто не может долго фокусироватья. ИИ сделал это доступным: разметить продукт стало проще и дешевле.

3. Канал в момент времени — у каждого свое «когнитивное окно»; утренний и вечерний email должны различаться, потому что к вечеру энергии меньше; голосовые каналы работают у аудиалов, картинки и видео — для тех, кто склонен к потреблению визуального контента.

Как итог — вы получаете один оффер, но в разной упаковке: «Готовое решение за 2 минуты» (пуш), сравнение трех вариантов (пост в соцсети), «как мы оптимизировали в 4 раза то-то» (лонгрид в Telegram).

Будущее поколение сверхценит, чтобы его просто понимали; важнее не ценность продукта, а то, как его получают. Уважение к функциональному диапазону каждого клиента даст взрывной рост в ближайшие 5–10 лет.

Больше докладов — в Академии ProductSense

@productsense

Читать полностью…

Telegram обновился. Мы тоже.

Думаем, вы заметили, что Telegram недавно добавил новые функции, а мы совсем недавно запустили Академию ProductSense. Решили совместить приятное с полезным: предлагаем вам обновить Telegram, чтобы узнать ответы на часто задаваемые вопросы про Академию ProductSense👇

Читать полностью…

Внедрить ИИ и не наступить на грабли
Перенимаем успешный опыт и учимся на ошибках компаний

Недавно мы разбирались, как определить, что ИИ в продукте действительно нужен, и даже дали подробный алгоритм для этого. Допустим, вы решили, что в вашем случае ИИ необходим. Что дальше? Какие ошибки бывают на пути внедрения и как их избежать?

На конференции ProductSense’26 вы сможете не только узнать о кейсах и практических наработках в этой сфере, но и лично пообщаться со спикерами и экспертами, чтобы разобраться в деталях и получить консультацию по своему запросу.

🔊 Вот какие темы нас ждут:

Как построить ИИ-продукт: от стратегии и процессов до сборки по слоям ценности
Максим Гавриков, АссистАгро

На кейсе компании разберем:
— Как оценивать необходимость внедрения ИИ.
— С чего начинать строить ИИ-продукт и что автоматизировать в первую очередь.
— Как заранее спрогнозировать перестройку рабочих процессов и подготовиться к ней.
— Как реалистично оценить срок подготовки стабильного решения.

Что ИИ ломает в продуктовой команде и почему старые роли больше не работают
Андрей Южаков, Райффайзен Банк

Рассмотрим перераспределение ролей на примере продуктовой команды, которая работает в сложной регулируемой среде:
— Как заметить, что старые процессы не выдерживают новую скорость.
— Какие проверки нужно внедрить.
— Как перестроить работу так, чтобы ИИ усиливал команду, а не снижал качество решений.

Продуктовый руководитель в эпоху ИИ-агентов: от исполнения — к решениям
Дмитрий Казаков, X5

На опыте X5 разберем:
— Как определить, что можно отдать ИИ-агентам, а что нельзя.
— Какие подходы к работе с ограничениями работают на реальных кейсах.
— Куда смещается «бутылочное горлышко» после автоматизации.
— Почему сознательно решили не делать агентов полностью автономными.
— Как меняется роль руководителя и какие навыки становятся критичными.

Квартальные планы против реальности: как связать стратегию, бюджет и людей в эпоху ИИ
Руслан Юсупов, Лидеры изменений

ИИ ускоряет процессы, но компания может не выдержать нового темпа и объемов, если стратегический фундамент не проработан. На примерах из информационной безопасности, разработки ПО, модного ретейла, нефтегазового дела и работы банков:
— Как связать квартальные цели со стратегией компании.
— Как выстроить правила управления квартальным ритмом и изменениями.
— Как учитывать ресурсную емкость и зависимости между командами.
— Как видеть 3 главных узких места производства.
— Как ввести сквозную оценку инициатив.

10–11 сентября на ProductSense’26 соберутся продуктологи разных отраслей: финансы, ретейл, разработка, коммуникации, медицина, образование и не только, — чтобы вместе прояснить векторы развития профессии и найти решения для своих задач.

📍 Москва и онлайн.
➡️ 40+ докладов
➡️20+ мастер-классов
➡️Нетворкинг-активности от организаторов и партнеров

Участвовать можно по отдельному билету на конференцию или в рамках подписки на Академию ProductSense.

