92404
Аркадий Морейнис @amoreynis
Во сколько лет нужно начинать предпринимать, чтобы добиться большого успеха?
http://telegra.ph/Сколько-лет-единорогу-11-25
http://telegra.ph/Дуров-захватил-телеграф-11-23
Читать полностью…
10 правил питча
1. У вашего продукта не может не быть конкурентов. Забудьте слова "уникальный" и "не имеющий аналогов".
2. Если у людей есть такая потребность, то они ее уже как-то удовлетворяют. Теми же способами, которые предлагаете и вы – прямые конкуренты. Или другими способами, но ту же потребность – непрямые конкуренты.
3. Если конкурентов – ни прямых, ни непрямых – нет, значит и потребности нет. Потребности нет – ваш продукт никому не будет нужен. Большинство стартапов умирает по этой причине.
4. Если нет прямых конкурентов, то высока вероятность того, что они были, но умерли, потому что экономика такой бизнес-модели не сходится. Не знаете их конкретно – не беда. Предположите, что они были и подумайте, почему их экономика не сошлась. Расскажите, чем ваша бизнес-модель будет отличаться.
5. Начинайте рассказ о своем продукте с рассказа о чужих продуктах. Кто ваши основные конкуренты? По какому параметру ваш продукт лучше с точки зрения потребителя?
Это первый переломный момент. Если вы не рассказали про конкурентов и не объяснили, чем вы лучше их, то дальше слушать неинтересно – либо потребности нет, либо вы не понимаете ничего про потребности и конкуренцию, либо не умеете гуглить.
6. Вы можете быть лучше, чем конкуренты, только за счет того, что вы что-то делаете по-другому или у вас есть нечестное конкурентное преимущество. Нельзя быть лучше, потому что вы что-то делаете лучше.
Это второй переломный момент. Если у вас нет "чего-то другого" или "нечестного преимущества" – то разговаривать дальше не о чем, в продукте нет внутренней ценности, вы просто планируете построить свой маленький свечной заводик на чужие деньги.
7. Где деньги? Опираться на юнит-анализ. Средний чек, стоимость привлечения, экономика одного заказа. Если есть заказы от друзей, знакомых – не катит. Если бизнес хочет и может расширяться, то способы привлечения клиентов могут быть только платными. Фраза "мы не потратили на маркетинг ни копейки" является стоп-словом.
Это третий переломный момент. Если вы не знаете, где будете искать клиентов, если вы не понимаете, во сколько вам один покупатель будет обходиться, то, вероятнее всего, вы будете терять деньги на каждом заказе. Вкладываться в планово убыточный проект – неинтересно. Ждать волшебного момента "когда о нас узнают все" – денег не хватит.
8. Что вы сделали для того, чтобы проверить вашу гипотезу о том, что ваше "по-другому" действительно "лучше" для потребителя? Ссылки на американские аналоги не катят. Интересует только то, что сделали лично вы с командой. Опросы друзей и знакомых не катят. "Предварительные разговоры с клиентами" не катят. Minimum viable product – это о продажах, а не о разговорах.
9. Если вы не смогли сделать minimum viable product для проверки гипотезы своими силами и своими ресурсами, то у вас неполноценная команда. Либо вы не умеете придумать минимальный продукт, а значит вы будете постоянно требовать и прожирать деньги на постройку космолета. Либо у команды нет полного набора ключевых компетенций.
Это четвертый и последний переломный момент. Инвестируют не в идею, а в команду. Если команда неполноценная, то инвестировать не во что.
10. Все остальное – только после этой черты. Показывать продукт – здесь. Детали того, как устроен ваш проект – здесь. Что вы хотите – денег, опыта, связей – тоже только здесь.
----
Антистартап в это воскресенье: http://antistartup.darkside.vc
– Вот машина стоит, вы на акселератор еще не нажали можно ли управлять ею?
– Нет. Нельзя.
– А когда появляется возможность управлять машиной? Когда она поехала. Управление возможно только в отношении объектов, имеющих самодвижение. Пока этого самодвижения нет, ставить такую задачу или цель - управление - не имеет смысла.
