7720
Канал о маркетинге, продажах и HR от Paper Planes Consulting Agency По методологии сюда: @ilia_balahnin
Зона извлечения прибыли того или иного продукта постоянно мигрирует по рынку. Этот процесс называется «миграцией потребительской ценности».
Когда компании не успевают отследить рыночные изменения, перестроиться под новые глобальные тренды и удержать прибыль в зоне своей выгоды, с ними может произойти то же, что произошло с Kodak.
Компания когда-то была монополистом на рынке фотопленки и фотоаппаратов в США. Более того, именно в Kodak изобрели цифровую фотокамеру — но руководство компании не оценило перспектив цифровой фотографии и продолжало заниматься в основном пленочными технологиями.
На рынок цифровых камер компания вышла с большим опозданием, потерпела большие убытки и вынуждена была прибегнуть к процедуре банкротства. После реструктуризации бизнеса в 2012–13 гг. вернулась на рынок, как поставщик решений для создания, обработки и печати изображений.
Есть два способа не попасть в ту же ловушку, что и именитая корпорация: защитить свою зону извлечения прибыли или мигрировать вместе с ней.
Про 10 стратегий удержания зоны извлечения прибыли можно почитать в нашей статье. А о том, как следовать за миграцией ценности, расскажу в следующем посте.
Коллеги, важная информация для тех, кто хочет в 2025 году использовать IT-бюджет с максимальной выгодой для своей компании.
Далеко не всегда миллионы, вложенные в автоматизацию процессов и новые ИТ-системы, улучшают операционную эффективность. Зачастую расходы на внедрение и поддержку растут с той же скоростью, что и доходы от продаж.
Одна из самых распространенных причин этой проблемы – отсутствие стратегического подхода к внедрению технологий.
Чтобы не ставить крест на IT-проектах, нужна стратегия. Важно проанализировать текущее состояние бизнеса, приоритизировать цели компании и выбрать оптимальные технологии для их достижения.
Ян Калиновский, руководитель группы проектов по цифровизации девелопмента KT.Team и Георгий Картвелишвили, партнер консалтингового Агентства Paper Planes, расскажут, как это сделать, на вебинаре «На чем сконцентрироваться в IT в 2025 году».
Вебинар состоится 17 декабря в 17.00.
Принять участие
На B2С-рынках ключевым способом выстраивания позиционирования является дифференциация. Чем более специфичен наш продукт или услуга, чем он сильнее отличается от продуктов или услуг конкурентов, тем проще построить позиционирование. Например, батончик, который утоляет голод, банк друзей и так далее.
В то же время надо понимать, что в B2B дифференциация является довольно нежелательным явлением. На первый взгляд это звучит странно, и некоторые предприниматели несколько неверно это понимают. То, что дифференциация в B2B нежелательна, еще не означает, что продукты или услуги в B2B должны быть такими же, как у всех. Нет, речь идет о позиционировании, то есть о тех словах, которыми вы рассказываете о вашем продукте/услуге.
Представьте, я решил предложить вам услуги своей бухгалтерской фирмы, но мои недобросовестные маркетологи научили меня строить продажу B2B услуги через дифференциацию. На встрече я говорю: «Мы самая необычная бухгалтерская фирма. Так, как мы делаем бухгалтерский учет, никто больше в мире не делает». Вряд ли вы купите мои услуги. Творческие бухгалтеры, тонко чувствующие аудиторы, нестандартно мыслящие юристы — все это, если вдуматься, не совсем то, чего хочет B2B рынок.
Необходимо четко понимать, что основополагающим именно в маркетинге B2B является не дифференциация, а другие вещи. Какие именно — сильно зависит от того, имеем ли мы дело со зрелым или с молодым B2B-рынком.
Про позиционирующие стратегии расскажу в следующем посте.
Многие знакомы с моделью жизненного цикла компаний, придуманной Ицхаком Адизессом. Данная модель описывает этапы развития компаний от стартапа до закрытия бизнеса и показывает барьеры + драйверы перехода на следующие этапы.
Любой ваш продукт/услуга на самом деле проходит аналогичный цикл жизни от зарождения до закрытия. Это актуально для B2C и B2B-рынка, но сегодня поговорим именно о B2B.
