10690
Мои мысли про стартапы и продукты. Байрам Аннаков, фаундер and CEO onsa.ai - автоматизация B2B продаж Мой YouTube: https://www.youtube.com/BaykaAnnakov Мой LinkedIn: https://linkedin.com/in/bayramannakov
Geoffrey West, о книге которого я писал ранее, в этом видео про Santa Fe Institute, сказал, что для него ответом на вопрос о цели жизни и нашей Вселенной являются 2 вещи:
in my own formulation of what the whole point of this is, what the whole point of everything is. There are only two points as far as I can tell:
1) is to love and to care - because as far as I can tell, nothing else on this planet and nothing else in the Universe caress about anything.
2) So that's one thing, but something supersedes all that, the point of it is to understand, the whole point, this whole exercise, the whole thing of whole societyand of having evolved consciousness to whatever, the whole point of all of that was for us to understand because we are the thoughts of the Universe so that the Universe can understand itself, otherwise it's meaningless.
Любви и понимания нам всем в 2024! С Новым Годом!
В продолжение стрима про Generative AI гостевой пост от Леонида Хоменко про его недавний лонгрид на тему: мне очень понравилась проделанная работа и я согласен с большинством выводов, поэтому рекомендую 2мя руками
===
Привет!
Хочу порассуждать про конкуренцию вокруг AI.
Байрам как то высказывал идею, что у крупных технологических компаний высоченные барьеры в виде данных и ресурсов на вычислительные мощности. И поэтому подорвать их лидерство на рынке очень сложно.
Но в этом году опенсорс коммьюнити смогли научиться делать модели с 90% качества лидеров. Я решил поподробнее разобраться почему данные и датацентры так важны. И по прежнему ли это так? Ведь опенсорс тратит на создание своих моделей в сотни раз меньше ресурсов!
В итоге вышел большой и связный пост: https://vas3k.club/post/22008.
В нем описываю, какие барьеры все еще защищают бигтех компании. А еще расскажу как так вышло, что опенсорс смог быстро стать значимым. И как это связано с Марком Цукербергом и кринжевыми танцами Билла Гейтса 30 лет назад 😁
Apple, Microsoft, Google, Amazon и Meta большую часть моей сознательной жизни сильно влияли на то как эта жизнь проходит. И вот наступило время, когда это может поменяться.
Про сложные переговоры
Знаете, обычно вот слушаешь эти курсы про сложные переговоры и понимаешь, что такие сложные случаются не так часто, и поэтому когда они реально случаются, то это запоминается на всю жизнь.
Один из таких случаев был со мной несколько лет назад: после успешного пилотного проекта мы подписали контракт с одной авиакомпанией, но через несколько месяцев там сменился CEO и он, ожидаемо, хотел переиграть условия контракта. Можно было бы, конечно, упереться в юридический документ, но как я уже писал, у людей есть ожидания не только по проекту, но и по процессу, поэтому стратегия “упереться в букву закона” испортила бы отношения и привела бы к негативным последствиям как с точки зрения продуктивной работы, так и через 2+ года, когда контракт нужно было бы продлевать.
Благодаря backchannel-у с одним из акционеров авиакомпании, я примерно понимал, что именно хочет переиграть новый CEO, НО я не знал почему. Поэтому первоочередной целью было понять, почему именно он хочет переиграть условия - акционер устроил нам встречу в неформальной обстановке, из которой я для себя определил ключевые поинты. Не вдаваясь в детали скажу лишь, что
а) он верил, что основные деньги лежат в food on board - продажа еды, он знал это по опыту своего предыдущего проекта, и хотел переиграть условия. Он опирался на свой опыт и аналитику из предыдущей авиакомпании, я опирался на результаты проектов наших клиентов и пилотного проекта этого клиента в частности
б) как CEO любой LCC авиакомпании он хотел контролировать косты, поэтому наша бизнес-модель revenue share без капвложений была, в целом, ему симпатична, НО он не хотел отдавать лишнюю маржу с ключевого элемента выручки, в который он верил - см пункт (а)
в) он не особо верил в потенциал других элементов выручки (продажа контента, продажа апгрейда после взлета и тп), опираясь опять же на свой опыт и видение. Никогда не забуду его слова: “моя задача, чтобы у нас не было пустых мест после взлета, поэтому вам просто нечего будет продавать”
Окей, я получил некоторое понимание “почему”, но, очевидно, что нужна отдельная сфокусированная встреча в более адекватной обстановке, а не в баре в Сиэттле. Вот это время мне и нужно было, чтобы нормально подготовиться. Если я что-то знаю про переговоры, так это
а) сначала лучше спрашивать, а потом аргументировать. Причем в свои аргументы желательно встраивать ответы и фразы, которые “отпустил” собеседник.