© Г.П. Щедровицкий, "Организация, руководство, управление", 1981
Нельзя "управлять организацией", можно управлять только ее движением, только ее развитием. Если нет цели и плана развития, то понятие "управления" никакого смысла не имеет.
Чтобы найти хорошую идею, надо просто отбросить все плохие.
За последние годы я познакомился с двадцатью тысячами проектов. Я видел много плохих идей. Я стал экспертом по плохим идеям :)
Для тех, кто хочет понять: "А не фигню ли я делаю?" – открываем в онлайне Бойцовский клуб. Четыре недели на проверку своей идеи на прочность, персональная тренировка и два спарринга. Что делать со своей идеей: доработать, переделать или отказаться.
http://antistartup.darkside.vc
Инвестор о наболевшем
1. Опыт – это, что остается у тебя, когда не получаешь того, чего хотел... Я очень опытный человек.
2. Чем больше инвестиций я делаю, тем меньше доверяю своим инстинктам.
3. Давайте забудем про компании на миллиард долларов. Вы сможете построить компанию с годовым оборотом 10 миллионов долларов и прокормить 100 сотрудников?
4. Если вы действительно хотите стать предпринимателем, то вы должны быть готовы потратить пять или десять лет своей жизни на то, чтобы понять, что за бизнес вы создаете.
© Dave McClure, 500Startups
Со всех сторон слышны стенания фаундеров: "Как найти команду?". Компетентного сооснователя "по объявлениям" в проект на этапе идеи не найти. Компетентные люди понимают, что 99% стартапов умрет, поэтому они не поменяют свою оплачиваемую работу на позицию сооснователя замка на песке, который рассыпется с вероятностью 99%.
Изначальную гипотезу надо проверить, чтобы доказать ее жизнеспособность. Чтобы доказать жизнеспособность, нужно построить минимально жизнеспособный продукт, MVP. Чтобы построить MVP, нужен компетентный сооснователь. Чтобы найти сооснователя, нужно построить MVP. Замкнутый круг.
А не замахнуться ли нам на святое? Всегда ли необходима полноценная по компетенциям команда для создания MVP? Есть гипотеза, что этот круг на начальном этапе MVP можно попробовать разомкнуть за счет опыта бизнес-ангелов, подконтрольного аутсорса и связей.
1. Опыт позволит помочь сформулировать MVP таким образом, чтобы его разработка требовала минимального времени и ресурсов для проверки гипотезы. Большинство предлагаемых сейчас стартаперами MVP – это монстроподобные конструкции, отличающиеся от конечного продукта только недоработанностью и багообильностью.
2. Правильно минимизированный MVP не будет требовать искусных и героических сторонних ресурсов для своего создания – в таком объеме их вполне можно вынести на подконтрольный аутсорс. Ну и связи здесь тоже могут оказаться полезны – можно решить некоторые задачи, связанные с выходом на нужные прямые контакты у потенциальных партнеров.
99% проектов после такой проверки жизнеспособности уже отсеется. Как минимум, получим офигенную пользу от того, что люди перестанут жить с мечтами о неработающих идеях и не будут нас ими насиловать.
Вторая часть гипотезы состоит в том, что на 1% проектов, прошедших первоначальный тест на жизнеспособность, найти сооснователя станет существенно проще. Грамотно проверенной гипотезой может заинтересоваться и посевной инвестор.
В общем, хочется проверить эту идею:
1. Надо найти достаточное количество основателей-одиночек, имеющих страстный запрос на решение вопроса с командой. Вдруг, "основатели-одиночки" – это выдуманная проблема?
2. Отфильтровать основателей и идеи на адекватность по абсолютно субъективным критериям. Вдруг, все основатели-одиночки неадекватны, поэтому они и одиночки?
3. Прикинуть возможность и трудоемкость быстрого создания MVP для оставшихся проектов. Может быть, быстрый MVP на аутсорсе – это все-таки миф?