Согласно Джеффри Муру, любой продукт проходит через 4 этапа:
1. Ранний рынок или фанбаза. На этом этапе мы выводим наш продукт на рынок (зачастую выводим еще только MVP). В первую очередь его покупают самые лояльные клиенты. От них собираем обратную связь для дальнейших доработок.
Между фанбазой и всем остальным рынком располагается очень опасная зона – chasm («пропасть»), сюда попадают продукты, которые сразу вывели на массовый рынок, и они погибли. И вот тут важное отличие B2C и B2B. На B2B-рынке уже есть принятый стандарт продукта/бизнес-процесса, лучшее из имеющихся решений. И по большей части руководители производств или проектных отделов (или любого другого бизнес-юнита, отвечающего за реализацию основных продуктов компании) просто не готовы менять работающую систему на что-то совершенно новое. Как говорится «не ломай то, что работает». Чтобы этого избежать, новый продукт всегда должен проходить этапы раннего рынка и кегельбана (о нем далее).
2. Кегельбан. На этом этапе мы тестируем наш продукт среди более широкого клиента и создаем подпродукты на конкретные сегменты рынка.
Выбираем сегмент рынка (например, рынок медицины) и тестируем продукт исключительно с компаниями на данном рынке. Собираем обратную связь и адаптируем продукт под их потребности. И только когда представители данного рынка будут готовы покупать продукт без оговорок, можно двигаться дальше. И далее компания может развиваться двумя путями:
📌Итоговый продукт предлагать другим рынкам, для которых это будет актуально;
📌Для текущего рынка, который хорошо известен, создавать новый продукт.
Таким образом будет происходить выход на широкий рынок и переход на третий этап.
3. Торнадо. На этом этапе наш продукт хочет купить большое количество компаний. Наша задача — реализовывать в первую очередь стратегию производительности. То есть оптимизировать издержки любыми возможными способами. Когда основная часть рынка будет освоена, переходим на четвертый этап.
4. Main Street. На этом этапе продукт хочет приобрести оставшееся число компаний, которые не сделали это раннее. Так как здесь уже много других игроков рынка, то наша основная задача — сделать продукт еще более кастомизированным под потребности конкретной компании. Это позволит отстроиться от конкурентов.
Но рано или поздно наша маржинальность критически упадет из-за давления других участников рынка, и мы выведем продукт из игры.
Невзирая на стратегически верные маркетинговые ходы производителей и повышение
издержек на кастомизацию, продукт следует вовремя вывести с рынка. Это естественный процесс, как и поиск новых продуктов или вывод на этап кегельбана. В противном случае продукт ждет «смерть», чреватая потерянными инвестициями в отчаянных попытках удержать рыночную долю.
Поэтому так важно, чтобы у компании в любой момент времени были продукты на каждом из этапов жизненного цикла: и бестселлеры, и аутсайдеры, и так называемые «мелкие ставки». Именно такой продуктовый портфель можно считать сбалансированным.
Готовим для вас новые видео: о работе с текущей клиентской базой, ошибках в работе с CRM и моделях скоринга. ilyabalahnin?si=gRvkDjM4bT6FZ-uF">Подписывайтесь на мой канал, чтобы не пропустить новые выпуски.
Читать полностью…
Что смог сделать наш клиент с помощью интеграции ТХ-данных и оценки персонала в дашборды:
1. Перераспределить менеджеров по клиентским сегментам, сопоставив их компетенции с особенностями каждой группы клиентов. Например, есть сегмент клиентов, у которых много кресел в клинике, но при этом покупают они мало. То есть группа с большим потенциалом допродаж. Важно, чтобы с этим сегментом работали менеджеры, которые хорошо умеют развивать отношения с клиентом.
2. Составить общий план обучения и индивидуальные планы развития для персонала.
3. Выделить из всего отдела продаж сотрудников, у которых больше всего шансов стать успешными key account manager.
Проект завершился запуском комплексной программы обучения, включающей как корпоративные тренинги по ключевым компетенциям, так и индивидуальные планы развития, нацеленные на повышение эффективности каждого менеджера в своей роли.
Оценку компетенций мы можем посмотреть по каждому менеджеру отдельно, чтобы сформировать для них индивидуальную программу обучения. И сверить с его финансовыми показателями.