б) важно попытаться понять, какого типа аргументы драйвят человека: рациональные или эмоциональные. К примеру, почувствуйте разницу: “вы получите XX допдохода, и учитывая озвученные вами цифры по росту пассажиропотока, это будет YY допдохода в год” vs “вы будете первыми, кто начнет продавать апгрейды ПОСЛЕ взлета”
в) для себя определиться о BATNA-e (best alternative to a negotiated agreement), то есть по факту бэкап сценарий, если не договоримся. В моем случае backup это упереться в букву законча, как очевидно из вступительного текста
г) важно понять цели и задачи как CEO, так и авиакомпании в целом: к примеру, планы по росту выручки для выхода на IPO, или заявленные стратегические цели в годовом отчете). Очень полезно читать интервью и твиты человека, чтобы сделать гипотезы про его ценности, задачи, точки фокуса.
д) нужно попытаться прикинуть его BATNA-у, это чрезвычайной сложно сделать, но можно накидать для себя гипотезы и попробовать их подтвердить или опровергнуть в ходе обсуждения.
е) в ценообразовании люди часто хотят опереться на понятные и известные им бенчмарки, а ля “apple берет 30% от выручки разработчика”, или “вы платите XX/мес за такой-то продукт”
(продолжение ниже)
О знании: явном и скрытом
Перечитывал сегодня вновь работу Хайека “The Use of Knowldge in Society”, пришла следующая мысль, особенно в контексте популярности chatgpt-подобных сервисов:
В этой работе Хайек говорит о том, что знание не существует в концентрированной форме, оно скорее распределено среди множества людей, каждого со своим личным опытом и контекстом. Все эти люди совершают (или не совершают) те или иные действия на рынке с учетом этого скрытого, неявного (tacit) знания. В результате этого распределенного принятия решений и поведения возникает та самая рыночная динамика и устанавливаются те самые цены на те или иное товары или услуги. И участникам рынка необязательно знать причины этих действий, необязательно общаться с каждым другим участником, необязательно говорить на их языке - руководствуясь лишь ценой, этим скомпрессированным сигналом всего распределенного и неявного знания людей, они могут принять решения: покупать, продавать или держать. И тогда этот сигнал - цена - и становится тем самым явным знанием, которое знает рынок.
Так вот я подумал, что chatgpt-подобные сервисы отлично демократизируют доступ к этому явному (explicit), кодифицированному знанию, но не к тому неявному. Майндшеря с одним из читателей канала про способы решения задачи холодного старта конкретного маркетплейса, я явно почувствовал эту разницу между 2мя типами знаний: классические способы решения проблемы холодного старта уже давно описаны и рассказаны, но именно заземляя это на конкретный кейс, опираясь на наши с собеседником неявные знания, разбирая примеры из собственных и общеизвестных продуктов, мы смогли трансформировать это кодифицированное знание в некоторый action plan и идеи, которые однозначно породят неявное знание в ходе их претотайпинга и продумывания. И в этом и заключается ключевая ценность таких сессий. Вообще, мне кажется, что основной компетенцией передачи знаний в эпоху их глобальной демократизации будет именно это умение заземлять на конкретный кейс.
М?
Mindshare-или на днях про то, как некоторым командам удается на (вроде бы) простые AI идеи поднимать большие раунды. Вообще, помимо регалий и послужного списка команды есть еще далеко неочевидные причины, поэтому мой список ниже:
1) Вообще, надо не забывать, что нередко озвученный большой раунд разбивается на этапы и деньги перечисляются по достижении KPI
2) В ситуации нехватки GPU мощностей и эффекта масштаба, возникающего из-за возможности амортизировать его на пользователей, необходимы капиталовложения. Как обсуждали на стриме с Даней - это чем-то похоже на бизнес авиалиний. Это же, кстати, в некоторых случаях позволяет защититься от конкуренции
3) Та же логика работает не только в части GPU, но и в части закупки данных - в App in the Air, к примеру, закупая данные по фиксированной стоимости мы могли снижать цены, размазывая ее по большему количество пользователей. Я писал об этом тут
4) В цифровых продуктах нередко работает правило winners takes all и поэтому повышенный раунд может идти на рост и возможность убежать от конкурентов, благодаря сетевым эффектам, особенно если относительно легко скопировать продукт.
5) ну и никто не отменял размер рынка и долю лидера в старой технологической парадигме; зачастую из текущей версии продукта невозможно до конца понять видение и итоговый таргет стартапа. "Think global, act local"
P.S. Открыл слоты на консультации на 1ю неделю января для трудоголиков и желающих сверить планы на год
Сегодня говорил со своим ментором и мне понравилась очень мысль: "Байрам, я больше не хочу менять поведение людей". Идея в том, что лучше создавать продукты, которые встраиваются в поведение, amplify-ят его, а не пытаются поменять. Подписываюсь под каждым словом.
По моим ощущениям чрезвычайно сложно менять поведение и привычки:
1) Выводить человека из привычной среды - писал про это в power of defaults; помню слова VP of Sales одного из наших заказчиков: "Байрам, я мечтаю, чтобы я все делал, не выходя из Outlook-а". Думаю, что многие сказали бы подобное сейчас про мессенджеры, например. Обсуждали на днях на mindshare консультации как раз: про экстеншны в браузерах и как среднему пользователю будет сложно его поставить
2) Заставлять по новому что-то делать, менять привычки людей - бизнес-процессы и вот это вот все. И если в b2b еще можно заставить, то в b2c пользователь скорее просто уйдет. Об этом расскажу на примере wingman-а в четверг
3) Лучше наоборот убирать ненужные шаги в поведении - как-то писал про VP Apple и онлайн регистрацию на рейс в App in the Air
Когда мы прототипировали MindShare, то задача как раз была вообще не выводить пользователя из Телеги. И сейчас мне нравится, когда прилетают фидбеки а-ля "Мне понравилось, что я все сделал в Телеге, в 3 клика - просто и удобно".