4. Посмотреть, остался ли кто. Поработать с оставшимися, посмотреть, кто выживет. Эта часть – платная, нужно будет компенсировать время и ресурсы
Ну что ж, вот первичный опрос для основателей-одиночек
https://biznesmodeli.typeform.com/to/R6KA4V
Это книга основателя Criteo. Путь от задней комнатки в парижском салат-баре до публичной компании с оценкой более $2B. Называется "Они говорили мне, что это невозможно".
Хочется чаще задавать стартапам (и себе, кстати, тоже) вопрос про невозможность. Все, что возможно, превращается, в конечном итоге, в свечные заводики. А мы все это ради свечных заводиков разве делаем?
Цитата из классической книги Алексиса де Токвиля, "Демократия в Америке", 1835 год
"Когда все привилегии по праву рождения и богатства исчезли, когда все профессии стали доступны всем, когда энергия любого человека может позволить ему достичь высот в каждой из них – начинает казаться что легкий и ничем не сдерживаемый рост открыт для всех. Каждый человек готов убедить себя, что он достигнет высот, больших, чем все остальные. Но это заблуждение, подтверждение чему мы видим ежедневно. То же самое равенство, которое позволяет любому человеку надеяться на большее, делает достижение высот гораздо более трудным для каждого.
В демократическом обществе вакантных высот не так много, как и в любом другом обществе. Пути к ним открыты для всех. Но равенство подразумевает, что по каждому из путей идет огромное количество людей. Равенство подразумевает, что этот путь един для всех, все получают равный доступ к ресурсам, все должны пройти этот путь в одном темпе по одним и тем же вешкам. Чем для большего количества людей открыт этот путь, тем обогнать других, выделиться из толпы и быстрее дойти до нужной высоты становится все труднее и труднее. Все люди, начавшие путь, независимо от их склонностей, целей и способностей, проходят одни и те же испытания. Каждый должен узнать понемногу обо всем и выполнять кучу упражнений и экзаменов, в прохождении которых теряется их юность и иссыхает воображение, вплоть до полной потери понимания своего предназначения. Когда же, наконец, они доходят все-таки до ситуации, когда они могут начать действовать, чтобы чего-то достигнуть, желание и возможность для этого уже навсегда потеряны для них."
Другими словами, вероятность достижения успеха конкретным человеком на пути, по которому идет толпа "ихтиандров с флейтами и черными поясами", размахивающих золотыми медалями и красными дипломами – невообразима мала. Добиться _своей_ цели можно только спрыгнув с конвейера, сойдя с единого для всех пути и начав как можно раньше карабкаться по своей собственной дорожке. Да, это не гарантирует успеха, но вероятность его, даже чисто математически, будет выше, так как по этим каменистым дорожкам будет карабкаться в тысячи раз меньше людей, чем идти по торной дороге.
Вот только смотреть на таких людей все, включая родителей, будут как на идиотов. А потом удивляться – почему "мой умненький хорошенький отличник, который всегда делал все, что нужно" работает потом клерком у троечника, который наплевал на то, "как надо".
Это не только про детей, но и про стартапы – выигрывает только тот, кто делает что-то не так, как другие.
Что НЕ надо писать в письмах инвесторам
1. Не надо расписывать на страницу, что делает ваш продукт. Для этого достаточно пары строк. Напишите, почему люди будут это покупать.
2. Не надо говорить про то что ваш продукт "уникальный и не имеет аналогов" (бр-р-р) – вы либо не умеете пользоваться Гуглем, либо не понимаете, что существуют "непрямые конкуренты". Если у людей есть потребность, то они как-то ее уже удовлетворяют, если нет – то зачем ваш продукт им будет нужен? Укажите основных конкурентов.
3. Объясните, по какому параметру и для кого ваш продукт будет лучше, чем у конкурентов. Лучше – с точки зрения покупателя, по какому-то существенному для покупателя критерию. Только не надо про "более удобный интерфейс" (бр-р-р) и "братскую могилу фич", понадерганных из всевозможных аналогов (бр-р-р).