Читать полностью…
Чтобы подобрать для отдела продаж эффективную программу обучения, надо хорошо знать сильные и слабые стороны каждого сотрудника. И развивать у них именно те навыки, которые необходимы для вашей модели продаж. Тогда эффект от обучения будет очевиден.
Интеграция ТХ-данных и оценки персонала в дашборды позволяет строить корпоративные программы обучения на основе данных. Покажу, как это реализуется на практике на примере дашбордов, которые мы сделали для одного из наших клиентов.
В отделе продаж этой компании работает 50 менеджеров, сгруппированных по разным направлениям. Мы оценили компетенции каждого менеджера, опираясь на результаты нашего тестирования и обратную связь от руководителей. Оценку компетенций сопоставили с финансовыми показателями сотрудников. И получили группу графиков. Вот часть из них.
Недавно выступал перед коллегами на Матемаркетинге и решил поделиться с вами основными мыслями.
Многие компании, которые выстраивают культуру работы с данными, считают своей основной проблемой недостаточный уровень обучения аналитическому инвентарю продуктовых или иных команд. Но практика показывает, что корень проблемы в низком уровне аналитической культуры у бизнес-заказчиков. Как правило, бизнес-заказчики не понимают, как работать с цифрами и принимать решения с опорой на данные. Чтобы решить эту проблему, надо проделать путь из четырех шагов.
Шаг первый. Показать заказчикам, как данные связаны с их реальными бизнес-процессами.
Нам доводилось проводить много обучений в компаниях, которые уже обучались работе с данными до нас. И чаще всего предыдущие попытки обучения провалились из-за двух видов перегиба. Либо контент слишком простой, поэтому неинтересен топам. Например, unit-экономика. Либо контент слишком специфичный и технический. Например, «вот это корреляция, а это регрессия».
На практике топам нужно показать, как работа с данными и аналитические приемы завязаны на конкретные управленческие модели, которые они используют в своей повседневной бизнес-практике.
Шаг второй. Показать заказчикам, что наборы данных, с которыми мы работаем, довольно разнообразны: транзакционные, операционные, клиентские, employee данные. Бизнес-заказчика как человека, который обычно видит бизнес шире, чем аналитик, необходимо научить формулировать кросс-объектные гипотезы, которые охватывали бы разные наборы данных, из разных предметных областей. И искать золото там.
Шаг третий. Часто в рамках особых жанров по работе с данными, например, data sandbox, возникают гипотезы, которые в той или иной мере даже могут быть подтверждены данными. Но отсутствие ответственности за P&L этих проектов потом снижает вероятность качественного контроля за их реализацией.
Следовательно, надо, чтобы бизнес-заказчики ввели подходы, связанные с центрами финансовой ответственности. Чтобы продукт финансировался либо управляющей компанией, либо из текущего операционного P&L бизнес-юнита, которым он разработан.
И даже если продукт является скорее внутренним сервисом, чем сервисом, нацеленным на клиентов, а значит, не обладает потенциалом извлечения внешней прибыли, то, за счёт правильной системы ЦФО, можно добиться возникновения прибыли внутренней. И тогда ориентированные на извлечение дохода из своего ЦФО руководители будут ускорять реализацию проектов.
Шаг четвертый. Избыток legacy бывает не только в IT, но и в гипотезах по итогам работы с данными. И, равно как модель приоритизации по RICE помогает избежать заболачивания с точки зрения IT-контура, точно так же необходимо избегать заболачивания, с точки зрения продуктовых инициатив.
Поэтому важно, чтобы у бизнес-заказчика появился инвест-комитет, который по единым правилам и регламентам принимает решения о том, сколько денег, человеко-часов и иных ресурсов выделить на каждый продукт.
Большое спасибо всем, кто присоединился сегодня к вебинару. Завтра чат-бот Агентства Paper Planes отправит вам полезные материалы и фреймворки, которые фигурировали в лекции. Запись вебинара подготовим и пришлем до конца этой недели.
Подписаться на чат-бот
Начинаем через 5 минут. Присоединяйтесь, если хотите понять, почему стратсесии, как правило, не приносят результата, и как этого избежать.
Читать полностью…
Чтобы строить объективные прогнозы для бизнеса, руководителям необходимо отслеживать важнейшие изменения в экономике, реагировать на главные политические и социальные перемены, а также четко видеть глобальные тенденции.
