92404
Аркадий Морейнис @amoreynis
Не хакнешь – не хапнешь
Формула успешной команды основателей "Hacker + Hustler" может подразумевать, что для успеха нужен отличный продукт, который может сделать только хакер, и обычный хороший продавец, который без проблем продаст отличный продукт.
Не совсем так.
1. Если мы выходим на конкурентный рынок, на котором достаточно хороших и отличных продуктов, то "просто хорошо продавать" – недостаточно. Надо уметь хакнуть процесс продаж, найти более короткий и убедительный путь к клиенту, чтобы на голову оторваться от конкурентов. "Хакнуть" – это не просто лучше стараться, это построить процесс продаж "по-другому", не так, как у конкурентов.
2. Если мы занимаемся продажей физических товаров на конкурентном рынке, то мы не можем лоб в лоб конкурировать с большими игроками, которые снижают издержки на единицу продукции за счет объемов. Мы можем снизить издержки, только если мы хакнем логистику и организуем ее не так, как у конкурентов – но получим низкий уровень издержек на малом объеме.
3. Если мы строим маркетинг на конкурентном рынке, то мы не можем соревноваться с гигантами по размеру маркетинговых бюджетов. Мы должны хакнуть маркетинг и найти другой, более короткий и дешевый, чем у гигантов, способ дойти до потребителя.
Так что, привычную формулу команды лучше заменить на "Хакер + Хакер" или "Хакер + Хакер + Хакер". На конкурентных рынках новичкам можно конкурировать только за счет хакерства: хакнуть продукт, хакнуть продажи, хакнуть маркетинг, хакнуть логистику. Кстати, умение находить деньги новичкам, выходящим на конкурентный рынок – это тоже хакерство, просто так им денег не дадут. Поэтому, к списку хакерских умений можно добавить еще и умение хакнуть фандрайзинг.
Если мы выходим не на конкурентный рынок... А зачем мы на него вообще выходим? Там нет больших денег.
Вместо, вместе или нигде
1. Время и деньги подавляющего большинства людей уже распределено на удовлетворение значимых для них потребностей.
2. Неважно, насколько ваш продукт хорош. Чтобы стать массовым, он в первую очередь должен суметь втиснуться в жесткую разблюдовку времени и денег человека.
3. Для этого есть две стратегии
– "Вместо чего-то": быть дешевле или быстрее, или обеспечивать лучший результат, чем что-то, чем человек уже пользуется, в рамках той же потребности в широком смысле.
– "Вместе с чем-то": безболезненно совмещаться с чем-то, чем человек уже пользуется, и улучшать текущий результат этого или давать возможность получить что-то новое за это же время.
4. Практический совет для тех, кто планирует сделать свой новый продукт массовым. В первую очередь посмотрите, на что сейчас тратит время и деньги основная масса вашей целевой аудитории. После этого подумайте, "вместо чего" или "вместе с чем" может использоваться ваш продукт. Не пытайтесь найти свободное место для своего продукта – его попросту нет. Втискивайтесь в готовое меню – замещая одно из блюд или прикидываясь гарниром к нему.
Компании должны стать учебными заведениями или умереть
1. Американское бюро занятости опубликовало в начале апреля отчет, в котором сказано, что уровень безработицы снизился до 4.5%. Но есть в нем и другое число, на которое стоит обратить внимание. Количество вакансий в прошлом апреле увеличилось до рекордного значения в 5.8 миллионов и не падало с тех пор ниже 5.4 миллионов.
2. Тут мы видим большую проблему – все увеличивающийся недостаток количества людей, умеющих работать в нашем быстро изменяющемся мире. Исследование, проведенное МакКинзи, показывает, что 40% работодателей не может закрыть вакансии, потому что не могут найти людей с подходящими компетенциями.
3. Уже видно, что школы и университеты не могут решить проблему недостатка умений, навыков и компетенций. Остается единственный путь – компании должны становиться учебными заведениями. Это должны быть не просто "фабрично-заводские школы" при компаниях, дающие начальный уровень профессиональных навыков. Это должен быть встроенный в структуру организации учебный процесс, не менее важный чем процесс собственного производства. Этот процесс должен охватывать все специальности и все уровни – он джуниоров до топ-менеджеров.
4. Многие компании отвечают на этот вызов, вливая деньги в корпоративные университеты и прочие корпоративные семинары и тренинги. Американские компании уже тратят $70 миллиардов долларов на подобные программы. Однако, выхлоп от этих потраченных денег представляется довольно туманным, потому что туманными остаются критерии оценки эффективности.
5. Как ни странно, но оценки эффективности учебного процесса внутри корпорации достаточно просты. Сколько сэкономила компания в целом? Сколько новых людей стали руководителями новых продуктов? А самое главное – насколько компания получила больше прибыли с учетом расходов на обучение?
