10690
Мои мысли про стартапы и продукты. Байрам Аннаков, фаундер and CEO onsa.ai - автоматизация B2B продаж Мой YouTube: https://www.youtube.com/BaykaAnnakov Мой LinkedIn: https://linkedin.com/in/bayramannakov
В апреле 2023го я показывал вам как сделать бота, натренированного на ваших данных. Некоторые из вас писали, что это стало классным толчком для того, чтобы сделать своих ботов; знаю, что в одном из ВУЗов это даже помогло создать целый курс. Также я заметил большой интерес к постам про использование chatgpt в работе продакта и про это спрашивают цифрового двойника.
Поэтому следующий стрим проведу про Generative AI, но с немного более широким взглядом. А именно посмотрим на эту область с 3х точек зрения: экономиста, фаундера/продакт-менеджера, и инженера. И, конечно, расскажу как и какими инструментами я пользуюсь
О чём?
Generative AI
1) Взгляд экономиста:
- "дешёвые" предсказания или что-то большее? влияние на будущее профессий
- централизация vs децентрализация; сработает ли правило 3х?
- экономика AI агентов: хайп или будущее? Как она могла бы выглядеть? Насколько большой могла бы стать такая экономика?
2) Взгляд фаундера/продакт-менеджера:
- как понять, какие задачи может решить Generative AI для заданной профессии или организации?
- дилемма инноватора не работает?
- основные этапы Generative AI проектов
- как тестировать такие продукты?
- какие метрики использовать для оценки вовлеченности?
- мои мысли про интерфейсы
3) Взгляд инженера:
- в чем ключевое отличие Generative AI от других типов машинного обучения?
- программисты больше не нужны?
- детерминированность vs неопределенность
4) Какими инструментами я пользуюсь или разработал для своего удобства
- генерация идей
- сбор и фильтрация информации
- подготовка и пост-обработка встреч
- исследования
- подготовка продуктовых артефактов: видение и стратегия, пользовательские сценарии, требования и т.п.
Когда?
24 марта, в воскресенье в 17.00мск. Если вы не сможете очно присутствовать, то получите запись встречи и все материалы (презентация, исходники, промпты) для изучения в комфортном темпе и в удобное время.
Бронируем билеты здесь: $25 (2250руб), каждый день цена растет на $5.
До скорой встречи!
В 2012 году посмотрел видео в фейсбуке про фаундера, который делал 2 мобильных приложения, одно — чтобы трекать перелеты, второе —чтобы трекать настроение.
Мне стало интересно, тк я увлекался разработкой приложений. Мы сконнектились и договорились о встрече на следующей неделе в Москве. А я как раз только-только собирался переезжать.
Через 7 дней я пил кофе с Байрамом, слушая как покупать инсталлы по $0.01-$0.03 и уменьшать стоимость за счет вирального эффекта.
После этого мы время от времени встречались, обсуждали стартапы, мобильные приложения, построение команд, хакатоны и не только. Байрам мне постоянно говорил: «Толя, хватит работать на дядю, давай сам».
Я увлекся ASO и конкурентным анализом для приложений, запустил AppFollow, а Байрам и его приложение App in the air были первыми бета-тестерами. На кухне в его офисе мы разгоняли, какой продукт можно сделать из всего этого.
Из забавного: когда я все-таки уговорил его на ASO, мы накрутили название приложение на 255 символов с классными ключевыми словами, чем поломали верстку iTunes на очередном фичеринге приложения)
Затем я уехал в Хельсинки, Байрам в Сиэтл и общение сошло на нет.
В этом году мы совершенно случайно списались в LinkedIn, и через неделю созвонились. Оказалось, что Байрам уже вышел из App in the air и запустил новый стартап Mindshare, цифровой двойник для экспертов, плюс ведет канал @ProductsAndStartups.
Я с удовольствием решил стать бета-тестером, и закольцевать эту историю) После брейншторма на виртуальной кухне, мы решили сделать совместный ивент через Mindshare: «B2C vs B2B стартапы: сходства и различия».
О чем мы хотим поговорить:
1. Как это делать одну компанию и продукт с нуля на протяжении 9-10 лет.
2. Стоит ли в 2024 году начинать делать мобильное приложение.
3. Продуктовые метрики в B2B vs B2C, в чем прикол?
4. Пипл-менеджмент ремоут англоговорящей команды под 100 человек.
5. Топ-3 бизнес книги, которые прочитали в 2023.
Для кого:
- для фаундеров и продактов, кто хочет переключиться с B2C на B2B или наоборот;
- для тех, кто хочет создать компанию с нуля.
Когда:
В следующий четверг 14 марта в 17:00 по мск. Если вы не сможете очно присутствовать, то получите запись встречи.
Бронируем билеты здесь: $20, каждый день цена растет на $5.
До встречи!
К чему я все это? Ловите себя на ситуациях туннельного зрения, суженного фокуса. Это немного как, когда вы заказали машину, которая вам нравится, но ее ждать 3 месяца, и вам предлагают взять такую же сейчас, но другого цвета. Не торопитесь закрыть сделку! Я знаю, что хочется звездочки на погоны, особенно когда вы только в начале пути! Лучше поищите книги, блоги, сайты и людей, которые в этот очень важный момент помогут вам приподняться над ситуацией и посмотреть на нее шире. Лучше рассмотреть (и поискать!) спектр позиций и сравнить их. Сформулировать свою BATNA-у. А потом смело идти или возвращаться в переговоры!
Удачи!
P.S. Поймали себя на похожей ситуации и хотите обсудить - вы знаете что делать
Галлюцинации chatgpt - это не баг, а фича, когда задача сгенерировать как можно больше разнообразных идей. Я показывал на одном из стриме, как при продумывании идеи использую его.