Наш партнер, «КВК «Империя-Форум», приглашает высокоэффективных менеджеров, которые привыкли мыслить стратегически, на Десятый Совет экспертов «ОБРАЗ БУДУЩЕГО РОССИИ».
5 декабря в Москве ведущие аналитики, экономисты и политологи РФ подведут итоги уходящего года и сформируют прогнозы развития ситуации на международной арене и внутри страны на 2025 год.
Среди спикеров: Андрей Безруков, Дмитрий Евстафьев, Андрей Клинцевич, Дмитрий Тренин, Сергей Переслегин и многие другие.
Почетный гость встречи: Евгений Поддубный, Герой России, один из самых известных российских военных корреспондентов, заслуженный журналист РФ.
Постройте свою стратегию успеха, основываясь на прогнозах и рекомендациях ведущих экспертов страны.
Подробная программа по ссылке.
😊 Как digital-агентству разобраться в своём маркетинге и продажах
Мы договорились с агентством Paper Planes о цикле материалов для компаний, оказывающих профессиональные цифровые услуги.
Paper Planes сами являются профессиональной сервисной фирмой и понимают, что управление таким типом фирмы — особый случай. Любая ПСФ, консалтинговая, аудиторская, юридическая компания или диджитал-агентство, должна управлять 5 направлениями:
1. Маркетинг и продажи
2. Операционное — то, как компания выполняет работу
3. Финансы
4. Лидерство — корпоративная культура, ценности, миссия, видение
5. HR
Сегодня вышла первая статья, в которой Илья Балахнин, управляющий партнёр Paper Planes, рассказывает, как фирме осмыслить и организовать маркетинг и продажи:
👉
https://vc.ru/marketing/1653061-kak-digital-agentstvu-razobratsya-v-svoem-marketinge-i-prodazhah
Краткое содержание:
1. Зачем ПСФ знать путь своего клиента (CJM)
2. Контент-маркетинг должен быть экспертным
3. Строим экспертные продажи
4. Выводы
Сейчас большинство продуктов в диджитале, SMM, разработке, PR и так далее дошли до этапа коммодитизации — превратились из уникального в массовый, оказались на мэйн-стрит.
Конкуренция выросла. Клиенты стали лучше разбираться в продукте, многие сотрудники клиентов — это выходцы из агентств. Поэтому и требования к агентствам со стороны бизнеса растут, а воспринимаемая ценность падает. Лиды при этом стоят как чугунный мост, и маржинальность у большинства агентств снижается.
Чтобы справиться с вызовами этапа коммодитизации, жизненно необходимо систематизировать работу в маркетинге и продажах.
Центры финансовой ответственности – это один из самых оптимальных вариантов оргструктуры для компаний с семейным типом управления. Это можно увидеть на примере одного из наших любимых клиентов – компании Toshkent Gullari. Их история началась с небольшого цветочного магазина в центре Ташкента, который в 1973 году открыл Абдулазиз Мухримов. За 50 лет Toshkent Gullari превратился в символ флористики Узбекистана и бренд, известный за пределами своей страны.
Наша совместная работа, которая началась в 2021 году с маркетинговой стратегии, обернулась комплексной трансформацией бизнеса, включающей новую оргструктуру и ребрендинг компании. С коллегами мы внедрили омниканальные продажи и Data Driven Marketing и, конечно, построили центры финансовой ответственности. Кратко об этом рассказали в Медиа Paper Planes.
14 ноября в 19:00 по Мск буду участвовать в экспертной дискуссии, на которой мы с Андреем Бадиным обсудим, как выстраивать успешную стратегию компании, балансируя между продуктом и требованиями рынка.
Андрей – основатель и CEO компаний Product Lab, Проектные Сервисы с опытом более 20 лет в области проведения трансформаций. Автор Telegram-канала «Управляй иначе».
На эфире разберем:
• готовые принципы для настройки стратегии под ваш продукт;
• методы адаптации продукта под нужды рынка;
• понимание, как расставлять приоритеты между продуктом и рыночными потребностями;
• примеры из практики, которые помогут взглянуть на развитие бизнеса с новой стороны.
Будет полезно для владельцев бизнеса, продакт-менеджеров и всех, кто участвует в создании продуктовой стратегии. Присоединяйтесь.