Но если таки вы собираетесь это [менять поведение] попробовать, то лучший фреймворк по теме - BJ Foggs модель.
EDU 2023 - Итоговая Встреча
В следующий четверг (28 дек в 17мск) делаем итоговую встречу по уходящему году, в которой по каждой из тем/областей, которые я изучаю, я расскажу 1-2 ключевые мысли, что я считаю важными за этот год. Например, вот эта из мира network theory
Встреча будет 2х составная:
1) “Я говорю” - обычный мой формат, спустя неделю запись станет доступна на YouTube
2) “Мы говорим” a.k.a. Zoom Bar - самые интересные вещи происходят в кулуарах мероприятий, поэтому попробуем формат zoom bar: неформальное общение, включая Q&A, каждый по желанию может попивать пива/вина или приготовить себе коктейль. Эта часть не будет записываться, чтобы не смущать лишний раз никого. У меня, кстати, тут будет 6 утра - ощущаю себя дегенератом или аристократом 😉
Идеи и мысли по первой части будут из следующего пула:
- 1 год спустя после ухода из App in the Air
- wingman - lessons learned, и более общее про web3
- generative ai
- философия и история
- complexity & network theory
- экономика
- finances, money & banking
- социальная психология
- 3 самых популярных поста из канала за 2023
Встречу делаем через MindShare, стартовая цена - $20; каждые 24 часа цена будет повышаться на $5. Бронируем слоты тут, готовим напитки и встречаемся в следующий четверг!
P.S. Если вы бронируете с Android, то в телеге при проходе по ссылке выше случается краш —> в таком случае перейдите в бота и там нажмите на Book, или просто сделайте с десктопа/iOS.
Сегодня слушал лекцию про философию Возрождения и внезапно узнал, что знаменитая "бритва Оккама" это от философа 14го века из Англии. Забавно, конечно, что я так часто юзаю этот термин, но понятия не имел, что это из 14го века. Тем не менее, давайте разберемся в сути этого термина - согласно chatGPT:
Occam's Razor, also known as Ockham's Razor, is a philosophical principle attributed to the 14th-century English logician and Franciscan friar William of Ockham. The principle suggests that among competing hypotheses that predict equally well, the one with the fewest assumptions should be selected. In simpler terms, it advocates for the simplest explanation that fits the data. This principle is widely used across various fields, including science, philosophy, and problem-solving in general.
То есть, выбираем такое решение или гипотезу, которая обьясняет феномен с наименьшим количеством предпосылок. Причем тут стартапы? Часто, предсказывая будущее про то, как стартап будет зарабатывать, или как пользователи будут себя вести, у нас есть конкурирующие гипотезы. Некоторые из них имеют меньше предпосылок, другие - больше. Про те, что больше, кстати, часто говорят "это вторая производная" 🙂
Ну так вот, руководствуясь принципом Оккама (кстати, ударение на первый слог, окказывается), мы должны выбирать гипотезу с минимальным количеством предпосылок. Например, давайте сравним 2 гипотезы:
1) Мы будем чарджить пользователей за пользование продуктом
2) Мы будем бесплатно давать продукт пользователям, а когда их у нас будет много, то начнем делать деньги на рекламе
Очевидно, что первая гипотеза имеет меньше предпосылок, поэтому именно эту я бы проверял в первую очередь. Я совершенно не считаю, что вторая не имеет права на жизнь - просто, руководствуясь мыслью, что стартап это про скорость, я пытаюсь в первую очередь проверять самые "простые" гипотезы, i.e. пользоваться бритвой Оккама.
Мораль: слушайте раз в неделю лекции по философии 😉
P.S. Остался 1 слот на консультации на следующей неделе
B2B продажи (1/2)
iPhone тут подкинул фотографию от июля 2019года про то, как я продавал Life in the Air (бортовая система монетизации пассажиров) первому клиенту - канадской авиалинии Flair. Я как-то уже писал, почему на pre-pmf (product market fit) стадии чрезвычайно важно продавать самому фаундеру.
Как и в большинстве b2b продаж это был тендер, и мы соревновались с компанией из UK, у которой уже были десятки авиакомпаний-клиентов и сотни самолетов. Задумка руководителей авиакомпании была в том, чтобы "столкнуть" нас лбами на живом тесте: сотрудников авиакомпании пригласили в ангар, где в самолете по очереди установили 2 устройства - наше и конкурента - чтобы опробовать его в реальном времени.
Очевидно, что это был достаточно сильный конкурент и надо было понимать, каким образом мы спозиционируемся лучше. Я понимал, что нужно холистично смотреть на продажу, а именно на 3 аспекта
Вчера был интересный звонок через MindShare - не раскрывая лишних деталей его можно описать так:
"У меня есть идея, я сделал ручной тест, то есть взял LLM и сам промптил, а ответы отдавал пользователям (а-ля Mechanical Turk подход в претотайпинге) и, несмотря на то, что тема понравилась им, есть сомнения насколько идея business viable (кажется, что легко скопировать + экономика не сходится) и действительно ли нужна клиенту (people desirable). Как мне проверить эти сомнения?"