6. Обучение внутри компании – оно не ради процесса, оно ради результата. А результат в бизнесе только один – деньги.
Подсмотрено здесь: https://fortune.com/2017/04/07/bls-todays-jobs-report-employment-problem/
Нет.
Бизнес – это умение говорить "Нет" чаще, чем "Да". Путей и возможностей – если внимательно присматриваться к тому, что ты делаешь, и что происходит вокруг – достаточно много. Надо уметь сосредотачиваться на самом главном.
Предлагаю простое правило:
– "Да" стоит говорить, если есть как минимум три причины, почему это надо сделать.
– "Нет" – во всех остальных случаях.
Грубо говоря, любое действие в бизнесе должно отвечать как минимум следующим целям:
– заработать денег сегодня
– сделать этим же действием что-то для зарабатывания денег "завтра"
– и этим же действием для зарабатывания денег "послезавтра".
Если действие нацелено на достижение одной цели из этого списка – это негодное действие. Если двух – недостаточное, если трех – это стоит делать.
PS. "Очень хочется" – в список трех причин не включать.
1. "Попасть в жопу – не проблема. Проблема – это оставаться в жопе. Хорошие ученики учатся вылезать из жопы." Это вольный перевод фразы Алистера Смита.
2. Варианты следствий из этой фразы
– Те, кто не попадает в жопу, не научатся ничему новому
– Чтобы научиться чему-то, надо попасть в жопу
– Вылезать из жопы надо так, чтобы начать делать что-то по-новому, а не так, чтобы плавно переместиться в аналогичную жопу – но побольше.
Темная сторона финмодели
1. Часто считается, что финмодель строится для того, чтобы понять, сколько можно заработать. На самом деле, финмодель считается для того, чтобы понять, сколько можно потерять.
2. Единственная политика, которая позволяет выйти из казино, не потеряв последние штаны – поставить верхнюю границу выигрыша и нижнюю границу проигрыша, после которой ты безусловно перестаешь играть.
3. С финмоделью ситуация аналогичная – определяются краевые условия {средний чек, стоимость привлечения покупателя, маржинальность, размеры переменных издержек), при которой финмодель будет приносить деньги, и предельные затраты, необходимые для выхода по этой финмодели в ноль.
4. Не выполняются краевые условия или превышены предельные затраты – будьте добры покинуть это казино и не сжигать деньги впустую.
Сделай богатым своего инвестора, и это сделает богатым тебя
1. Просветление стартапера – когда ты понимаешь, что ты развиваешь бизнес, чтобы твои инвесторы и кредиторы заработали хренову тучу денег. А твой заработок – это следствие.
2. Предвижу возмущенные возгласы – а как же Эппл, Гугл, Фейсбук и далее по списку?
3. Это публичные компании, их акции обращаются на бирже. Владелец акции – инвестор. Он покупает акции в надежде на то, что они вырастут в цене, и он заработает на их продаже – сейчас или потом – хорошие деньги. Чем больше людей становятся богатыми на твоих акциях, тем выше их цена, тем больше стоит компания, тем больше стоит пакет акций основателя.
4. Тот же самый принцип. Сделай богатым своего инвестора, и это сделает богатым тебя. Относится к любым компаниям – как маленьким стартапам, так и публичным гигантам.
5. Верен и обратный принцип. Не думаешь в первую очередь о том, как обогатить своего инвестора или кредитора – не станешь богатым сам. Компании становятся большими на заемные деньги – инвестиции или кредиты. Будешь делать инвесторов и кредиторов богатыми, они будут давать тебе денег на рост. Не будешь – не будут. Так и компанию не вырастить, и самому богатым не стать.
1. Конкуренция – не о том, чтобы "делать, как другие, но лучше". Обычно так не получается.
– То, что вы считаете "лучше", другие уже попробовали и отказались. Или даже пробовать не стали, потому что посчитали и поняли, что невыгодно. Другие же не совсем дураки, если у них есть бизнес, и он растет. А если они маленькие и нерастущие, то зачем с ними вообще конкурировать? Конкурировать надо только с крутыми перцами.
– У других крутых перцев больше денег. Они могут себе позволить делать то, что вам все равно не удастся – вбухивать деньги в рекламу и продавать по ужасающе низким ценам. Понижать свои цены в погоне за ними и стараться копировать их маркетинговые активности – слишком похоже на то, как Эллочка Людоедка конкурировала с "Вандербильдихой". Просить инвесторов, чтобы вам дали в 3 раза больше денег (у нападения потери обычно в 3 раза выше, чем у обороняющихся), чем есть у конкурента – практически бессмысленно. Кто даст Эллочке в 3 раза больше денег, чем есть у "Вандербильдихи", а главное – зачем?