Подробности на сайте →

@productsense

Читать полностью…

Как понять, нужен ли вашему продукту ИИ (часть 1)

Кажется, что в каждый продукт нужно встраивать ИИ — иначе за рынком не успеть. Из-за этого команды нередко начинают обсуждать модели и архитектуру раньше, чем отвечают на более важный вопрос: какую задачу вообще нужно решить?

Разберемся, как подойти к поиску решения системно и выбрать технологию, которая действительно выполняет задачу, а не просто добавляет в продукт модное слово «ИИ».

Не выбирайте решение, пока не ответите на вопрос: «Какую бизнес-метрику мы хотим изменить?»

Практика крупных компаний показывает: далеко не каждый ИИ-проект приносит измеримый результат. Поэтому прежде чем обсуждать решения и конкретные модели, стоит понять, есть ли у проекта понятный экономический эффект:
➡️ увеличить конверсию;
➡️ поднять продажи;
➡️ сократить время обработки документов;
➡️ снизить трудозатраты операторов.

Пока нет ответа на этот вопрос, обсуждать GPT, Qwen, RAG или ИИ-агентов просто рано.

Не всякая задача требует LLM

Сегодня слово «ИИ» почти автоматически ассоциируется с генеративными моделями. Но это лишь одна из технологий, которая не всегда релевантна задаче. Разберем, в каких случаях используются разные решения.

ML = машинное обучение
Если задача сводится к прогнозу, классификации или рекомендациям:
➡️ спрогнозировать спрос, успешность продажи, нагрузку контакт-центра;
➡️ оценить вероятность покупки или отмены доставки;
➡️ определить риск оттока;
➡️ сегментировать пользователей;
➡️ расставить клиентов контакт-центра по приоритету.

Это типичные задачи, где классический ML дешевле, стабильнее и понятнее в эксплуатации.

LLM = большие языковые модели
Если необходимо работать с большим количеством текста:
➡️ анализировать документы;
➡️ искать информацию;
➡️ готовить саммари;
➡️ менять тональность коммуникации;
➡️ генерировать ответы или код.

При этом важно помнить, что LLM — это не база знаний. Она умеет очень убедительно продолжать текст. Но если нужной информации нет в обучающих данных или она устарела, модель начинает достраивать ответ самостоятельно. Отсюда и появляются галлюцинации.

RAG = поисковая дополненная генерация
LLM, которая для ответа может обращаться к заданным источникам данных. Полезна, когда нужна точность с опорой на собственную базу знаний:
➡️ответ по внутренним регламентам и процессам;
➡️помощь на встречах по вопросам о продуктах;
➡️поддержка.

Дообучать LLM на общедоступной информации излишне дорого. Кроме того, весь открытый интернет уже давно оказался в обучающих выборках крупнейших моделей — это означает дефицит качественных данных.

Поэтому компании чаще используют RAG — модели дают доступ к корпоративным источникам: базе знаний, Confluence, Jira, CRM, регламентам и другим документам. В результате она отвечает на основе актуальной информации, может ссылаться на источник и значительно реже ошибается.

ИИ-агент
Ключевое отличие: чат просто отвечает, а агент планирует и выполняет действия через подключенные сервисы.

Пользователь собирается в отпуск: один агент может подобрать тур, второй — найти и купить билеты, третий — добавить поездку в календарь и отправить подтверждения на почту.

Команда небольших специализированных агентов, оркестрируемых верхнеуровневым «координатором», во многих сценариях оказывается эффективнее, чем попытка собрать одного универсального помощника. А еще они быстро развиваются, и управление ими становится проще.

В следующей части разберем частые ошибки при поиске ИИ-технологии. И фреймворк, который поможет сделать правильный выбор.

По мотивам мастер-класса «Нужен ли вашему продукту искусственный интеллект?» Михаила Войтко на ProductSense’25

@productsense

Читать полностью…

Открыли первые страницы докладов ProductSense'26 ✌

Программа ещё собирается, но с некоторыми темами уже можно познакомиться поближе.

Если коротко, то вот о чем точно будем говорить на конференции:
⏩ Как ИИ переписывает роли и процессы в командах
⏩ Как находить свой рынок и растить даже зрелый продукт
⏩ Как прокачивать само продуктовое мышление.

А теперь подробнее о докладах и мастер-классах.

«Продуктовый руководитель в эпоху ИИ-агентов: от исполнения — к решениям»
Спикер: Дмитрий Казаков
Что можно отдать ИИ-агентам, что нельзя, и какие навыки руководителя становятся критичными, когда работа смещается от «делаю руками» к «настраиваю систему».