Забронировать место на вебинаре
Сегодня снимали кейс ТК Ника Дент. Это один из крупнейших поставщиков расходных стоматологических материалов на российском рынке. Мой собеседник — основатель компании Алексей Гершт. Проект получился щедрым на сложные вызовы и от этого ещё более интересным. ilyabalahnin?si=gRvkDjM4bT6FZ-uF">Подписывайтесь, чтобы не пропустить выход новых видео и узнать, какую оценку Paper Planes в итоге поставил Алексей.
Читать полностью…
Почему на B2B-рынке не работает классическая дифференциация, я рассказал в предыдущем посте. Теперь поговорим о пяти основных стратегиях позиционирования, которые мы рекомендуем для B2B-компаний.
1. Позиционирование через ключевые факторы выбора
Когда рынок не очень сильно заполнен, то можно провести его исследование и выделить ключевые факторы выбора. Можно понять, почему клиенты «нанимают» именно наш товар/услугу, и сделать в своем позиционировании ставку на эти факторы.
2. Позиционирование на основе относительных преимуществ
На рынках, первично заполненных сильными игроками, на ключевых факторах выбора фокусироваться не получится. И поэтому необходимо выбирать модель относительных преимуществ. Кроме самых главных факторов существует набор значимых, но второстепенных характеристик, которые можно эксплуатировать в своем позиционировании, занимаясь, по сути, стратегией нишевания.
3. Позиционирование на основе инноваций или переучивания клиента
На третьем уровне, когда рынок насыщен игроками, которые захватили уже и относительные преимущества, оптимальной стратегией является новаторство. Компания старается «переучить» рынок и объяснить, что, если раньше клиенты, при выборе продукта или услуги, опирались на второстепенные факторы, а вот «настоящие эксперты/знатоки/ученые/лидеры мнений выбирают на основании того-то и того-то». Эта стратегия очень похожа на тезис о том, что «не все йогурты одинаково полезны».
4. Позиционирование на основе уникальных характеристик
Когда рынок забит игроками, которые выбрали для себя 3 предыдущих стратегии позиционирования, то на арену выходят компании, предлагающие не упор на клиентской ценности, а уникальную характеристику — «вишенку на торте». Такие компании отказываются от профилирования по ценности, но в свои продукты и услуги вносят какую-то особенную техническую деталь, которой нет у конкурентов.
5. Наконец, компаниям, не успевшим занять ни одну из 4 вышеупомянутых стратегий, остается лишь конкурировать ценой и эффективным подбором маркетинговых каналов. Такие компании и бренды инвестируют большие деньги в трейд-маркетинг (как on-, так и off-) и традиционную рекламу.
В своей практике встречал компании, где процессы отделов находятся на совершенно разных уровнях развития. Приведу методический пример, где специально утрирую ситуацию для лучшего понимания самой логики.
Возьмем связку работы отделов маркетинга и продаж. Маркетинг собирает базу целевых лидов, делает CPL ниже рынка, квалифицирует лидов и отдает в отдел продаж базу горячих потенциальных клиентов. В ОМ процессы на высоком уровне. И в этой же компании отдел продаж конвертирует эту самую базу в 2 раза хуже конкурентов, пишет КП только в эксель и после отправки КП никак не дожимает клиентов до сделки. Очевидно, в ОП процессы развиты слабо.
Основная проблема такой ситуации — результаты слабые у всей компании, хотя конкретный отдел работает хорошо.
О чем нам это говорит?
В рамках отдела/компании всегда нужно искать узкие бутылочные горлышки, которые тормозят работу всего потока создания ценности (об этом много пишет Элияху Голдратт). И работать в первую очередь над расширением бутылочных горлышек.
Чтобы это сделать, сначала нужно понимать ситуацию AS IS. То есть на каком этапе развития находится каждый процесс отдела/компании.
Всего выделяют пять уровней зрелости процессов, любой процесс в вашей компании будет на одном из этих уровней.
Первый уровень. Начальный. Процесс осуществляется случайным образом. Делаем что-то и когда-то, но делаем. Например, пришел директор и говорит «срочно продвигаем новые позиции». Мы запустили таргетинг.
Второй уровень. Повторяемый. Процесс планируется и отслеживается. Например, каждую неделю мы планируем тестировать новые аудитории в таргетинге и отслеживаем CTR + конверсии.