Посоветовал 3 вещи:
1) Через призму 7 Powers фреймворка посмотреть на защищаемость бизнеса
2) Провести job to be done исследование, понять чем сейчас закрывают эту потребность, и затем прикинуть размер рынка + какую его долю занимает лидер
3) Сфокусироваться на одном из сегментов рынка
А вот и запись - классно поговорили! Егор умеет меня разговорить и вопросы были очень по теме
я, кстати, читал его руководство - мне очень понравилось, хотя мы в некоторых вопросах и расходимся во мнениях, но именно этим оно и важно: расширять свои перспективы
https://youtu.be/7UrjafYZJvo
UPD: ответы на вопросы из чата
- курс Balaji Srinivasan по инжинирингу стартапов
- записи моего курса по управлению ожиданиями, к сожалению, нет, но нашел вот эту презентацию (не судите строго за стиль, я тогда еще не познал Presentation Zen)
- книга Майстера про управление консалтинговой компанией
В это воскресенье, вместе с Байрамом @ProductsAndStartups подумаем, как можно взглянуть на LLM-революцию через призму популярного фреймворка подрывных инноваций от Клея Кристенсена.
Эволюция, которая развивается перед нашими глазами, увлекательно и полезно рассматривать не только с точки зрения технологического сдвига, но также для изучения того, как может выглядеть успешная корпоративная стратегия.
Посмотрим глазами Кристенсена на новый мир, в котором мы находимся после релиза ChatGPT от OpenAI год назад:
1/ Стратегии инкумбентов, таких как Google, Meta, Microsoft, Amazon, Bytedance. Отдельно посмотрим на роль Nvidia и AMD.
2/ Новые игроки в инфраструктуре, включая OpenAI, Mistral, Perplexity – являются ли они подрывными инновациями?
3/ Какие 'moats' есть у стартапов?
4/ Взгляд на открытый исходный код в области LLM (OSS LLM).
5/ Какой продукт делать или как делать продукты в области LLM.
Это не курс "как создать AI продукт", а скорее интеллектуальное упражнение, нацеленное на формулирование правильных вопросов для себя, а не на поиск готовых ответов. Так что присоединяйтесь к дискуссии!
Время – 19:00 UTC+3 / 18:00 UTC +2 / 13:00 UTC -3 / 08:00 PST / воскресенье, 17 декабря
Добавить в Google Calendar
Звонок «Как фаундерам и CEO работать с продактами»
В этот четверг 14 декабря в 17:00 Мск мы с моим другом Байрамом Аннаковым сделаем Zoom звонок по тому, как фаундерам и CEO работать с продактами. Байрам - опытный продакт, успешный фаундер и очень многому меня научил.
Я задам Байраму те же вопросы, на которые я отвечал в руководстве. Мне самому будет очень интересно послушать его мнение.
• Как понять, что тебе нужен продакт и как сэкономить деньги и время, не нанимая продактов.
• Как нанять продакта: где искать, что спрашивать и как оценить навыки.
• Как ставить цели продактам.
• Как понять продакт делает свое дело или нет.
• Как заставить продактов приносить пользу.
• Как понять, что продакта нужно уволить.
Там же можно будет задать свои вопросы в чате или голосом.
Подключиться тут: https://us06web.zoom.us/j/86227520049?pwd=bfQB9wZIS2Mya92oY3PIAZ6AdkUUII.1
Вы можете добавить встречу к себе в Гугл календарь. До встречи!
продолжение про design space (вижу, что мало реакций на предыдущий пост, но считаю это очень полезным и важным контентом, поэтому уж извините):
8. Есть высокосвязанные социальные микро-сообщества, в которых продукт естественным образом может распространяться - про это я писал в посте про книгу "How behavior spreads"
9. Ценность продукта достаточная для использования в одиночку И далее ценность растет экспоненциально с ростом пользователей продукта и/или с пользованием продукта в одиночку - в эту степь очень релевантный пост Chris Dixon "come for the tool, stay for the network"
10. OPM (other people's money) - есть возможность продвигать продукт "за деньги других", этому трюку меня научил VP одной известной авиастроительной компании 😉
11. Есть возможность сделать MVP, который дает базовую ценность продукта, за менее чем 3 месяца —> читайте, мое определение MVP тут
12. Whitespace management: коррелирует с пунктом 1, продукт скорее создает новую категорию/использует "белые пространства": продажа простоев ресурсов, зарабатывание там, где сейчас не зарабатывают и тп. К примеру, у твоей ЦА есть ресурс, который сейчас простаивает из-за особенностей ведения бизнеса/индустрии, и ты придумываешь как его заюзать/продать в этот downtime период. Допустим, ты университет, у тебя простаивают аудитории по ночам - как бы ты мог помочь университету их монетизировать по ночам?