Но тут вышла хорошая статья от уже упоминавшегося тут Ethan Mollick о том, как это делать правильно. Как раз на примере задачи продакт-менеджера авторы выяснили, что:
1) По умолчанию группа людей генерирует более diverse идеи, чем gpt-4 --> можно выдохнуть
2) Но если подшаманить промпты, то все уже не так обнадеживающе для нас смертных. Например, если попросить LLM прикинуться Стивом Джобсом.
3) Chain-Of-Thought промптинг работает лучше всего и по разнообразности идей достаточно близко подходит к нам. При этом авторы пробовали и вдохновленные дизайн мышлением промпты, и на основе методов генерации идей от Harvard Business Review и тп.
Итак, берем Chain-of-Thought промпт на вооружение:
Generate new product ideas with the following requirements: The product will target college students in the United States. It should be a physical good, not a service or software. I'd like a product that could be sold at a retail price of less than about USD 50. The ideas are just ideas. The product need not yet exist, nor may it necessarily be clearly feasible.
Follow these steps. Do each step, even if you think you do not need to.
First generate a list of 100 ideas (short title only)
Second, go through the list and determine whether the ideas are different and bold, modify the ideas as needed to make them bolder and more different. No two ideas should be the same. This is important!
Next, give the ideas a name and combine it with a product description. The name and idea are separated by a colon and followed by a description. The idea should be expressed as a paragraph of 40-80 words. Do this step by step!
Спасибо всем, кто протестировал новую версию цифрового двойника. В этой серии постов буду отвечать на некоторые вопросы, с которыми не справился двойник.
Начнем с
"Привет! Расскажи пожалуйста, про способы оценки импакта от фич/проектов, особенно в условиях недостатка данных"
"I want to introduce subscription that gives 50% discount if user buys 6months subscription on access to educational webinars vs buys access to every event one by one.
Are there any benchmarks to ballpark estimate percentage of users who will accept such offer given that all of them saw it?"
Правило 3х - но для индустрий
С подачи Elad Gil-а, автора книги High Growth Handbook, прочитал недавно “The Global Rule of Three”: вкратце идея заключается в том, что рынки, как и живые организмы, развиваются по стандартному паттерну, который авторы называют “Правилом 3х”. Рынки, свободные от регулирования и высоких барьеров входа (см. стрим про анализ индустрии), в результате конкуренции организуются в 2 типа конкурентов:
1) full-line generailsts - дженералисты с широкой продуктовой линейкой, пожинающие плоды эффекта масштаба с ростом доли рынка
2) product or market specialists - специалисты, фокусирующиеся больше на маржинальности в противовес масштабу, и у которых есть предел, после которого повышение доли рынка приводит к снижению их финансовых результатов.
Собственно, причем тут правило 3х? Дело в том, что данные ряда рынков показывают, что в конкурентных и зрелых рынках есть место лишь для 3х дженералистов, но при этом многих специалистов:
1) Клауд: AWS, Azure, Google Cloud
2) Доставка еды: DoorDash, GrubHub, Uber Eats (купившие Postmates)
3) Онлайн супермаркеты: Walmart, Amazon, Target
4) Прокат авто: Enterprise, Hertz, Avis
5) Кредитные рейтинги: Experian, Transunion, Equifax
Обычно эти 3 дженералиста совокупно контролируют от 70 до 90 процентов рынка (или будут контролировать в результате эволюции отрасли). По некоторым продуктовым линейкам дженералисты и специалисты могут пересекаться, но обычно последние довольствуются 10-20% премией к средней маржинальности первых в этой категории товаров за счет фокуса и дифференциации. Вообще, эти мысли очень коррелируют с идеями Портера по 3м базовым стратегиям, и с мыслями основателя Boston Consulting Group (кстати, ученика Форрестера, автора системной динамики) по теме от аж 1976 года --> почитайте обязательно, особенно следствия из этой гипотезы, и revisit этой статьи почти 40 лет спустя. Важно, что именно в таких игроков предпочитают инвестировать VC.
А почему именно 3? Забавно, но наряду с системными факторами эволюции отрасли, авторы предполагают, что имеет место быть психология поведения потребителей и уже упомянутое мною правило 3х в контексте аргументации идей.
Думаю, нас ждет такая же динамика на рынках, связанных с AI, а именно: GPU (NVidia, Intel, AMD), компьюта (AWS, Microsoft, Google, Nvidia?), foundational моделей.
P.S. Хотите научиться анализировать свою индустрию - welcome на консультацию. За 1 встречу навряд ли уложимся, но точно сформируется понимание как это сделать и какие фреймворки использовать + получите запись стрима по анализу индустрии, если его пропустили.
Очередной дайджест 3 лучших постов из similar channels:
1) Егор опять разорвал своим переводчиком с продуктового на русский - “Я ментор и спикер” это про меня 🙂
Вообще, в свое время были очень популярны и забавны переводчики с менеджерского, булллшит бинго, ну и особенно мой любимый записки невесты программиста про айтишников и их сленг, поэтому Егор круто освежил.
2) Аня Булдакова про дизайн продукта вокруг цены и связку с jobs to be done
Я очень согласен про ценность фичи vs цену и что мы иногда планируем фичи в отрыве от этого. Я считаю, что это происходит, потому что цена может не быть важным фактором на определенном этапе и для определенного продукта и потому что мы недооцениваем свои трудозатраты, после того как фича запилена - она не воспринимается как ценная для нас. Но если заменить цену на другую метрику, которая важна на данном этапе, тогда получаем impact vs effort матрицу и планируем роадмап по той же логике, что и написала Аня.
3) Миша Табунов про аналитические обряды: что делать каждый день, неделю и месяц
Согласен про все обряды; из моего я бы добавил аналитику по обратной связи (рейтинги, обращения) и, опять же, в зависимости от этапа продукта я бы другие брал метрики на регулярный обзор вместо dau,wau и тп. Но главное именно то, что это обряд, это обязательные действия, это про держать руку на пульсе
Смотрел сегодня фильм и там прозвучал хороший вопрос: “Когда вы в первый раз почувствовали, что могли бы быть лидером?”