Третий уровень. Определенный. Процесс стандартизирован на уровне компании. То есть каждый текущий и новый сотрудник понимает, как в компании построен алгоритм по запуску тартетинга для продвижения нового ассортимента.
Четвертый уровень. Управляемый. Процесс измеряется и контролируется. Например, мы каждый месяц отслеживаем объем затрат на продвижение нового ассортимента через таргетинг, оцениваем количество кампаний и их эффективность.
Пятый уровень. Оптимизируемый. Процесс регулярно улучшается и автоматизируется. Мы регулярно анализируем эффективность разных рекламных кампаний по продвижению ассортимента. Выделяем лучшие практики и на основании этого пересматриваем стандарт.
Важно, что только на пятом уровне зрелости процессов можно начинать их автоматизировать. Иначе будет хаос.
После определения уровней зрелости вы ищете процессы, которые развиты хуже остальных. Определяете, что необходимо изменить для перехода на следующий этап. И включаете эту инициативу в перечень ваших инициатив на новый квартал.
При продаже своих товаров/услуг на B2B-рынке мы всегда имеем дело с 3 разными классами клиентов. Прежде чем их разбирать, важно понять одну мысль. В процессе переговоров вы сталкиваетесь с представителями каждого класса, а не с каким-то одним. Это большое отличие от В2С-рынка. Вам нужно научиться определять эти классы и выстраивать исходя из этого свое взаимодействие. Вспомогательный маркер — должность сотрудника на стороне потенциального клиента. Но это далеко не всегда отражает класс клиента.
Теперь подробнее про три типа клиентов на B2B-рынке.
Экономический покупатель. Ключевой фактор выбора — ROI. Они исходят из парадигмы, что любая инвестиция должна себя окупить. Таких клиентов волнует в первую очередь, сколько денег они смогут заработать, покупая ваш товар или услугу. Это может быть как в явном виде (купил новый станок за 5 рублей, сэкономил 10 рублей на издержках в производстве), так и в неявном виде (купил услуги консультантов, чтобы получить контакты из их клиентской базы и сделать дополнительные продажи).
Чаще всего экономические покупатели — собственники бизнеса, генеральные директора или коммерческие директора.
Технический покупатель. Ключевой фактор выбора — соответствие лучшему стандарту. Для них важнее всего итоговое качество продукта/услуги, которое они предоставляют своим клиентам. Поэтому любые изменения в производственном (в широком смысле слова) цикле должны быть четко нацелены на улучшение текущих процессов, оборудования и т.д. Также такому клиенту всегда важно показывать легкий процесс адаптации при внедрении. У них часто есть опасение, что в период адаптации качество продукта/услуги упадет, а это неприемлемо.
Чаще всего технические покупатели — руководители производств или проектные директора.
Конечный эксплуатант. Ключевой фактор выбора — удобство. Таким сотрудникам нужно будет ежедневно работать с нововведениями, которые привнесут ваш продукт/услуга. И для них важнее всего, чтобы это было удобно и не увеличивало их рабочий день. Хороший пример, когда конечный эксплуатант играет большую роль — внедрение CRM-систем. Собственник бизнеса и директор по продажам видят массу преимуществ во внедрении CRM. Но выбранная система настолько неудобна, что менеджеры просто не ведут ее согласно стандартам. Такое внедрение никакого результата не приносит.
Чаще всего технические покупатели — это менеджеры.
Подробнее о каждом типе клиентов и процессах работы с ними рассказываем на курсе «Маркетинг на основе данных». Доступно три формата обучения – переходите по ссылке и выбирайте тот, что подойдет именно вам.
Недавно с Андреем Бадиным, основателем и CEO Product Lab, в прямом эфире обсудили, какую роль в стратегии компании играет продукт и рынок. Очень благодарен Андрею за приглашение. Получился интересный разговор о том, что важнее – продуктоцентричность или клиентоцентричность. И с чего начать выстраивание стратегии вашей компании.
Когда к нам в Paper Planes приходят за стратегией, я почти всегда начинаю с вопросов о продукте. Потому что любые стратегические проблемы в конечном счете порождены неправильным управлением продуктовым портфелем. Пока продуктовый портфель не собран, всё остальное в стратегии, это, скорее, абстрактные рассуждения.