4. Сразу же объясните, что конкретно вы делаете не так, как ваши конкуренты. Лучшесть по сравнению с конкурентами может быть результатом только того, что вы что-то делаете не так, как конкуренты. Не "лучше, чем" конкуренты, а "не так, как" конкуренты. Если аналога вашего продукта нет, значит с огромной степенью вероятности подобные продукты уже делались, но не взлетали и умирали. Расскажите, что вы будете делать не так, как они, чтобы не умереть.
5. Не надо рассказывать про гениальную идею и великий продукт, который можно реализовать за кучу денег и времени – расскажите, что вы уже сделали для того, чтобы проверить, что он кому-то нужен, что за него будут платить. Умение спланировать и сделать это с минимальными затратами времени и денег – признак полноценности команды основателей и ее ориентации не на "получение финансирования" (бр-р-р), а на зарабатывание денег.
Венчурному инвестору не надо быть слишком умным, ему надо уметь хорошо разбираться в людях
1. Очень легко начать считать, что главная компетенция венчурного инвестора – "предсказывать тренды", "анализировать движение рынков" и "видеть будущее технологий". Но не надо попадать в эту ловушку – не надо стараться быть слишком умным во всем.
2. Это компетенция предпринимателя, а не венчурного инвестора – видеть то, что не видят другие, и обладать набором необходимых качеств и умением собрать команду, которая сможет эту идею реализовать.
3. Наша задача – суметь распознать такого "правильного" предпринимателя и убедить его работать именно с нами. Наша главная компетенция – это работа с людьми, так что вы можете воспринимать нас как одну из разновидностей специалиста в области Human Resources (HR).
4. Причем, как и в классическом HR – мало "распознать" и "убедить" – надо продолжить работать теперь уже "главным психоаналитиком" у такого человека, чтобы помогать ему в момент трудностей и замешательств, выступать спарринг-партнером, об которых он может оттачивать свои идеи и находить выходы из неизбежно возникающих проблем.
https://bothsidesofthetable.com/venture-capital-is-about-human-capital-4d51da6b2b87#.snkslcts3
Правило "90 дней". Если руководитель направления не показал результаты за первые 90 дней работы, то он не сделает этого никогда.
– Если директор по маркетингу за 90 дней не привел новых, абсолютно новых, покупателей, то он не приведет их никогда
– Если директор по продажам не нанял за 90 дней хотя бы одного продажника, который выполнил или перевыполнил план продаж, то он не соберет продающий отдел продаж никогда
– Если директор по продукту не сумел за 90 дней построить разработчиков, чтобы они реализовали что-то, что сделало продукт лучше, то он не сделает этого никогда
Да.
https://medium.com/startup-grind/if-your-vp-hasnt-done-some-key-part-of-the-job-by-day-90-he-never-will-a46dcd03afc3#.kayrk8nln
1. Религия в США – это бизнес размером $1.2 триллиона в год, что эквивалентно суммарному объему выручки 10 крупнейших технологических компаний, включая Apple, Amazon и Google.
2. 150 миллионов американцев – около половины всего населения – члены религиозных общин.
3. 20 из 50 крупнейших благотворительных организаций – религиозные с суммарной выручкой в $45.3 миллиарда.
4. $1.2 триллиона в год – это стоимость товаров и услуг, реализованных религиозными организациями и бизнесами, ими основанными, и не включает доходы от финансовых или материальных ценностей, находящихся в собственности этих организаций.
https://www.theguardian.com/world/2016/sep/15/us-religion-worth-1-trillion-study-economy-apple-google
Венчурные деньги – это наркотик
1. Вас будут принуждать к росту любой ценой. Увеличивая ваши расходы до небес, доводя риск банкротства до максимума. Принуждая к новым раундам и новым деньгам, размывая вашу долю до минимума. Потому что главная цель венчурного инвестора – это продажа вашего бизнеса за большие деньги.
2. Прибыль компании интересует венчурного инвестора только в той мере, в которой это может повлиять на стоимость продажи компании. А влияние это чаще всего негативное. Компанию со стабильной прибылью можно продать только за 3 годовых прибыли. Компанию без прибыли, но с бешеным ростом выручки и разогретыми ожиданиями – за 10 годовых оборотов. Ваш заработок в компании без прибыли никогда не будет достаточно большим.