и повторю вопросы из предыдущего поста:
Какие из этих измерений: а) оказались новы для вас (не встречали ранее в других статьях/книгах); б) считаете наиболее важными, так как "прожили их кровью"? Поделитесь плиз в комментариях
Есть такой закон Эшби:
"Разнообразие средств управляющего должно быть не меньше, чем разноообразие управляемой им ситуации."
Именно поэтому я считаю важным не искать "серебряную пулю", а нарабатывать "насмотренность" управленческими ситуациями через книги, статьи, экспертов и свою жизнь. Единственное, важно действительно разбираться или уточнять про условия, в которых принимались эти решения, а не просто "верить на слово".
Желаю вам соответствия ваших средств разнообразию ваших ситуаций в новом году :) С наступающим!
Исходя из этих знаний я и построил мое выступление на следующий день. Важно: я не касался конкретных условий, я просто рассказывал, каким образом наш продукт align-ится с целями и задачами авиакомпании, встраивая в повествование как его слова ранее, так и мои аргументы и бенчмарки. По типу вопросов и реакций во время моего выступления я делал выводы о пунктах, с которыми он не очень согласен, с которыми полностью согласен, с которыми ему нужна внешняя валидация. Также я подгтовил для себя несколько сценариев договоренностей, но так, чтобы я мог быстро посчитать финрезультат для нас и принять или обсуждать условия.
Итак, собственно, возник момент X, когда надо обсуждать условия. У меня в голове есть несколько сценариев и bets, которые мы готовы взять. Например, памятуя про знаменитый кейс из переговоров про грибы (шляпка vs ножка), один из сценариев это было сделать более дифференциированный revenue share: по вещам, в которые он больше верит, сделать его пониже или зафиксировать в subscription-like манере (но с учетом цифр про результаты этой и других а/к), а на другие - повысить так, чтобы компенсировать “потери” по другим пунктам. Глобально, для меня переговоры это сначала про определение и сверку позиций, а потом некоторую торговлю одних пунктов другими. Еще, что важно, были некоторые экспериментальные фичи, по которым у меня не было данных вообще, и мне нужен был его коммитмент на то, что мы запустим эти фичи. Почему? Потому что мне нужны были свои собственные данные по этим фичам, и в случае успеха, я мог бы другим а/к предложить похожее.
Не вдаваясь в детали разговора и договоренностей, скажу лишь, что мы договорились по всем пунктам на этой встрече, и, как бывает в успешных переговорах, обе стороны ушли с ощущением, что они выиграли. Интереcно, что спустя день или два, он позвонил мне и с префиксом “i hate to do it”, предложил еще переиграть именно пункт про food on board: поскольку, я знал цифры и максимумы заработка как их, так и наши, то я согласился, выторговав сдвиг по другим элементам выручки.
Вывод такой: по моему опыту по-настоящему сложные переговоры встречаются не так часто, но когда они-таки встречаются, то это требует серьезнейшей подготовки и проработки ДО встречи. Просто иногда, имхо, книги по переговорам сильно фокусируются на самих переговорах, а не на подготовительной работе до этого. У Киссинжера, кстати, в книге про переговоры этому уделено особое внимание
P.S. Осталось 2 слота на консультации на следующей неделе - бронируем тут
Friendly reminder: в 17.00мск будет стрим по итогам года - для доступа на встречу понадобится купить билет через mindshare
Читать полностью…
10 (+1) цитат, которые помогают мне в жизни
7 лет назад я написал 10 цитат, которые помогают мне в жизни и в работе. За прошлый год добавилась еще одна, поэтому привожу пополненный список здесь; вдруг, кому-то придется вовремя
1) Информация возникает там, где есть разница" - моя австрийская системномыслящая знакомая
Действительно что-то понять/изучить получается только тогда, когда ты сравниваешь: конверсию в покупку свою с конкурентом, точку зрения одного ученого с другой и тп. Невозможно оперировать в абстракции, нельзя научиться без сравнения.
2) "Dont try to be too good as a CEO" - Стив Джобс
Эти слова Джобс сказал Пейджу, когда тот стал СЕО Google.Обилие "мягкой" литературы по управлению сформировало образ чуткого и понимающего менеджера, который делает все, чтобы угодить всем и вся. Релаьность же часто заставляет тебя принимать жесткие, неудобные решения.
3) "Невозможно управлять тем, что нельзя измерить" - кажется, Друкер
Я поражаюсь, как часто люди забывают эту простую истину и я еще чаще вижу, как люди пытаются ее опровергнуть всей своей деятельностью.
4) "Все 'новое' - это 'новая' комбинация 'старого' в ’новых’ условиях” - Вадим Маршев.
Изучение основ, классики, предпосылок возникновения - окно в лучшее понимание, почему что-то происходит... или не происходит. В бытность chatgpt эти слова звучат особенно актуально
5) "Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь" - Махатма Ганди
На моем iPad я заказал выгравировать эту цитату. Всегда тяжело быть не таким, как все; идти наперекор, делать по-своему. Тяжелее всего именно на стадии "смеются". Мы боимся выставить себя на смех... но главное не останавливаться и верить!