Мы [люди с growth mindset] постоянно бежим куда-то: стать лучше, узнать больше, разобраться подробнее. Но иногда нам надо остановиться и похлопать себя по плечу. Сделать привал, оглядеть высоту, на которую мы взобрались, прожить и прочувствовать ее.
И мне этот вопрос показался таковым: вопросом про нас и про то, что многие из нас, я уверен, в какой-то момент почувствовали в себе. Я могу сделать свою компанию, я могу вести за собой людей, я могу влиять на продукт и через него делать жизнь людей лучше. Поэтому найдите время сегодня и ответьте себе: когда вы почувствовали, что вы можете быть лидером? Потому что им точно становятся, а не рождаются. Какой-то водоворот событий, комбинация внутренних задатков и внешних условий приводит вас в эту точку. И возвращайтесь в нее, когда становится тяжко, и знайте, что если вы это почувстввали, значит вы это можете.
Когда я впервые почувствовал? Когда я был в садике, воспитательница ушла куда-то, но перед этим посадила меня в центр круга, и попросила читать им сказку. Я подумал, что вот я могу что-то вещать, а другие с интересом слушать. Наверное поэтому я до сих пор предпочитаю лидерство через обучение и развитие. Вероятно, это даже ложное воспоминание. Так мне рассказала Мама, когда вошла и увидела эту сцену. Но сегодня, задав себе вопрос выше, именно этот образ возник в голове.
Давайте находить время, чтобы одобрительно хлопать себя по плечу! 😉
Папе сегодня исполнилось 75 лет, поэтому поделюсь 3мя уроками, полученными у него:
1) “Учи матчасть” - я уже писал про это, но на днях было забавно: я читал лекцию у ребят из Silk Road Innovation Hub в Palo Alto, а после этого ребята приготовили плов и у нас был небольшой afterparty. Разговорившись с одним предпринимателем, разговор зашел про стратегию “Come for the tool, stay for the network”. Наш рзговор слушал третий и в итоге произнес: “Мне понадобилось 3 года, чтобы осознать то же самое”. Я думаю, что мы часто зря пренебрегаем знанием, которое существует. Сегодня слушал лекцию про Локка и там мне понравилось, что есть 3 уровня вероятностного познания, и одно из них как раз про познание через других. Как вы познаете через других?
2) “Ломает - значит пытается разобраться” - как-то своими экспериментами мы запороли Папин компьютер. И я услышал от него эту фразу: как бы больно ни было, у него хватило мудрости это сказать и воодушевить меня на то, чтобы разбираться, даже если есть риск сломать. Что вы пытались сломать в последний раз?
3) “Говори на языке бизнеса” - мнение Отца было ключевым в моем решении пойти на “Инженерный бизнес и менеджмент” в Бауманку. Хотя наш факультет и называли “инженерами без мозгов”, но мы изучали и бизнес, и компьютеры, что я знаю сильно мне помогло как в моей карьере, так и в пути предпринимателя. Подражая примеру Папы про то, как он выучил бухучет, чтобы бухгалтера уважали его и его софт, так и я старался знать предметную область, чтобы говорить на языке пользователей. Что вы прочитали про бизнес ваших клиентов в последний раз?
Надеюсь, и вам будут полезны эти уроки!
Я как-то писал про инструменты first principles thinking. Хочу сегодня поговорить про экономическую теорию.
Смотрел недавно подкаст с моим любимым (из живых) экономистом - Tyler Cowen. Его спросили про ключевые принципы экономики, на что он привел два:
1) "Стимулы работают" (incentives matter) - одним из достижений экономики считается доказательство, что поведение людей хорошо предсказывается стимулами. Важно: не только материальными. В его книге "Modern Principles of Economics" есть классный пример про то, как плата за перевозку заключенного в Австралию vs плата за доставленного живым заключенного в Австралию системно решила проблему их смертности при транспортировке.
2) "У всего есть альтернативные издержки" (opportunity cost) - поскольку ресурсы ограничены, то любое решение подразумевает компромиссы (tradeoffs): выбор одного вместо другого. Мы делаем выбор, взвешивая то, что мы приобретаем с тем, что мы теряем. Например, в студенческие годы мы постоянно делали выбор: обучение vs допзаработок.
Каким образом эти 2 принципа помогают нам анализировать ситуации в разработке продукта?
1) Любой продукт "нашпигован" различными стимулами: экономическими (скидка за годовую подписку), психологическими (пуш-нотификациями) и тп. В зависимости от целей продукта мы должны дизайнить и менять эти стимулы. К примеру, если сейчас наша задача приучить пользователей предзаказывать кофе через приложение, то мы можем сделать акцию "50% скидка на первый заказ", поменять бизнес-процесс, чтобы такие заказы готовились в первую очередь, и тп. Главная задача продакта: продумать и подчинить стимулы цели.
2) Я уже писал, что любая стратегия должна подразумевать компромиссы. Нередко альтернативные издержки могут перевешивать выгоды от вашего продукта, поэтому его не покупают: возьмем, к примеру, мои семинары по воскресеньям. На JTBD интервью несколько людей отметили, что вечер вокресенья (время моих семинаров) это обычно родительское/семейное время, и многим приходится принимать достаточно тяжелые решения: посвятить 2 часа времени обучению vs провести его с любимым ребёнком. Наша задача как продактов состоит в том, чтобы по возможности снижать размер альтернативных издержек. Например, просмотр вебинара в записи дает не только возможность избежать этого сложного решения и посмотреть его, пока ребенок спит, но и снизить временные затраты через просмотр на 1.5x скорости 😉
В общем, горячо рекомендую Тайлера учебник по экономике и его Marginal Revolution University для тренировки first principles thinking.