3. Однажды подсев на иглу венчурных денег, вы с нее уже не слезете. Продажа денег за скромные деньги может обеспечить вас на всю оставшуюся жизнь, но для венчурного инвестора – это чистый убыток. Поэтому – больше новых денег, больше роста, больше ада.
4. OK, продали вместе с венчурными ваш бизнес за большие деньги. Если вы думаете, что это означает больше денег лично вам, то вы ошибаетесь. Huffington Post (с деньгами венчурных фондов) был продан за $314 миллионов, Ариадна Хаффингтон получила от этой сделки около $18 миллионов. TechCrunch был продан тому же покупателю за $30 миллионов, Майкл Аррингтон получил от сделки около $24 миллионов. Если бы у Техкранча были бы венчурные инвесторы, то эта сделка никогда бы не случилась: для венчура продажа бизнеса за такие деньги была бы невыгодна.
https://techcrunch.com/2016/09/16/venture-capital-is-a-hell-of-a-drug/?ncid=rss
Благотворительный фонд Цукерберга (помните, в который он с женой собирался отдать 99% своего состояния) сделал свою первую инвестицию. Угадайте, куда? В образовательный сервис.
Сервис работает на Индию, фримиум-модель, 5% конверсии на платную подписку, 90% ее продляет, 250 тысяч платных пользователей.
http://tech.economictimes.indiatimes.com/news/startups/mark-zuckerbergs-foundation-leads-50m-round-in-byjus/54195192
"Микропредприятием признается бизнес с оборотом до 120 млн руб. и количеством сотрудников, не превышающим 15 человек, малым - до 800 млн руб. и до 100 сотрудников, средним - до 2 млрд руб. и до 250 сотрудников." (Постановление Правительства РФ от 25 июля 2015 г.)
1. Бизнес с оборотом в 2 миллиона долларов в год – "микропредприятие".
2. Бизнес на 10 миллион долларов в год – "малое предприятие".
3. Бизнес на 30 миллионов долларов год – "среднее".
И это даже по существующим на сегодняшний день российским законам. Для американского рынка умножьте эти границы раз в 10.
Хорошее напоминание для стартаперов, которые говорят о том, что они "планируют большой бизнес". Чтобы не получился "микробизнес"– критерии для собственной оценки совершенно другие должны быть, подход другой, цели другие. Думать по-другому надо.
Восемь слайдов о том, что венчурный фонд – это тоже стартап
https://www.facebook.com/amoreynis/media_set?set=a.10153816637886511.1073741829.726011510&type=3&pnref=story
Вы работаете на нормальной работе, получаете нормальную зарплату. Вопрос: а как вы можете зарабатывать больше? Не на 10-20%, а в полтора-два-три раза больше.
1. Ждать повышения зарплаты.
Если вы уже доросли до определенного уровня компетенций и зарплаты, то ваш потолок по зарплате уже близок. Не в вашей компании, а по рынку вообще – разброс зарплат у опытных специалистов не так уж велик.
2. Ждать повышения в должности.
Для этого ваш руководитель должен освободить для вас свое место. А какова вероятность того, что в ближайшее время он уйдет, его уйдут или его двинут выше вверх? Такое случается нечасто и зависит не от вас.
3. Искать новую работу с повышением в зарплате или должности.
Можно сделать простое упражнение и сравнить количество резюме и вакансий на планируемую должность по какому-нибудь "работному" сайтe – так можно прикинуть, какой конкурс вам предстоит. По "денежным" вакансиям такой конкурс от 10 человек на место и выше, его надо еще выдержать.
4. Начать свой бизнес.
В этом случае вы теряете стабильность, но возможность зарабатывать в несколько раз больше может оказаться выше. Если вы, конечно, не заболеете "построением звездолетов" и не начнете бегать по питчам вместо того, чтобы строить зарабатывающий бизнес. Плюс к этому, возможность эта зависит только от вас.