6) "Тысячи свечей можно зажечь от единственной свечи, и жизнь ее не станет короче. Счастья не становится меньше, когда им делишься" - Будда
Поразительно, как легче и теплее становится, когда даришь радость или делишься знаниями с другими.
7) "Это ничто по сравнению со 2й мировой войной" - Мама
Часто, когда очень плохо или тяжело, я вспоминаюэти слова и, хоть и бесконечно сложно их принять, стараюсь встряхнуться и взглянуть на ситуацию со стороны.
"В какой-то момент, оглянувшись вокруг, вы поймете, что все это создано людьми, ничуть не умнее вас" - Джобс
Безусловно, гениальные люди создают гениальные вещи. Но если приглядеться, то почему бы нам не попробовать тоже? Почему мы безоговорочно капитулируем об ограниченности своего ума и возможностей? Кто нам мешает стать лучше?!
9) "Лучше плохой менеджер в растущей отрасли, чем хороший - в падающей" - Уоррен Баффет
Ищем растущие отрасли и работаем над собой как менеджером ;-)
10) "Учи матчасть" - Папа
Во всех непредвиденных случаях изучай матчасть, читай документацию, не гнушайся инструкциями. Чаще всего ответ на твой вопрос там есть, нужно просто немного поискать!
и 11я, ставшая ключевой для меня за прошлый год:
“When you lose your money, you lose nothing.
When you lose your health, you lose something.
When you lose your character, you lose everything!”
Не теряйте себя! Не позволяйте другим “заставлять” вас терять себя! Позвольте себе быть собой!
Удачи, Друзья!
P.S. В четверг будет стрим по итогам года - welcome
Мы все чаще и чаще генерируем текст при помощи AI. Интересно, а что будет, если модель тренировать на этом тексте? И потом следующую модель на сгенерированном тексте от предыдущей модели? И так далее
Модель станет генерировать бред (см. картинку и ресерч). Этот феномен называется model collapse.
Какие последствия?
1) Очевидно, что модели, натренированные на тексте, который создан людьми, должны иметь преимущество над моделями следующих поколений. То есть pre-2023?
2) Или мы придем к тому, что контент будут размечать. Реально ли это?
3) Компании, которые обладают доступом к тексту, сгенерированному людьми, будут иметь уникальное преимущество. Twitter? Facebook/Whatsapp? Telegram?
4) Нужны архитектуры/алгоритмы, которые предотвращают этот коллапс
5) Появятся компании, которые будут платить нам за оригинальный текст?
6) Нужны классификаторы сгенерированного контента
Какие еще последствия вы видите?
P.S. Порассуждаем об этом и не только в четверг
P.P.S. Этот текст написан человеком
Блез Паскаль как-то сказал:
I have made this [letter] longer than usual because I have not had time to make it shorter
Забавно, как часто это правда в наших продуктах: добавляем лишнее поле, потому что архитектурно так было проще, или потому что "в другой части продукта делаем так же", или "потому что фаундер так сказал". Как-то мы делали замеры в App in the Air и получили, что каждый доп шаг в воронке обычно срезает около 30% от предыдущего шага. Это не универсальное правило, но логика, я думаю, понятна. Сколько раз было так, что сначала сделали как есть, запустили, увидели что воронки плохие, и стали сокращать (кейс из Wingman). Тоже вариант, конечно, но хорошо бы таки сразу делать нормально :)
Какой процесс мог бы нас вовремя останавливать от лишнего?
1) Перед тем, как дизайнить, фиксируем цель этого экрана или флоу
2) Дизайним от конечной цели: что нужно сделать юзеру, чтобы до нее добраться
3) Считаем количество шагов, которое получилось. Кстати, в iTunes было правило 3х кликов: до любой фичи нужно было добраться за максимум 3 клика. Были исследования, которые челленджили потом это правило, но здесь важнее идея.
4) Для каждого шага проверяем следующее:
- как этот шаг приближает к цели из п. 1?
- можем ли мы вообще убрать этот шаг? кто или что диктует что оно нужно? если поле опционально, то зачем его вообще добавлять? тут часто нужно кросс-функциональное мнение
- можем ли мы убрать этот шаг на "после" достижения цели?
- можем ли выполнить этот шаг за юзера, e.g. предзаполнить форму? не опираемся на знания только, гуглим и читаем доку, так как может оказаться, что можно
- можем ли мы сделать так, что юзеру будет казаться, что этого шага нет?
- можем ли мы обьединить 2+ поля в 1?
5) делаем претотайп, собираем собственные данные и возвращаемся к п 4
Кстати, просто замечательнейшая книга по теме - "Insanely Simple" Кена Сигалла (я в свое время писал о ней). И еще очень хорошая - "100 things that every designer needs to know about people"
На стриме с Егором я говорил про систему метрик, которые мы использовали в наших проектах, когда несколько команд работают над одним продуктом. Раскрою чуть поподробнее.
Глобально, эта идея восходит к идее сбалансированной системы показателей (balanced scorecard), в свое время очень популярной концепции, но просто адаптированная под конкретный продукт. Согласно chatGPT:
The Balanced Scorecard is a strategic planning and management system used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide. It's designed to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organizational performance against strategic goals.