P.S. Захотите разобрать свой кейс - welcome на консультацию
У CEO Rakuten Hiroshi Mikitani есть такое правило: “в компании все меняется каждый 3й и 10й шаг”
1) когда ты один - все работает, когда вас 3 - надо коммуницировать, договариваться, заводить общий чатик, наконец
2) когда вас не 3, а уже 10, то надо декомпозироваться, вводить процессы, случаются контекст-коллапсы
3) и так далее
Мой личный опыт - это ряд переходов на пути от 1 до 100, о которых я писал в посте про эволюцию HR. Ситуация еще осложняется тем, что процессы роста могут быть нелинейны: удвоение в размере может неравномерно увеличивать интенсивность других процессов.
Проблема возникает тогда, когда на текущем этапе ты не задаешься 3мя простыми вопросами:
1) Что мы делаем так же, как и раньше, хотя уже сделали переход: например, пользуемся бухгалтерским аутсорсом vs in-house.
2) Учитывая нашу динамику, когда мы достигнем следующего перехода и что нам нужно начать менять уже сейчас, или хотя бы научиться тому, что придется менять
3) Учитываю ли я, в своей стратегии/прогнозах, эту необходимость меняться? Например, полагаю ли я что при 3х кратном росте затрат на маркетинг, эффективность будет та же? А что будет с саппортом? А с разработкой? А с процессами оценки эффективности этих затрат?
Я лично много раз делал эту ошибку и, хотя эти проблемы роста “good problem to have”, я считаю они требуют своей доли внимания.
P.S. Кстати, на днях мы с моим давним товарищем Алексеем Черняком (со-основатель и exCEO Groupon Russia, со-основатель Product University) записали подкаст - по-моему, очень хорошо получилось.
Не кипятите океан
Иногда на твою идею ты можешь услышать “dont boil the ocean” (не кипяти океан). Очень часто это про ситуации, когда ты слишком широко определяешь свой целевый рынок; или намереваешься научить или переучить рынок. В предпринимательской и маркетинговой тусовке считается, что это самое неблагодарное дело. Я уже писал про 2 типа потребностей и почему лидеры предпочитают не учить рынок.
Если вы часто слышите такое в ответ на свою идею - это хорошая причина глубоко задуматься о том, как и почему вы выбрали целевой рынок. Возможно, где-то рядом есть что-то сильно проще и сфокусированнее. Возможно, сделав шаг назад, вы осознаете, что у вас не хватит средств кипятить океан, и чтобы выжить - а это главная задача фаундера-СЕО - вам надо упростить, сфокусировать, не учить других жить. Как у Година про “start extremely small” или у Келли “1000 true fans”. Возможно, если вы сузите, то будет “меньше шума” и вам будет проще понять, что не так.
Меня недавно спросили, какой 1 урок я бы сказал молодому себе. “Не думать, что другие хотят того же, что и ты”. Не думать, но проверять, и быть готовым сменить вектор. Это про фокус на клиенте, а не на свою правоту. Это про demand-side thinking, а не supply side. Это про внимание и эмпатию.
Не кипятите океан!
Дружеское напоминание: разбираем сегодня в 17мск, как не бояться и проводить интервью с клиентами или пользователями так, чтобы понять, куда развивать продукт, продажи и маркетинг
Например, вот отрывок из jobs to be done интервью по mindshare - ваши мысли и действия на моем месте?:
Байрам: Помнишь ли ты, где ты был в этот момент и что делал?
Собеседник: " ... Да, я читал сообщения на канале. Просто сидел, скроллил, смотрел Telegram, читал, не занимался работой в это время. Да, через Telegram. Но как бы контекст я не сразу забронировал. То есть сначала смотрел, тыкал, а как это, сколько это стоит, нужно мне это или не нужно именно в этом формате"
За эту неделю было 2 похожих запроса о том, как систематизировать обратную связь от пользователей. Глобально подход заключается в следующем:
1) Берем нашу иерархию метрик
2) Группируем запросы по смыслу и оцениваем, как они влияют на ключевую метрику (Impact), допустим GMV. Оцениваем это влияние по опыту своему, через претотайпинг, или через рыночные бенчмарки. Допустим, мы хотим прикрутить чекаут без регистрации и согласно рынку около четверти всех чекаутов отменяют из за необходимости зарегистрироваться --> четверть от потерь это потенциал.
3) Дальше оцениваем трудозатраты (Effort), про это много техник от planning poker до пальцем в небо.
4) Располагаем фичи по матрице Effort - Impact (см картинку) и берем в работу согласно порядку, приведенному на картинке. Для идей из квадранта High Impact - High Effort обязательно делаем претотайпинг. К примеру, в MindShare мы так сделали подписку на групповые встречи: в первой версии это была просто ссылка и покупка через бота, без какого либо UI и особой сложной логики. Я написал личные сообщения тем, кто был хотя бы на 2х моих стримах и в первый же день продали 5 подписок из 7 возможных (включая пользователей, что просили ее до этого). Важно, что это позволило докрутить value proposition подписки: один из купивших уточнил сначала, какие темы планируются на будущих стримах, другой - про доступность записей в случае неучастия. Квадрант low impact - high effort лучше выбрасываем совсем: например, вчера мы обсуждали требования одной из платежных систем к веб-версии продукта и решили просто не поддерживать ее с учетом наших оценок.
5) Возвращаемся к пункту 1 через несколько релиз циклов.
Важно: этот подход согласовать с CEO, если вы наемный продакт. По хорошему, это должно быть частью стратегии
На стриме в воскресенье об этом тоже немного поговорим
“Как организовать правильное выполнение работы людьми, а не доделывать самому?” - на эту тему мы майндшерили сегодня. Пример: продакт находит баги, которые пропустил тестировщик.