«Что ИИ ломает в продуктовой команде и почему старые роли больше не работают»
Спикер: Андрей Южаков
Когда один человек выдаёт больше, чем раньше делала целая цепочка специалистов, привычное разделение ролей становится неактуальным — разбираем, как перестроить команду под новую скорость.

«Как не промахнуться с новым продуктом: шаги и метрики для поиска своего рынка»
Спикер: Диляра Бутковская
Какие метрики показывают живой спрос, а не просто интерес, и как по ним точно вписать продукт в рынок.

«Ставка на рост: как перестроить продуктовый процесс в зрелом продукте»
Спикер: Галина Ширанкова
Что делать, когда сильной идеи и точечных улучшений уже мало, — на примере Историй «ВКонтакте» о том, как кратно ускорить рост в зрелом продукте.

«Трансформация продуктовой работы: как сохранить эффективность при рыночных изменениях»
Спикер: Евгений Васильев
Как вовремя заметить, что автономия команд перестала работать, и перестроить процессы и зоны ответственности под новую реальность.

«За пределами глубинных интервью: количественная сегментация для продуктовых команд» (мастер-класс)
Спикер: Алена Киселева
Интервью показывают запросы пользователей, но не их масштаб. Разберем, как количественная сегментация подсказывает, на кого делать ставку.

«Проклятие опыта: как эволюционировать из эксперта в исследователя» (мастер-класс)
Спикер: Дарья Маткина
Практика про главный навык сильного продуктолога — отделять факт от интерпретации и предположения.

Скоро опубликуем больше тем и спикеров, следите за новостями 👀

@productsense

Читать полностью…

Участие в ProductSense’26 стало доступнее

«Кризисы приходят и уходят, а профессионально расти хочется всегда», — сказал мудрец, взмахнул волшебным курсором, и появились на свет билеты доселе невиданные да подписки диковинные.

Вот, какие возможности теперь есть в ProductSense:

🪄 Быть на ProductSense’26 вживую, но без обедов и вечеринки
Если вам достаточно кофе-брейков и угощений на партнерских площадках, а вечером первого дня хочется не шумной тусовки, а уединенного общения или отдыха.

→ Мы просто убрали из классического офлайн-билета обеды и вечеринку, и получилось дешевле.

Билет «Лично: Программа»:
47 000 руб. до конца июня
53 000 руб. с 1 июля
(Доступен и для самостоятельных, и для корпоративных покупок)

🪄 Быть вживую на ProductSense’26 + онлайн на PeopleSense’27 + смотреть весь архив нашего контента в течение года
Если хотите развиваться постоянно, а кроме менеджмента продуктов вам интересны работа с командой, личностный и карьерный рост, ИИ-инструменты и прочие смежные профессиональные темы.

→ мы запустили годовую подписку на наши материалы с доступом к онлайн-трансляциям всех конференций от ProductSense и офлайн-участием в одной из них на выбор по билету «Лично: Программа»

Подписка «Академия ProductSense с конференцией»:
39 900 руб. в год.
(Да, это дешевле, чем просто билет на конференцию — но оплатить можно только с личной карты)

🪄 Быть онлайн на ProductSense’26 и PeopleSense’27 + смотреть весь архив нашего контента в течение года
Если приезжать на площадку неудобно, а познакомиться со свежими кейсами и актуальными темами хочется.

→ есть годовая подписка на онлайн-участие в двух конференциях и доступ ко всем материалам из нашей базы: микрокурсам, записям конференций, вебинаров и т. д.

Подписка «Академия ProductSense с эфирами»:
19 900 руб. в год.

🪄 Всей командой быть онлайн на ProductSense’26 и PeopleSense’27 + смотреть весь контент в течение года
Если хочется регулярно развиваться и участвовать в конференциях всей командой, но не офлайн.

→ можно расширить годовую подписку на всю команду или даже компанию: онлайн-участие в двух конференциях и доступ ко всем материалам из нашей базы: микрокурсам, записям конференций, вебинаров и т. д.

Подписка «В трансляции» для 5 человек:
150 000 руб. в год.
(Стоимость зависит от количества участников — пакет можно выбрать при оформлении)

Что еще:
— По-прежнему доступен классический офлайн-билет с полной программой и питанием — «Лично»:
59 000 руб. до конца июня
65 000 руб. с 1 июля
— Есть варианты подписки на «Академию» с доступом только к архиву материалов:
3 990 руб. на 3 месяца
12 990 руб. на год

🏷 Выбрать свой вариант участия →

@productsense

Читать полностью…

Новости ProductSense’26: первые темы и спикеры

Мы переходим к активной подготовке конференции ProductSense’26 — и вот что уже известно.