У каждого из вариантов свое сочетание рисков и выигрышей. Чем ниже риски, тем меньше возможность выигрыша.
Вариант с поиском нового места кажется максимально рискованным. Вариант с началом своего бизнеса для ряда компетенций имеет меньше рисков, чем кажется. Вероятность выигрыша по варианту "ожидание" кажется минимальным.
А какой выход видите вы? Если вы рассматривали эти варианты, то ваше мнение очень интересно. Опрос по ссылке: https://biznesmodeli.typeform.com/to/u1nlWd
Сегодня прочитал, что сейчас 20% рынка пылесосов – это роботы. Натолкнуло на мысль, что в недалеком будущем структура занятости трудоспособного населения может оказаться такой:
– 2% предпринимателей, придумывающих новые применения для роботов
– 10% обслуживателей роботов, включая слесарей, операторов и программистов
– 88% людей, отправленных на безусловный доход, чтобы не мешались под ногами
Mail.ru купил Delivery Club – сервис по доставке еды из ресторанов – за $100 миллионов. Не очень обычный шаг для интернет-сервиса – покупать что-то в офлайне – но шаг логичный.
"ARPU не пахнет". Возможности повышения дохода на интернет-пользователя за счет интернет-услуг уже близки к потолку – цену на рекламу сильно не повысишь, больше рекламы на страницу не впихнешь, возможности конверсии в собственные интернет-профит-центры (игры, например) уже оптимизированы почти "до звона".
Mail.ru решил войти на новую поляну – повышение среднего дохода на интернет-пользователя за счет офлайновых услуг. Если этот эксперимент окажется удачным, то открывается широкое поле для расширения спектра таких оффлайновых предложений.
Дмитрий Гришин так пресс-релизе и говорит: "While Mail.Ru Group has the lead in the Russian mobile space, the acquisition of Delivery Club further enhances our mobile offering"
1. Предприниматель – это человек, которого прет от цели, но изматывает процесс.
2. Хобби – это когда прет от процесса, но цели нет.
3. Офисный планктон – это когда и процесс изматывает, и цели нет.
Сформулировалось по мотивам холивара в моих последних постах в ФБ про #бизнесдляшкольников
"Стратегические просчеты невозможно компенсировать тактическими успехами." © Клаузевиц, "О войне"
Наблюдаю распостраненную проблему: уверенные в правильности своей идеи основатели ищут в акселераторах, инкубаторах и на всяческих курсах в первую очередь инструменты, которые бы подтвердили и помогли продвинуть их изначальную идею. Упаковка, трекинг и лендинг-онанизм вполне в это определение укладываются.
Да, упорный труд, доступ к опыту менторов и безжалостный трекинг позволяет добиваться определенных результатов. Но не мог бы этот результат быть больше, если разобрать изначальную идею, вытащить из нее рациональное зерно и вырастить из него новый проект? Или вообще решить отказаться от изначальной идеи – ибо нет ничего печальнее, чем посвятить себя проекту, который будет летать "низенько-низенько".
Интересно, готов ли кто-то из основателей к участию в "Бойцовском клубе", в котором проекты будут в первую очередь не "акселерировать и трекать", а "низводить и курощать"? Быстрая проверка гипотез прикладывается, ибо без проверки в реальном мире любые идеи остаются бесплодным умствованием. Фантастические гипотезы приветствуются. Недешево и жестоко – все как в жизни.
Если кто-то заинтересован в такой программе – пройдите опрос
https://biznesmodeli.typeform.com/to/NYWZ6I
Раньше у детей спрашивали "Кем ты хочешь стать?". Пришло время спрашивать "С чего ты хочешь начать?".
1. Старые профессии умирают, новые появляются слишком быстро для того, чтобы в детстве суметь выбрать себе профессию на всю жизнь.
2. Пора признать, что ранний выбор чаще всего происходит недостаточно осознанно. Понимание окружающей жизни, понимание собственных целей и желаний происходит только после того, как человек окунулся в жизнь и начал что-то делать в любой профессии. Нельзя требовать этого слишком рано.