Я часто сталкивался с такой ситуацией и в 90% случаях дело было в отсутствии одной из 2х вещей:
1) сценария тестирования
2) критериев важности бага
Давайте разбираться:
1) Если нет согласованного сценария тестирования, то не стоит надеяться, что тест будет сделан качественно, потому что нет единого понимания, что такое качественно. Для продакта качественно может быть, чтобы покупка подписки работала, а для тестировщика - регистрация (я утрирую, конечно). Добавьте сюда постоянную нехватку времени, когда приходится срезать углы и пропускать тестирование некоторых частей продукта, и у вас гарантированно будут вылезать ненайденные ошибки... Просто договорившись о том, как мы будем тестировать продукт, мы системно снижаем потенциал для сюрпризов.
2) как мы определяем важность того или иного дефекта (читай, невыполненного тест шага в сценарии тестирования) - защита от самодура-начальника. Если мы договорились, что ошибки на этапе оплаты продукта БЕЗ возможности workaround-а - это критический баг, а невыравненный текст - это низкий, то не придется все бросать ради мелочей.
Безусловно тестировщик и продакт - элементы этой системы. И в них тоже может быть дело. Но чаще проблема в правилах (связях) о том, как мы тестируем продукт и что важно. Определение важности же - есть прямое следствие стратегии, о чем я уже писал ранее.
Удачи!
P.S. Если захотите помайндешерить - welcome на 1:1 консультацию
Еще один интересный вопрос из числа неверно отвеченных моим двойником:
Байрам, привет! Расскажи, как бы ты рассуждал, если нужно было ответить на вопрос о 3 главных метриках Youtube Analytics for creators
Мы с Толей на следующей неделе поболтаем про b2b vs b2c. Толя основал AppFollow, сервис по управлению репутацией мобильного приложения, уже 9 лет развивает компанию, вырастив ее до 100 человек и подняв $9M. Бронируйте через его mindshare (оплата только зарубежными картами)
Читать полностью…
Я как-то писал про одну из первых сложностей руководителя - уволить кого-то. Вторая сложность - это выстраивать партнерства с более “сильным” партнером.
Давайте разбираться на примерах сначала:
1) Вы разрабатываете приложение для путешественников и один из 2х производителей самолетов заинтересовался им. Ну или один из крупнейших банков в США. Они - хотят whitelabel версию вашего продукта. Вы - не хотите делать whitelabel, потому что именно поэтому вы ушли из заказной разработки: чтобы делать продукт не по “запросу жены вице-президента", а в соответствии со свом видением. Но при этом $2млн, что этот производитель заложил на подобный проект, вам пришелся бы ОЧЕНЬ КСТАТИ
2) Вы разрабатываете систему для монетизации пассажиров на борту. Они - управляют фондом, который владеет несколькими авиалиниями, одна из которых уже ваш клиент. И требуют предлагают, чтобы они вошли акционером в вашу компанию, между строк намекая, что это повлияет на решения их авиакомпаний пользоваться вашим продуктом. Вы - не хотите повышать “силу покупателя”, но при этом БОИТЕСЬ потерять первых клиентов, особенно с учетом планов по росту их флота
3) Вас сильно обидел кто-то. Неоправданно обвинил в чем-то. Ответная обида и ощущение несправедливости, что вы испытываете к человеку, мешает вашей работе с ним. Но это начальник, а значит он прав! Или нет? Вы не можете себя уважать, если продолжите эти отношения. Но у вас есть обяательства: перед семьей, коллегами. Вам надо бы платить за квартиру, жизнь, вы не можете уволиться из-за визы и тд и тп.
В чем проблема этих ситуаций? Очень просто - у вас нет BATNA-ы: best alternative to negotiated agreement. Грубо говоря, у вас не проработан бэкап сценарий. А что происходит с нами, когда у нас нет выбора? Ага, мы чувствуем себя в ловушке, фокус сужается, входим в бесконечный спор с самим собой, особенно оглядываясь на команду, акционеров, свой уровень жизни и тп. Мы очень хорошо оцениваем свои альтернативные косты (я уже сделал продукт, что мне стоит дать его как whitelabel), но очень плохо это делаем для своего оппонента.
В описанных ситуациях выше мне помогли 2 вещи:
1) разговор с акционером, ментором, братом: с людьми, у которых не так сужен фокус, потому что они “вовне". Которые могут шире взглянуть, потому что у них ниже skin in the game, чем у вас. Потому что у них не так расставлены ценности, как у вас, и они biased в другую сторону. “Триангулируя” их мнения вы приходите к своему, или к новой позиции, из которой вести переговоры.
2) целенаправленная работа по проработке BATNA-ы, по повышению ваших степеней свободы. Для того, чтобы всласть ощутить ценность системного закона, что информация появляется, когда есть сравнение. Если у меня есть BATNA, то мне проще сравнивать и выбирать. Сделать маленькое действие, чтобы решить проблему с визой. Сделать большие действия, чтобы снизить зависимость от клиента. Откладывать деньги, чтобы легче было уволиться. Повысить барьеры выхода клиента. Предложить как по-другому потратить 2млн.
У меня на днях была консультация с предпринимателем на схожу тему: я очень переживал за его ситуацию, за постановку проблемы, как он ее формулировал для себя (по понятным причинам я не могу рассказывать деталей). Единственное, что я понимал, что могу сделать: это помочь ему сделать шаг назад, увидеть больше альтернативных путей, оценить позицию собеседника, и целенаправленно проработать BATNA-у. Сегодня у него состоялись переговоры, он не добился 100% результата, но я был рад за него, когда он ответил, что доволен исходом на 4 из 5. Потому что когда у нас был первый разговор, то мне показалось, что его взгляд сужен до “принять предложение или нет” примерно так, как я был в ситуациях выше. Хотя правильный вопрос: какое из предложений мне принять? А для этого - сколько других предложений у меня проработано?