Конференция пройдет:
🗓 10–11 сентября
📍 В Москве (ЦМТ) и онлайн

Сквозная тема этого года — «Фундамент и эволюция: как меняется продуктовая работа».
Все выступления делятся на три трека: два с докладами и один с мастер-классами. Первые спикеры и темы уже на сайте.

Трек «Инструменты и границы их применимости»
Разберем, как применять уже привычное: где инструмент работает, где не работает, от чего зависит результат, где возникает ложная уверенность.

🔵 Аудит пользовательского опыта — недооцененный компас менеджера продукта для зрелых сервисов
Ирина Полуяхтова, Red Collar

🔵 Оцифровываем воронку для бизнеса: как находить точки роста на каждом этапе пути пользователя
Захар Покудов, Циан

🔵 Дерево метрик: как не быть заложником интуиции и выстроить понятную систему принятия решений
Таслима Сагдиева, Skyro

🔵 Стресс-тест продуктовых гипотез с помощью агентных ИИ-систем
Сергей Синяков, Positive Technologies

Трек «Системы, процессы и организационные контуры»
Посмотрим, как строятся рабочие системы, меняются процессы и подходы к взаимодействию сотрудников и подразделений.

🔵 Квартальные планы против реальности: как связать стратегию, бюджет и людей в эпоху ИИ
Руслан Юсупов, Лидеры изменений

🔵 Трансформация продуктовой работы: как сохранить эффективность при рыночных изменениях
Евгений Васильев, ВКонтакте, VK Видео и VK Музыка

🔵 Как превращать консервативных экспертов в союзников с горящими глазами
Иван Дьяченко, betterthan.today

🔵 Что убьет ваш продукт? И как построить устойчивую ценностную архитектуру, которая его спасет
Иван Чернов, UserGate

Трек «Практические мастер-классы»
Попробуем применять инструменты и методики в действии — где-то в ситуационных кейсах, а где-то сразу в своих проектах.

🔵 В точке напряжения: работа с состоянием в конфликтах и переговорах
Татьяна Шумилова, консультант для лидеров и команд

🔵 «Бесят встречи!», или Как сделать так, чтобы выходить со встреч с результатом
Наташа Епейкина, ведущая стратегических сессий

🔵 Проклятие опыта: как эволюционировать из эксперта в исследователя
Дарья Маткина, эксперт клиентского опыта

Больше спикеров и тем — на сайте конференции →

P. S. А еще мы придумали новые варианты участия, чтобы больше менеджеров продуктов и им сочувствующих могли присоединиться к нашей большой профессиональной тусовке. Скоро все расскажем, следите за новостями.

@productsense

Читать полностью…

Спасибо МТС, Битрикс24 и Selectel — вы сделали PeopleSense еще насыщеннее

МТС

🔥 нетворкинг
В очереди за вкусным кофе и коктейлями в «Лесу связи» участники знакомились, общались, а иногда даже уступали друг другу места.

🔥 деловая программа
Ни одного свободного пуфика на панельной дискуссии и мастер-классе. Возможно, кто-то даже подслушивал из кустов. Мы не проверяли.

🔥 экспертность
39 резидентов нетворкинг-зоны — топы не только из МТС освободили в своих календарях 2 дня для встреч со всеми желающими и ответили на волнующие участников вопросы.

🔥 шопинг
Дождевики и павербанки в мерчшопе разлетелись как горячие пирожки, а участники признавались, что набирали валюту для обмена на мерч всеми возможными способами (нашли время пройти викторину, что вы там подумали!).

Битрикс24

🔥 интерактив
Усложненные (утяжеленные магнитами) продуктовые пазлы на время — это челлендж не для слабонервных.

🔥 продуктовый портрет
Без регистрации и СМС участники смогли узнать, кто они в продуктовом мире на самом деле (например, человек в душе повелитель дашбордов, а занимается кодингом).

🔥 отдых
Лаунж-зону с лимонадами в обратной связи отметили многие участники. Именно там они проводили свои перерывы. Вот как выглядит успешный успех.

Selectel

🔥 тирексы
Стратегически расставленные по всей зоне так и манящие их стащить очаровательные тирексы стали настоящей проверкой на прочность (насколько нам известно, ни один тирекс не пострадал).

🔥 артефакты
Возможность сразу забрать на физическом носителе (бумаге) запечатленный в фотобудке момент — залог хороших воспоминаний.