3. Не только жизнь меняется, но и самому человеку надо меняться всю жизнь, если он хочет продолжать развиваться и расти, а не быть биороботом, привыкшим выполнять набор привычных действий. Нельзя всю жизнь следовать первоначальному выбору, если ты понимаешь, что он не соответствует "сегодняшнему тебе". Развитие и рост чаще всего сопровождается сменой области деятельности, сменой профессии. Это надо понять и принять.
И тут пришел предприниматель – на примере забега на 100 метров
1. Как это происходит в школе
– Все, кто пробежал стометровку быстрее, чем N секунд, получил зачет
2. Как это происходит в спорте
– Кто быстрее всех пробежал стометровку, получил приз.
3. Как поступают предприниматели
– Прийти и стартовать раньше остальных, прийти первым, получить приз.
– Проехать дистанцию на мотоцикле, обогнать бегунов, получить приз.
– Ночью залить свою дорожку льдом, проехать дистанцию на коньках, обогнать бегунов, получить приз.
– Перед выходом на старт объявить среди зрителей номинацию на самый необычный способ преодоления дистанции, проползти ее на пузе, прийти последним, получить приз зрительских симпатий.
– Вечером за ужином договориться с Эпплом, написать на жопе "Эппл", выйти на старт, раздеться догола, прогуляться пешочком до финиша, получить ойфон от Эппла.
– Выйти на старт, объявить, что сегодня соревнования не по бегу, а по борьбе без правил, надавать всем по морде, получить приз.
– Вообще не выйти на старт, а пойти продавать во время забега зрителям футболки с эмблемой своего клуба.
– Выйти на старт, объявить, что теперь в забеге могут участвовать все желающие, брать с каждого желающего деньги за участие.
Да и много чего другого можно придумать – это и есть предпринимательский подход. А вы спрашиваете – чему я детей по предпринимательству учу 😈
Забавная бизнес-модель. Набирается группа из 70-80 человек и отправляется в путешествие – каждый месяц новая страна. Все участники продолжают удаленно работать, для чего организующая сторона берет на себя все заботы о путешествиях, проживании и рабочими местами по модели коворкинга.
Утверждается, что смена окружения благотворно влияет на продуктивность. Участники платят $5K начального взноса и по $2K в первые 11 месяцев.
Проект только что получил $12M инвестиций в раунде А. Кто же интересненький засветился среди инвесторов? Сооснователь коворкинга WeWork и сооснователь AirBnB. Ну, конечно же, эта модель довольно забавно смыкается с традиционной моделью коворкинга, накладываясь на путешествия и еще одну причину для съема помещений для временного проживания в других странах.
https://techcrunch.com/2016/10/11/remote-year-series-a/
Самая большая проблема в делегировании – это делегировать, но не дать права на ошибку. Даже больше того, первое же дело, которое вы полностью делегируете, закончится полным факапом. Вы это знаете, поэтому стараетесь тщательно контролировать процесс, поправлять и вмешиваться в процесс – все для того, чтобы на выходе получилось то, что вам нужно.
Как результат, никакого делегирования не происходит, а вы остаетесь на руках с хорошим человеком (иначе бы вы ему не пытались делегировать), которого вы своими руками сделали импотентом. И что с ним делать теперь – непонятно, обратно уже не понизишь, но ничего больше ему не поручишь.
Поэтому, вот несколько простых правил, если вы все-таки решились что-то делегировать кому-то в первый раз:
1. Не делегируйте то, что критично в краткосрочной перспективе. Сразу планируйте то, как можно обойтись без этих результатов.
2. Делегируйте только те дела, у которых есть измеримые показатели, которых нужно достичь за достаточно короткий срок. По ним человек сам может оценить конечный результат, и по ним он может оценивать успешность в ходе процесса. Он не должен спрашивать у вас "получается у меня или нет?".
3. Не требуйте от него ежедневных отчетов, не лезьте к нему сами с советами и не рулите процессом параллельно с ним.
4. Отвечайте вопросом на любой его вопрос – "а что думаешь по этому поводу ты?". Не давайте ему однозначного ответа – давайте варианты, из которых он должен выбирать сам.