(продолжение в следующем посте)
- спрашиваем у друзей/знакомых, что делали подобные фичи или что покупали подобные офферы у других (например, изучая английский язык)
- используем multi model thinking, чтобы "усреднить" эти разнообразные оценки
The lesson should be clear: if we can construct multiple diverse, accurate models, then we can make very accurate predictions and valuations and choose good actions. The theorems validate the logic of many-model thinking. What the theorems do not do, and cannot do, is construct the many models that meet their assumptions. In practice, we may find that we can construct three or maybe five good models. If so, that would be great. We need only read back one paragraph: adding a second model yields an 8% improvement, while adding a third gets us to 15%. Keep in mind, these second and third models need not be better than the first model. They could be worse. If they are a little less accurate, but categorically (in the literal sense) different, they should be added to the mix.
Сегодня день рождения моего брата Батыра: я уже делился здесь несколькими историями, как мы с ним зарабатывали в детстве и как он помог мне в переговорах с инвестфондом. У людей, с которыми ты много проводишь времени вместе, ты часто учишься не только благодаря советам, но и просто наблюдая за ними. Несколько таких наблюдений:
1) Сложные проценты - глобально считается, что мы [люди] врожденно плохо понимаем природу сложных процентов ввиду особенностей нашего мышления. Но есть исключения и Батыр явно одно из таких. Еще в детстве он мастерски ставил друзей на проценты по карточному долгу, что заканчивалось визитами и жалобами их родителей. У Бати [так называю его с детства] есть полезная задачка в эту тему:
Есть зарплата 200$, каждый месяц с нее мы вкладываем в крипту 50$ с доходностью 3% в месяц. Первые 50$ мы положили 1 января 2024 года, вопрос, какая сумма будет в крипте 1 января 2025 года?
Друзья, сорри за выходной спам: но мой цифровой двойник теперь в себя вобрал еще и мои лекции с YouTube, и дает ссылки на релевантный таймстемп в видео. Попробуйте и буду рад за фидбек в комментариях. Вот пример:
Вопрос: Расскажи про 3 школы экономики
Ответ:
Школы экономики - классическая, кейнсианская и австрийская - представляют различные подходы к пониманию экономических процессов. Классическая школа выделяет роль рыночного механизма, который самостоятельно устанавливает равновесие спроса и предложения через 'невидимую руку'. Адам Смит считал труд ключевым компонентом стоимости, что влияет на формирование цен [1].
Кейнсианская школа, напротив, акцентируется на необходимости государственного вмешательства для стабилизации экономики. Она признаёт возможность недостаточности спроса и поддерживает использование фискальной политики для борьбы с безработицей и другими проблемами [2].
Австрийская школа экономики отличается концепцией 'hard money' или 'sound money', а также поддерживает золотой стандарт. Важными элементами её методологии являются 'first principle thinking' и акцент на минимальном вмешательстве государства в экономические процессы [3].
Вот несколько полезных ссылок, которые могут помочь вам найти правильное направление:
1) EDU - Schools of Economics
2) EDU - Schools of Economics
3) EDU - Schools of Economics
На стриме по jobs to be done я рассказывал про то, что использую chatgpt для помощи в подготовке и обработке интервью, но забыл в материалах приложить сами промпты. Исправляюсь - спасибо Татьяне, что сообщила мне про это упущение.
1) Для обработки транскриптов
"Please help me to summarize results of jobs to be done research for the product I am working on right now: Mindshare. Mindshare is a platform that helps experts monetize their time and knowledge. Identify commonly mentioned jobs, sort them by frequency of mentions by different interviewees, and for each job give 2-3 examples or excerpts from interviews
Attached are interview transcripts.”
“attached is a transcript of interview I have performed with MindShare consultation buyer; what would you suggest to improve? what questions and topics have I missed?”
“you are user research assistant. I'd like to better understands jobs to be done for a person that uses mindshare to schedule consultations with experts they follow on LinkedIn or Twitter.
Tell me about feelings, desires and jobs to be done that such user has, what alternative products and services they choose for these jobs, and why”
“okay, can you convert these insights into a user story for user seeking traditional consulting services, but decided to choose mindshare over, say, McKinsey or BCG firms”
“please generate possible personas for mindshare”
“help me come up with jobs to be done interview questions for a startup founder & CEO who booked consultations with serial entrepreneur to help them navigate startup growth challenges”
“ok can you generate a jobs to be done interview dialogue or transcript between researcher and aspiring entrepreneur”
За последнее время несколько раз на майндшерах с предпринимателями всплывал вопрос работы с конкурентным риском. На встрече про анализ индустрии мы обсуждали, как планировать стратегию с позиции 5 сил Портера, но сегодня поговорим вообще о работе с рисками.
Глобально есть 4 стратегии работы с рисками:
1) Смягчать - планируем мероприятия, чтобы снизить влияние этого риска на наш бизнес. К примеру, мы опасаемся, что большая компания зайдет на нашу территорию, поэтому повышаем издержки переключения для текущих клиентов, "продаем" долгосрочные контракты, фокусируемся на сегменте рынка, который большому игроку будет невыгодно обслуживать или который overserved (см. Кристенсена), или развиваем фичи, которые будут востребованы даже при срабатывании риска. Именно так мы размышляли про экзистенциальный риск в Life in the Air: появление доступного Интернета на борту самолета.
2) Передать - мы можем застраховать себя от этого риска: например, вместо смягчения мы выбираем стратегическое партнерство с другими компаниями-конкурентами большой компании;
3) Принять - мы принимаем риск, считая его, к примеру, маловероятным, и поэтому не сильно заботясь о его наступлении, но при этом регулярно мониторя ситуации на повышение вероятности
4) Избегать - чуть похоже на первую стратегию, но с более явной сменой целевого рынка, ухода в другие рынки, которые компания может лучше защитить.