🔥 подкаст
Записывали оба дня, но не все смогли поучаствовать: все-таки в 2 сутках нет 500+ часов. К сожалению.

🔥 вайб
Виниловый проигрыватель на площадке, ретро-композиции и возможность получить запись подкаста на пластинке — ну это точно плюс вайб.

МТС, Битрикс24, Selectel — это не только спонсоры конференции PeopleSense. Это очаги приятного вайба мероприятия.

@pplsense

Читать полностью…

Как продукту найти общий язык с бизнесом
База коммуникаций + пример «Авито»

И у продукта, и у бизнеса цель одна — развитие и деньги. Но живут они в разных системах измерения, с разными приоритетами и стилем работы.

Продуктовая команда — думает о потребностях аудитории, о донесении ценности. В основе ее культуры, как правило, поддержка, недопустимость давления, эмпатия.
Бизнес — сосредоточен на финансовых показателях, увеличении доли рынка, инвестициях. Его культура — это авторитарный стиль, амбициозность и нетерпипость к ошибкам, радикальный фидбэк, ожидание быстрого результата.

При этом бизнес имеет свои суперсилы:
— чувствует рынок;
— видит закономерности до того, как это проявится в метриках;
— имеет прямой контакт с клиентами, партнерами, сделками;
— быстро генерирует идеи, опираясь на экспертность и насмотренность.

И продукту полезно с ним «дружить». А для этого нужно говорить не только о том, что важно самой продуктовой команде.

База коммуникаций с бизнесом:
➡️ Вести диалог в понятных терминах. То, что кажется естественным продакту, для бизнеса — «птичий язык».
➡️ Опираться на данные и эксперименты.
➡️ Раскладывать цели на конкретные драйверы.
➡️ Продумывать финансовую модель.
➡️ Предлагать Input-Output-метрики (прокси-метрики)

Вот как к этому пришли в «Авито товарах».

Основной фокус был на категоризации: сделать ее разветвленной, с понятной иерархией, нативной для конкретной категории товаров — чтобы каждый новый тип товаров в продаже можно было легко классифицировать продавцу и найти покупателю. То есть функция описывалась через ценность для пользователя.

Было:
1) «Мы делаем хорошее дерево категорий».
2) «Мы работаем с пользовательским долгом».
3) «И с исторической давностью.

Но для общения с бизнесом команде нужно было перевести свои приоритеты на язык стратегических результатов, которыми живет бизнес.

Стало:
1) «Мы повышаем конверсию в сделку».
2) «Мы помогаем приводить партнеров и ассортимент».
3) «Мы оптимизируем расходы».
4) «Мы растим выручку».
5) «И еще ускоряем и удешевляем эти процессы».

После этого вопросы про инфомодель отпали. Остался вопрос: как делать это быстрее?

В следующих постах продолжим разбирать другие составляющие эффективной работы продуктовой команды с бизнесом.

По мотивам доклада «Продукт и бизнес на равных: как договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели» Алены Медведевой на конференции ProductSense’25.

@productsense

Читать полностью…

Внедрение искусственного интеллекта на 500 инженеров: как его растить и почему быстрее не становится?

Спикер: Марат Киньябулатов

Согласно опросам McKinsey, 88% организаций в 2025 году используют хотя бы один ИИ-инструмент. При этом всего 6% получили реальный эффект, а 43% инициатив были отменены или провалились. Основная причина провалов — отсутствие четкого понимания, зачем внедрять ИИ. Далее расскажу про наш опыт: гипотезу, примеры внедрения и эффект, который мы получили.

В нашей компании мы фокусируемся на том, чтобы быстро доставлять ценность клиенту. В delivery мы следим за тремя метриками:
1. Lead time — время от взятия задачи в работу до релиза.
«За сколько сделаем?»
2. Throughput — количество реализованных элементов.
«Сколько делаем?»
3. Defect rate — доля багов в общем потоке задач.
«Не ломаем ли ничего по пути?»

От внедрения ИИ мы ожидали, что сократим время, увеличим количество релизов и сохраним стабильный уровень ошибок.

Но как измерять само внедрение?

Мы использовали две метрики:
— MAU: сколько людей открывали инструмент за месяц;
— MAU 10+: сколько людей работали с ИИ 50%+ рабочих дней.
Так мы смотрели не только общий охват, но и регулярность привычки.

Почему люди сопротивляются внедрению ИИ?

— не понимают, зачем это нужно
— боятся выглядеть глупо;
— не знают, как преодолеть барьер входа;
— не чувствуют свою причастность к решению.