Как я упоминал на стриме важно, чтобы у каждой команды была своя метрика на заданный период, но при этом команды осознавали взаимозависимость метрик между командами и могли их декомпозировать, связывая с конкретными фичами и экспериментами в спринтах.
Например, вот система метрик, что мы использовалия для App in the Air:
1) как видите, приоритет на этот период был в выручке
2) она состояла из 2х компонентов: от бронирований и от подписок
3) далее каждый из компонентов выручки еще более декомпозировался на составляющие. к примеру: доход от бронирований состоит из колва бронирований и дохода на бронь
4) при планировании спринтов команды должны были связывать фичи и эксперименты с конкретным элементом этой системы (см. пример в комментарии)
5) на ежемесячных Product Insights встречах мы смотрели на изменение этих компонентов во времени; подсвечивали рост/падение/неизменность каждого компонента и причины (фичи/эксперименты/кампании), которые привели к этому изменению
На примере выше нет cost элементов, но она легко адаптируется для вашего периода (допустим, не рост выручки, а рост маржинальности).
P.S. Очень классная практика для b2b продуктов: строить подобное не только для себя, но и для бизнеса клиента, i.e. как ваши фичи влияют на какой компонент выручки/костов/оборачиваемости
2/2
Я понимал, что нужно холистично смотреть на продажу, а именно на 3 аспекта:
1) Ценность - наш продукт был более ценным для клиента, потому что мы приносили новый доход; система конкурента была заточена исключительно под развлечения. Это скорее поинт для руководства компании и акционеров, а не, к примеру, директора по обслуживанию самолетов, там надо было брать чем-то другим. Тем не менее, мы должны были это показать в тесте
2) Процесс - я осознавал, что для конкурента это была yet another small airline; для нас же это был первый клиент, поэтому вероятнее всего они отправят просто кого-то из "технарей", а если я буду сам, то это нас выгодно отличит на фоне. Более того, я люблю наблюдать за пользователями и получать их прямой фидбек, поэтому я бегал от кресла к креслу, разбираясь с проблемами подключения на Blackberry, получая фидбек по тому, как круто работает чат, или помогая просканировать QR код. С директором по обслуживанию же, который педалировал за решение конкурента, я выстраивал отношения все эти 2 дня, что был там, в том числе показывая, как мы максимально снимем геморрой для него с точки зрения обслуживания. Ах да, забыл сказать, конкуренты просто прислали девайс, даже не отправив никого - мол, сами разберетесь, там ничего сложного o__O
3) Продукт - важно было, чтобы сам продукт понравился сотрудникам, тестировавшим его, поскольку я мог через них и их фидбек повлиять на возможные "но" со стороны директора по обслуживанию. Поэтому дизайн и фичи мы старались сделать максимально простыми, удобными и.. фановыми ) Было так здорово наблюдать, как сотрудники помоложе, без единой помощи с моей стороны и не дожидаясь инструкции, подключились к системе, поназаказывали себе кока-колы через приложение, стримить трейлеры, и стали чатиться друг с другом, при этом громко хохоча. Я не видел, каков был experience в случае наших конкурентов, но через 30 мин получил смску, что продукт конкурента не справился при ~30 соединениях, когда наш спокойно выдержал 70+.
Мы выиграли тендер тогда и Flair стали нашим первым клиентом, которые помогли опробовать продукт, доказать его ценность, доработать его, получить их подрядчиков в качестве партнеров, которые потом помогли нам залендить клиента с 100+ самолетами. Как-то на стриме кто-то спросил: что делать маленькому b2b продукту без клиентов? Надеюсь, эта история немного поможет.
Когда происходила вся эта ситуация с Альтманом и советом директоров OpenAI, я написал в Facebook, что в Калифорнии не работает non-solicit (запрет на переманивание сотрудников). Почему? Потому что невозможность запретить Альтману нанимать сотрудников в другую компанию серьезно усиливала позиции Альтмана на переговорах.
На днях смотрел лекцию моего любимого Дамодарана про key person value: по сути, сколько "стоят" ключевые люди в компании и как они влияют на стоимость компании. Многие из нас переоценивают свой вклад в стоимость компании, поэтому мне понравилось поразмышлять на тему. Каждый раз, когда я увольнял человека, я наверное прикидывал в голове последствия, но Дамодаран в своейственной ему манере скрупулезно раскладывает, как это посчитать для фаундера, CEO, сейлза и тп. Причем в случае публичных компаний он даже приводит интересные релевантные исследования.
в общем, рекомендую :)
P.S. Открыл слоты для консультаций со мной на следующую неделю
Напоминалка:
В 19мск поразмышляем с Дэнни про Generative AI, Кристенсена, и вот это вот всё.