Если хотите узнать о возможных векторах формирования стратегии и о том, на каких рынках любой вектор, кроме продуктового, приводит к тому, что Клейтон Кристенсен называл «конфликтом варваров и патрициев», то посмотрите запись нашего совместного эфира.
И подписывайтесь на канал Андрея – @futurediscover
Там много интересного о стратегии и создании продукта.
А если отфильтровать данные по двум ключевым для key account manager компетенциям – развитие отношений с клиентами и умение выявлять ЛПР – то в правом нижнем углу графика мы увидим потенциальных кандидатов на позицию KAM.
Читать полностью…
Этот график показывает общую среднюю оценку менеджеров по 10 ключевым компетенциям и стандартное отклонение от этой оценки. Чем правее точка, тем выше средняя оценка этой компетенции в компании, а чем выше точка, тем больше амплитуда средней оценки этой компетенции у разных менеджеров. В данном случае мы видим, что, с точки зрения корпоративного обучения, в первую очередь необходимо развивать и выравнивать у команды умение выявлять потребности клиентов, участвовать в совещаниях, сдавать отчетность и анализировать эффективность. Потому что именно в этих компетенциях средняя оценка колеблется сильнее всего.
Читать полностью…
В Paper Planes чёрная пятница начинается сегодня!
Для тех, кто не успел на распродажу Академии (а таких было много), мы до конца недели возвращаем скидки до 86% на курсы от экспертов Агентства Paper Planes.
Студенты, прошедшие наши программы, формируют в своих компаниях системный подход к маркетингу и управлению на основе данных. Кейсы можно почитать здесь.
Если вам надо быстро создать Customer Journey Map. Если запутались в бизнес-показателях и не понимаете, за счет каких рычагов увеличить выручку. Если надо связать разрозненные действия сотрудников в единую карту стратегических инициатив. Переходите по ссылке и выбирайте то, что вам нужно. Доступ к купленным курсам будет открыт целый год.
Одна из самых сложных проблем для В2В-компаний заключается в том, что большинство технологических рынков являются достаточно зрелыми и даже старыми. Борьба за функциональность, надёжность и сервис уже позади, и теперь клиенты выбирают по цене. Когда рынок переходит на ценовой этап конкуренции, маржа рано или поздно схлопывается. Поэтому важно вовремя начать искать пути выхода из-под ценового давления.
Именно такую задачу и поставил перед Агентством Paper Planes сервис «Моё дело». Все продукты сервиса находятся на коммодитизированных рынках, когда из-за возросшей конкуренции уже сложно удерживать лояльность потребителя. В долгосрочной перспективе бездействие в этой ситуации может привести к снижению доли рынка. В кейсе рассказали, какие именно шаги помогли сервису «Моё дело» ликвидировать «бутылочные горлышки» и найти новые точки роста.
Вы еще успеваете присоединиться к вебинару «Что делать, когда стратегические сессии не приносят эффекта».
Читать полностью…
Регистрация на вебинар по ссылке.
Места для очного формата участия уже закончились, но вы можете присоединиться к мероприятию онлайн.
Любой компании для извлечения прибыли важно поддерживать баланс между стратегиями роста и эффективности.
Потому что, не применяя инструменты стратегии роста, вы не сможете увеличить масштаб вашего бизнеса. А без применения инструментов стратегии эффективности вы столкнетесь со взрывным ростом издержек, вызванных увеличением масштаба бизнеса.
Формула прибыли, разработанная Агентством Paper Planes, учитывает необходимость такого баланса. 21 ноября на онлайн-конференции «Completo Trends 2025» расскажу, как с помощью Формулы прибыли и работы с данными влиять на эффективность бизнеса и при этом продолжать расти: увеличить средний чек, сократить расходы на привлечение и удержания клиентов и внедрить показатели эффективности в ежедневную работу.
Полную программу «Completo Trends 2025» можно посмотреть здесь. Там много полезного. Присоединяйтесь к мероприятию, если хотите изучить тенденции в маркетинге и найти новые идеи для развития вашего бизнеса.
В соответствии с ФЗ, прикрепляю ниже номер регистрации канала, достигшего отметки в 10,000 подписчиков. Не пугайтесь:)
Читать полностью…
Скидки до 86% на курсы Академии!