Мы думали, что, если просто дадим людям инструменты, они будут активно их использовать. Но люди пользовались чатом точечно, не встраивая ИИ в рабочий процесс.

Сейчас мы идем в сторону end-to-end agentic engineering — модели, в которой агенты берут на себя максимум рутинной и подготовительной работы, а инженер оркестрирует процесс на каждом этапе.
Чтобы к этому прийти, недостаточно просто нарастить использование агентов, следует развить необходимые скиллы, выстроить агентов под разные этапы разработки и дать инженерам полное понимание процесса разработки.

Как повышать использование ИИ?

Мы начали проводить хакатоны и воркшопы: рассказываем базовые принципы, даем реальные примеры, делим участников на команды и реализуем решения.

Особенно важно работать с руководителями. Если лидер сам показывает пример, команде проще пробовать новое без страха ошибиться.
По нашему опыту: если вовлечь техлида, до 40% его команды начинают пользоваться ИИ. Если настроить обмен опытом внутри команды — можно получить еще +10–15 п.п. активного использования.

Лучшие результаты получают те, кто выстраивает процессы вокруг ИИ, а не пытается адаптировать текущие. Поэтому делимся теми шагами, которые помогут вам начать внедрение.

Четыре шага:
1. Поймите, зачем вы это делаете.
2. Выберите первый набор метрик.
3. Экспериментируйте.
4. Валидируйте гипотезы.

ИИ не ускоряет разработку сам по себе. Он начинает работать на результат только тогда, когда у команды есть понятная цель, метрики, поддержка руководителей и готовность менять процесс, а не просто добавлять новый инструмент поверх старого.

@pplsense

Читать полностью…

А мы уже начали PeopleSense'26🫂

Два дня конференции об управлении командами, процессами и собой в классном летнем пространстве Москвы.

Переходите в канал @pplsense, чтобы следить за текстовыми трансляциями и узнавать интересные инсайты из докладов в числе первых👀

Читать полностью…

Зачем менеджеру продуктов прокачивать навыки руководителя и лидера

— Чтобы выстраивать партнерское взаимодействие со стейкхолдерами (а не просто брать задачу 🫡)
— Чтобы улаживать конфликты в команде
— Чтобы адекватно планировать время на работу, с учетом всех процессов и человеческих факторов
— Чтобы вести и сохранять команду в неопределенности
— Чтобы влиять без формальных полномочий
— Чтобы не выгорать в роли «человека между всеми»

Именно поэтому у нас есть отдельная конфереция PeopleSense — про управление командами, процессами и собой.

🗓 4–5 июня
📌 Москва (LoftHall #4) и онлайн

Программа полностью практикоориентированная:
🟣 Доклады с разбором кейсов компаний
🟣 Мастер-классы по конкретным инструментам и навыкам
🟣 Нетворкинг в разных форматах: быстрые знакомства, консультации с экспертами, неформальные и еще более неформальные активности, вечеринка и не только.

Если вам интересны практические идеи про то, как наладить процессы, свою и командную эффективность, применение ИИ-инструментов — это та самая возможность.

Цены вырастут 1 июня — а пока можно забронировать места по текущей стоимости, на оплату будет 14 дней.

➡️ Посмотреть полную программу
➡️ Забронировать билеты

Подробности о конференции в канале @pplsense

Читать полностью…

✏️ Не забыть подать заявку на ProductSense'26

Просто напоминаем. Осталась ровно неделя — до 31 мая включительно, чтобы стать спикером ежегодной конференции по управлению продуктами, которая собирает 1000+ человек.

⏩Все подробности — в посте и на сайте.

@productsense

Читать полностью…

Видимость важнее точности: как найти подход к управлению временем

Время — самый ограниченный ресурс менеджера. Но отследить, куда оно уходит, бывает сложно. Поэтому лишь немногие этим занимаются.

Когда люди начинают выстраивать систему вокруг того, куда уходит их время и как распределять его с пользой для себя, они сталкиваются с новыми сложностями. Например, некоторые попытки упираются в точность оценки:
— проанализировать каждую задачу;
— посчитать часы;
— придумать критерии полезности.

Но на практике работает другое — не точность, а видимость. Когда нагрузка становится прозрачной, люди сами начинают с ней что-то делать: режут встречи, закрывают календарь, отказываются от задач, которые не работают на их цели.

Как прийти к этому в команде — читайте в новой статье от Евгении Крупиной, лида продуктовой группы в «Контуре».

Читать статью →

Читать полностью…