В общем, не уподобляйтесь тому чуваку, который каждый день выкапывал морковку из земли, чтобы посмотреть, растет она или нет. Что вырастет, то вырастет.
Apple, оказывается, уже некоторое время находится в состоянии переговоров с McLaren о возможном поглощении. Завершится эта вся история либо поглощением, либо стратегическими инвестициями.
Сумма возможной сделки составит от $1.3 до $2 миллиардов. Для Apple это не так много, она больше потратила на приобретение компании по производству наушников Beats. Инвестиции Apple в конкурента Uber в Китае – Didi Chuxing – составили $1 миллиард.
Tesla – берегись!
https://techcrunch.com/2016/09/21/apple-is-in-talks-with-mclaren-for-a-potential-acquisition-report-says/
Третья транспортная революция. Размышления основателя Lyft.
1. Личный автомобиль в среднем проводит 4% времени в поездке, а 96% стоит на парковке.
2. В течение 5 лет основное количество поездок в Lyft (и в других такси/райдшерингах) будет осуществляться автомобилями без водителей.
3. К 2025 году в крупных городах США понятие "личный автомобиль" практически исчезнет. Как результат – исчезнут пробки.
4. В общем, все движется к тому, что транспорт перестанет быть предметом собственности, а станет сервисом – TAAS, Transportation As A Service.
johnzimmer/the-third-transportation-revolution-27860f05fa91#.819jokaae" rel="nofollow">https://medium.com/@johnzimmer/the-third-transportation-revolution-27860f05fa91#.819jokaae
Про образовательные технологии или Если у тебя в руках молоток, то все остальное кажется тебе гвоздями
1. Если ты технарь, то надо суметь перестать делать LMS, сервис для создания курсов или любую другу "платформу". Надо начать думать об образовательном процессе и придерживаться ТРИЗовского принципа стремления к "идеальному конечному результату", когда системы как бы нет, но все работает. А для этого надо понимать и придумывать сам образовательный процесс, в том числе, чем он лучше, чем у других и за счет чего помогает эффективнее достигать заявленных учебных целей.
2. Если ты учитель, то надо суметь перестать считать учителя (и себя в том числе) центром Вселенной, ведь главное качество продукта – это его тиражируемость. Конкретный, пусть и гениальный, учитель – не тиражируем. Надо постараться понять, как можно уменьшить, а не увеличить роль учителя в процессе, как можно разбить ее на простые и повторяемые другими – не такими гениальными людьми – части. Если говорить бизнесовым языком, то надо научиться делегировать.
3. Если ты профессионал в своей области, пытающийся учить своей специальности, то надо суметь отойти от механистического подхода, в котором самое главное – грамотно рассказать материал и придумать грамотные задания. Курсеровские курсы, даже самые профессиональные, проходят до конца порядка 2% начавших учиться. Гораздо важнее, чем профессионально изложенный контент – это умение создать и поддерживать систему мотивации в процессе, а она не сводится к грамотному и даже зажигательному изложению материала. Вот только не надо здесь говорить: "а сейчас мы добавим геймификацию учебного процесса" – это еще одно проявление механистического подхода, в лоб эта штука не заводится.
Едкранчем навеяно.
Модель массового онлайн-образования никак не может найти точку опоры.
Курсера объявила об открытии нового направления – Курсера для Бизнеса, то есть – обучение сотрудников компаний необходимым для их работы компетенциям.
Это, судя по всему, не просто расширение линейки продуктов, а попытка найти востребованную для онлайн-образования нишу, на которой можно зарабатывать. Бизнес – это все-таки про "деньги", а не про "бесплатно".
В самом начале Курсера хотела взорвать онлайном систему высшего образования. Не получилось. Потом – обучение всему для всех. Опять не особо. И вот сейчас – корпоративное обучение.
Онлайн-образование – это еще один рынок Шредингера, про который все знают, что он есть, но одновременно его, как бы, и нет.
http://mfeldstein.com/coursera-let-pivot-continue-corporate/