Детали в оригинальном посте
Получил искреннее удовольствие от интервью Лекса с Джеффом Безосом - must watch. Мне особенно зашло про:
1) Как он принимает решения - я упоминал про revolving doors идею ранее
2) Про выбор метрик на период, про то, как они устаревают, и являются всего лишь proxy
3) Про знаменитый 6 page memo и про эффективные встречи, про необходимость дать голос каждому
4) Про фокусе на том, что НЕ изменится в следующие 10 лет
5) Про zoom in и zoom out; про big things & paper cuts
6) Про латеральное мышление и важность для него wandering around
7) И, немного философское, про поиск правды, про то, насколько это не то, к чему мы эволюционно привыкли, но почему это важно
В общем, рекомендую 2мя руками!
https://www.youtube.com/watch?v=DcWqzZ3I2cY
и завершаем список про design space:
13. сублинейный характер роста затрат: то есть затраты растут с меньшей скоростью, чем количество пользователей. Де факто это достигается тем, что существенную долю затрат на обслуживание пользователя составляют постоянные, а не переменные затраты. Так более явно работает эффект масштаба.
14. надлинейный характер роста выручки: обратное от предыдущего, то есть выручка растет быстрее количества пользователей. В основном, за счет network эффектов из вторй части пункта 9. О характерах роста я писал тут и тут
15. высокая "денежная проводимость" продаваемого ресурса/ценности - задача найти такой продукт/бизнес-модель, в которой высокая денежная проводимость, i.e. $ в час, если продаем часы.
16. возможность получения обратной связи от использования продукта - очень важно, чтобы у вас была возможность измерять интенсивность использования продукта. забавно, но иногда об этом забывают, из-за того, что в физических продуктах эта способность заметно ограничена.
и повторю вопросы из предыдущего поста:
Какие из этих измерений: а) оказались новы для вас (не встречали ранее в других статьях/книгах); б) считаете наиболее важными, так как "прожили их кровью"? Поделитесь плиз в комментариях
На прошлой встрече обещал звонок про AI - в это воскресенье (см. форварднутый пост)
Читать полностью…
Апдейты по MindShare, о котором писал выше
1) Провел 5 консультаций - конечно, очень интересные обсуждения:
- про то, как заземлить большую идею на конкретный простой шаг в виде MVP
- фидбек на бизнес и каким образом его лучше развивать, тестировать гипотезы
- как прокачиваться самому (по мотивам родился этот пост)
- есть продукт в виде платформы, какие стратегии развития могут быть и как лучше ее развивать
2) осознал, что 30 минут часто недостаточно, среднее время встреч в районе 45 выходит.
3) несколько людей забронировали по 2 слота с промежутком в несколько дней: чтобы можно было follow-up встречу сделать. Сначала подумал, что это баг, но это фича :) в таком формате прикольно, что можно обсудить и договориться о том, что сделать к следующей встрече (эдакое д.з.)
4) когда заранее присылаются вопросы и контекст, то встреча становится сильно более продуктивной и на порядок интереснее :)
Открыл слоты на следующую неделю, welcome.
Design Space "цифрового" стартапа (1/3)
В контексте одного из вопросов про "прожарку идеи" из опроса про цифрового двойника решил написать мини-серию постов про design space стартапа с цифровым продуктом.
Ниже первая порция неотсортированных по важности, но нажитых опытом и рекомендуемых измерений. Для наглядности по каждому измерению сравним wingman (prediction market для авиации) и mindshare
Итак, поехали:
1. Нет household имени для этой категории: то есть категория раздроблена, целевой аудитории в голову не приходит конкретное название, хотя могут говорить "таких же продуктов много". В отличие от погуглить, заинстаграмить. И wingman, и mindshare - дефолт имени нет, по-моему.
2. Опирается на системный сдвиг в категории: благодаря технологии, изменению поведения, законодательства или дохода (см пост про сдвиг спроса и про PPF). И в wingman, и в mindshare используем AI и blockchain: AI - в случае wingman помогает строить нам более эффективные модели предсказания, в случае mindshare - скейлить эксперта через цифрового двойника. Blockchain - для wingman это прежде всего автоматизированный и нецензурируемый сеттлмент и регуляторный арбитраж, mindshare - увидите в будущем 😉
3. Количество шагов/времени до получения ценности продукта (time to value) - минимально. Идеально, когда юзер может пользоваться продуктом в среде, в которой он уже проводит много времени. В wingman - в среднем 2 дня, в mindshare - неделя.
4. Частота появления потребности, которую закрывает продукт - максимальна. Wingman сильно реже, чем mindshare.
5. Есть точки "консолидации" спроса, и их немало. Если их будет слишком мало, то скорее всего будет достаточно тяжело пробиться в них. В mindshare с этим лучше, так как есть эксперты, ведущие свои каналы; с wingman - сильно хуже.
6. Скорее помогает зарабатывать, потом экономить, потом развлекать. Идеально - все три :). Можно сказать, что и wingman, и mindshare - помогают зарабатывать, но в случае wingman не факт, иногда теряют деньги. Wingman развлекает, mindshare - ну кому как :)
7. Самой команде нравится продукт - тут mindshare сильно выигрывает у wingman в нашем случае. Вообще, для меня это был важный инсайт этого года. Ранее я где-то на подкорке наверное только осознавал, что это так, а тут была парочка прямо очень явных проявлений так, что при выборе идеи следующего продукта мы добавили этот критерий.
Какие из этих измерений: а) оказались новы для вас (не встречали ранее в других статьях/книгах); б) считаете наиболее важными, так как "прожили их кровью"? Поделитесь плиз в комментариях
P.S. Продолжение следует...