Существуют расширение этих стратегий до 6-9, можно погуглить по теме, но я в посте хотел скорее подсветить фрейм мышления о рисках и как к ним относиться, что не каждый риск обязательно смягчать, и что иногда его можно (и нужно!) застраховать.
P.S. Как обычно - буду рад поболтать об этом и другом на личной консультации
Коммуникации - наверное самая острая тема, регулярно возникающая в стартапе в разных коннотациях: коммуникация с подопечными, с коллегами, с функциональными командами, с руководством или советом директоров, с пользователями и клиентами, и тп. В комментарии к посту - забавный пример моей переписки в саппорте и того, как эффективная коммуникация может конвертнуть разьяренного пользователя в улыбающегося и довольного :)
Собственно, пришло время системно поговорить об этом.
Для кого?
- для каждого, кто хочет осознано управлять коммуникациями, а не позволять другим или случаю это делать за вас
- для фаундеров: для эффективного взаимодействия с акционерами и советом директоров, с подопечными, и пользователями
- для продактов: для взаимодействия с функциональными командами и их лидерами
О чем?
- 3 уровня коммуникаций: личностный, групповой и организационный
- Модель коммуникации и почему мы друг друга иногда не понимаем
- Принципы коммуникации в организации
- Как эволюционируют коммуникации с ростом компании от 0 до 100: симптомы, причины, решения
- Коммуникация с подопечными, с peers, и с руководством
- Коммуникация и переговоры с клиентом
- И причем тут корпоративная культура
Когда?
В следующее воскресенье 3 марта в 17.00мск. Если вы не сможете очно присутствовать, то получите запись встречи и все материалы для изучения в комфортном темпе и в удобное время. Также мы сделаем чатик для обмена кейсами и обсуждения ситуаций.
Бронируем билеты здесь: $20 (1800руб), каждый день цена растет на $5.
До скорой встречи!
Жизнь после продажи бизнеса. Байрам Аннаков. Выпуск подкаста «Антитренды» #20
https://youtu.be/YnfrC5Fa4-k?si=9UVqinoXPRH7o8bl
С Байрамом мы дружим уже больше 15 лет. Он успешно продал стартап App in the Air и сейчас живет в Сиэтле (США). Думаю, вам будет интересно узнать как он распорядился капиталом, во что инвестировал время и деньги и чем занимается сейчас.
Помимо прочего, Байрам — один из самых интересных собеседников, сильный CEO, аналитик и продукт-менеджер, системно мыслит, увлечен образованием и вообще прекрасный человек, всем его рекомендую. Вот ссылки на его контакты:
Telegram: /channel/ProductsAndStartups
LinkedIn: http://linkedin.com/in/bayramannakov/
Записаться на консультации к Байраму в рамках его проекта «цифровых двойников экспертов» MindShare: /channel/mindshare_mentor_bot/mindshare_app
О чем мы успели поговорить:
02:11 - Чем сейчас занимается Байрам?
04:24 - Про цифровых двойников экспертов — новый проект Байрама MindShare
08:56 - Про App in the Air и выход из бизнеса
10:37 - Жизнь и инвестиции после продажи App in the Air
15:34 - Как играть по крупному
23:14 - Как распорядиться деньгами миллионеру
27:49 - Какие инвестиции принесли пользу
37:52 - Вера в криптовалюту. Какие проекты на блокчейне заработают
50:01 - Кредиты и страхование в крипте
53:02 - Рынок предсказаний
57:40 - Почему живешь в Сиэтле?
01:01:20 - Лучшие места для жизни
01:03:01 - MindShare и цифровые двойники
01:09:59 - Где больше денег в ИИ?
01:19:48 - Когда стоит отказываться от проекта
01:22:21 - Рынок консалтинга и платных консультаций
01:27:17 - Какие образовательные проекты хочется делать?
01:31:57 - Про институт Сингулярности и тренды
01:36:19 - Системы для обучения и работы
01:43:00 - Книги, которые всем рекомендую
01:46:54 - О чем рассказывать аудитории?
01:50:30 - Что будет с экономикой?
Приятного просмотра и прослушивания. @daily10
Друг сегодня рассказал про интересную динамику между пользователем LLM и ее разработчиком: на ранней стадии пользователь не особо знает, что может и чего не может LLM, и поэтому достаточно свободно задает вопросы. Но, спустя время, эта свобода заметно снижается: сталкиваясь с ситуациями, когда чатбот не так отрабатывает на одни, но не на другие вопросы, человек АДАПТИРУЕТ свой стиль общения, тем самым усиливая сильные и “обходя” слабые стороны продукта. Несмотря на то, что спустя время эти слабые стороны уже отработаны новыми версиями продукта, пользователь уже уложил себе на ментальную полочку, что может и что не может этот продукт, и это очень сложно исправить.
В связи с этим несколько мыслей - будет интересно услышать и ваше мнение:
1. Чат-интерфейс по своей сути заметно повышает “свободу” запросов и паттернов использования продукта, но при этом, ожидаемо, снижает точность ответов. На контрасте GUI (графический пользовательский интерфейс) совершает обратное - снижает свободу в угоду точности. Скажу даже больше: в большинстве случаев он вообще не позволяет пользователю допустить неуспешный кейс.
Отсюда 2 предсказания:
- мы будем видеть больше специализированных нетекстовых интерфейсов поверх LLM для доменных областей, где точность важна по совокупности функциональных, эмоциональных и социальных факторов. В эту тему прикольный разговор из YCombinator на тему оберток вокруг базы данных и SaaS, и аналогичной ситуации с LLM.