Это распродажа, на которой вы точно не купите ничего бесполезного. Студенты, прошедшие наши программы, формируют в своих компаниях системный подход к маркетингу и управлению на основе данных.
Если вам надо быстро создать Customer Journey Map, то выбирайте курс «Маршрут построен!».
Если хотите разобраться, чем на самом деле должен заниматься маркетинг, и какие данные нужны, чтобы построить стратегию на основе данных, – «Введение в маркетинг».
Если вы самостоятельно разрабатываете маркетинговую стратегию для компании и при этом не понимаете, за что готовы платить клиенты, как управлять себестоимостью продукта, какие каналы продвижения эффективны, а какие нет – выбирайте курс «Маркетинг на основе данных».
Если у вас креативное или digital-агентство, команда разработчиков, консультантов или юристов, и непонятно как повышать прибыль, качество и скорость выполнения услуг, то выбирайте курс «Профессионал. Команда. Фирма».
Если ваши сотрудники при подготовке стратегии на следующий год забывают про анализ продукта через призму модели создания прибыли и ценообразование, то вам нужен курс «Мышление стратега».
Если вам надо связать разрозненные действия сотрудников в единую карту стратегических инициатив, выбирайте курс «Корпоративная стратегия».
Если запутались в бизнес-показателях и не понимаете, за счет каких рычагов увеличить выручку, то вам нужен курс «Формула прибыли Ильи Балахнина».
А если вам нужно всё и сразу, то получите доступ ко всем курсам Академии на год по специальной цене.
Распродажа продлится до 25 ноября. Переходите по ссылке и выбирайте то, что вам нужно.
В прошлом посте мы говорили о том, как выстроить логику воронок внутри промышленной CRM. Теперь расскажу, как смоделировать эти воронки.
По сути, моделирование воронок – это настройка этапов (столбцов канбана) и настройка событий, происходящих внутри этих этапов. Например, на второй день после попадания клиента в этап «КП подготовлено» должно произойти событие «Отправить дополнительные материалы».
Структура этапов и настройка событий внутри этих этапов зависят от четырёх составляющих.
Первая – это CJM в B2B. В B2B модель CJM состоит из четырёх этапов: определение проблемы, обзор решений, формирование требований, выбор поставщика. Если хотите изучить вопрос подробнее, то рекомендую книгу «Найден более быстрый маршрут». Главное, что важно понять сейчас: логика последовательности этих этапов должна быть соблюдена.
Дополнительно в вашей CRM может появиться специфический этап, связанный с тендером или подготовкой тендерного задания. Это актуально для отраслей, в которых требуется включение продукции в проектную документацию. Например, чтобы игроки рынка HVAC могли продать свою продукцию для объекта, проектировщик должен заложить её в проект.
Вторая важная логика, которую стоит учесть, это модель продаж. Если вы используете в работе модель продавца готовых решений, то у вас одна логика, а если модель собирателя комплектов, то логика совершенно иная. И эту логику необходимо инкрустировать в CJM. Подробнее про четыре модели продаж в B2B рассказал в этом видео.
Третье, что стоит учесть, это нюансы конкретного рынка и модели принятия решений на нем. Под моделью принятия решений понимается количество участников со стороны клиента, которые вовлечены в переговоры, и их роли. Здесь учитывается, какие значимые компоненты полной стоимости владения важны для клиента, насколько он разбирается в нашем продукте, и был ли у него предыдущий опыт взаимодействия с такими продуктами или услугами. Также нужно учитывать маркетинговые активности, которые мы предпринимаем. Например, если у нас есть ивенты, в CRM следует предусмотреть события, связанные с приглашением людей на ивенты и учётом их посещаемости.
И четвёртый пункт касается интересов аналитиков, которые будут использовать данные CRM для выдачи рекомендаций по улучшению процессов. Когда мы проектируем воронки в CRM, мы должны не просто вульгарно воспроизвести процесс, а подумать, как мы потом будем анализировать эффективность этого процесса. Для этого иногда нужно добавить дополнительные этапы, события или промежуточные чек-листы. Это позволит лучше структурировать воронку, отличать успешных клиентов от менее успешных. И видеть разницу между сделками, в которых вы одержали победу, и сделками, которые вы проиграли. Здесь рекомендую опираться на знакомую вам Формулу прибыли.