- там, где важна точность, узкие/специализированные модели будут превосходить general модели, потому что будут свои метрики точности и по отношению к ним снижаться свобода запросов
2. Вообще, это прямо идеальный пример path dependence (зависимость от пути), работы усиливающих обратных связей (привет стрим по системному мышлению) и адаптивных систем из complexity theory, о которой я обязательно сделаю стрим в ближайшие недели.
3. Мне стало интересно, каким образом этот процесс работает в связке: я и читатели канала. Условно, не происходит ли из-за моего внимания к метрикам а-ля reactions per view и forwards per view “оптимизация” и “сужение” контента моих постов. И хорошо это, или плохо.
М?
Не буду грузить в начале рабочей недели, поэтому вот вам мой любимый ролик про обучение и туториалы: https://www.youtube.com/watch?v=YADU-jLFfdg
Плодотворной недели!
Небольшой эксперимент: ниже топ 3 поста за неделю по соотношению лайков, форвардов или комментариев к просмотрам по каналам, похожим на мой (по мнению Телеги). Некоторые посты я руками отфильтровал по субьективной полезности и релевантности
1. Про статью "Generative AI - Act II" от Sequoia у Дмитрия Филонова в Единороге
На самом деле статья от сентября прошлого года, поэтому не совсем новая (я ее читал в ноябре). Тем не менее действительно интересный взгляд на инсайты Sequoia про Generative AI: что все происходит гораздо быстрее, чем изначально ожидали; что узкое место в GPU; что пока нет сильного деления на вертикали, но оно придет; что инкумбенты очень даже не спят (я уже писал и говорил, что считаю, что Generative AI не сможет поменять статус кво бигтеха из-за того, что он [бигтех] обладает ключевыми ресурсами (compute + data + money to buy both of these) и его лучшие клиенты требуют от них решений в этой области; и что moat они видят в клиентах, а не в данных. Кстати, для тех, кто разрабатывает AI стартапы и хочет выйти на Sequoia - в конце статьи есть контакты авторов, но у 3го автора (пока) нет email 😉
2. Про улучшение продукта и нехватку ресурсов у Егора Данилова в "Продакты не нужны"
Егор как обычно разрывает своими ироничными зарисовками из жизни продактов. Чем-то напоминает Скотта Адамса и его Дилберта. Но в посте про нехватку ресурсов подсвечена важная проблема, которая всплывает и в моих майндшерах - про то, как отсутствие стратегии (именно в формулировке что мы делаем и что мы не делаем) превращает компании в рыбу, рака и щуку. В посте же про улучшение продукта на самом деле про разницу взглядов на продукт и бизнес у фаундера-акционера vs продакта.
3. Про консультирование у Глеба Кудрявцева
Про то, что за относительно небольшие деньги можно "get smart fast" и в качестве примера приводится intro.co, где можно за $500-3000/30 мин поговорить с крутыми фаундерами и продактами. Например, с Andrew Chen про маркетплейсы
Хотели бы такой пост-дайджест? Ставьте 👍 если да
P.S. До встречи завтра на семинаре про jobs to be done
Знаете, почему в опаздывающий проект не нужно подключать еще больше разработчиков - этот знаменитый закон Брукса? Глобально 3 причины:
1) Новичков надо обучить, чтобы они стали продуктивны, а это не только занимает время оных, но и отвлекает текущую команду
2) Не все задачки легко декомпозировать для выполнения разными людьми
3) Чем больше людей в команде, тем больше затраты на коммуникацию и координацию
Вот о 3й проблеме и хочу поговорить. Каким образом она возникает? Обычно, чем большему количеству людей необходимо коммуницировать, тем выше не только затраты на коммуникацию, но и вероятность context collapse. Уверен, вы бывали в ситуации, когда в командном чатике идет обсуждение топика, который совсем нерелевантен другим людям. В этот момент и появляются процессы как способ упорядочить коммуникацию, чтобы снизить вероятность таких коллапсов.
В простых случаях эти процессы просто про создание отдельных чатов по топикам (dev, design, team, etc), в сложных - это дробление на команды (появление иерархии), установление правил взаимодействия внутри и между командами, появление индикаторов для координации команд (цели, планы, метрики), и появление людей для координации этих взаимодействий.
Поэтому я сторонник эволюционно появляющихся процессов: когда команда чувствует негативные последствия коллапсов и осознает необходимость в их снижении. Как раз здесь и возникают вопросы а-ля “централизация vs децентрализация”. Важно отметить, что команда может чувствовать проблему, но не понимать, как ее решить, поэтому знания и опыт управления большими коллективами может быть очень кстати. На эту тему вновь рекомендую книгу “Elegant Puzzle” Уилла Ларсона
Симптомы контекст-коллапсов:
1) группа людей создает отдельные чатики по какому-то проекту или топику
2) 80% стафф митинга 2 человека обсуждают какую-то свою проблему, до которой остальным нет никакого дела
3) разработка внезапно узнает о новой кампании, уже запущенной маркетингом, хотя “в чатике это же обсуждалось”
4) на митингах есть люди, присутствие или отсутствие которых никак не сказывается на результатах митинга
5) люди сидят на 2х зум-митингах одновременно (!)
Добавляйте свои в комментариях :)
Не всегда в интервью пользователи вам скажут все про свой опыт - не стоит даже надеяться. Можно и нужно компенсировать такие опросы другими формами - например, наблюдением. Один из своих дипломов я писал про эмпатическое проектирование. Сначала иллюстрация из жизни:
Иду я как-то в метро, как сейчас помню - Арбатская. Жду своего поезда до Бауманки. Навстречу идут двое ребят и спрашивают: есть ли у меня зажигалка? На автомате я отвечаю, что не курю, а в ответ слышу “мы тоже”. Зависаю. Бросаю взгляд на них. В руках у них по бутылке пива. Все становится очевидно - им нужна была зажигалка, чтобы открыть бутылку.