2. Единственный способ конкуренции – это поиск нечестных преимуществ. То, что есть у вас, но нет у других. То, как вы можете действовать, а другие по объективным причинам не могут. То, что вы делаете "по-другому", а не так, как они.
3. Кстати, если у вас уже есть кто-то, кто даст вам денег в 3 раза больше, чем есть у крутого перца-конкурента – это тоже нечестное преимущество. У большинства такого "кого-то" нет.
4. К детям это правило тоже относится. Во взрослой жизни им придутся конкурировать друг с другом. В чем смысл учить детей тому, чему учится большинство? С самого начала приложить все усилия, чтобы вбросить их в самую конкурентную среду? И так уже самый большой процент безработицы среди популярнейших юристов и экономистов. Сегодняшние обитатели кружков по программированию, робототехники и 3D-моделирования в лучшем случае будут работать айтишниками или слесарями по обслуживанию роботов у тех, кто сейчас расклеивает объявления о выгуле собак или приторговывает канцеляркой среди одноклассников. Цена профессиональных знаний (hard skills) уменьшается, ценность человеческих умений (soft skills) растет.
Какое отношение свинья может иметь к искусству презентаций? Самое прямое.
http://telegra.ph/Pozhaluj-luchshaya-kniga-ob-iskusstve-prezentacij-04-05
Парадокс продаж
1. Чтобы увеличить оборот, надо увеличить количество заказов
2. Чтобы увеличить прибыль, надо уменьшить количество заказов.
Если у вас много разных продаж, то часть из них имеет либо слишком низкий чек, либо слишком высокие издержки. Они по факту приносят вам убыток.
Не обольщайтесь ростом оборотов – аккуратно считайте маржинальную прибыль (contribution margin, заработок на одной продаже), включая стоимость привлечения покупателя. А то "получится как всегда" – продажи есть, а денег на счете нет.
Открытые уроки, прошедшие 2 апреля.
Антистартап: Анализ бизнеса, приносящего доход
Видео:
Часть 1. Анализ бизнеса, приносящего доход. Аркадий Морейнис https://youtu.be/I5eBRflp_Cs
Часть 2. Бизнес-модель за 40 мин - 6 блоков. Алексей Черняк https://youtu.be/dVVlOzSdGGk
Презентации (pdf):
Часть 1. Анализ бизнеса, приносящего доход. Аркадий Морейнис https://goo.gl/0Jt0MB
Часть 2. Бизнес-модель за 40 мин - 6 блоков. Алексей Черняк https://goo.gl/HQRZGf
Teenstarter.com: #бизнесдляшкольников
Видео:
Часть 1. Чему не учат в школе. Аркадий Морейнис https://youtu.be/4fmr-McH0iw
Часть 2. С чего начать. Алексей Черняк https://youtu.be/d2LevetB76g
Презентации (pdf):
Часть 1. Чему не учат в школе. Аркадий Морейнис https://goo.gl/21VVu5
Часть 2. С чего начать. Алексей Черняк https://goo.gl/71adBz
До вечера вторника еще можно присоединиться к этому потоку.
Худший источник идей – собственная голова
1. Если вы сядете в башне из слоновой кости в позе роденовского мыслителя и решите придумать гениальную идею – то вы придумаете либо что-то очевидное, либо никому не нужное.
2. Лучший источник хороших идей – окружающая жизнь, другие люди и ваши интересы.
3. Надо все время пытаться соединять разные факты, мнения, свои интересы и реальные задачки. На их пересечении и рождаются идеи. В инструментарии креативного мышления есть несколько подобных техник – например, морфологический ящик, фокальные объекты, в которых вы сопоставляете разные свойства объектов или даже произвольные слова, и пытаетесь понять, чем это может оказаться в реальности.
4. Так что, полезные новые идеи начнут появляться, когда вы станете "ходячим морфологическим ящиком", а не будете высасывать сферических коней в вакууме из своей головы.
5. Кстати, в этом плане дети гораздо естественнее, чем взрослые.
Вот, например, вчерашний пример 18-летнего Санжара: "Я решил покопаться в себе: в то время я только-только начинал увлекаться программированием. Это вызывало у меня огромный интерес. Также, я замечал за собой, что мне нравится работать с детьми. К примеру, я мог начать обучать сестренку английскому алфавиту, мог взять братика и начать строить с ним деревянный домик в саду. Мысль о том, что я научил чему-то новому, доставляло мне огромное удовольствие. Так со временем и родилась идея “Курсов по программированию для детей”."
Сам пример здесь: http://telegra.ph/Znakomtes---Sanzhar-03-30
Недообещать и перевыполнить лучше, чем переобещать и недовыполнить
1. Большая беда плохого продажника – заранее пугаясь того, что он не закроет сделку, или, цепляясь за последнюю возможность ее закрыть – обещать клиенту слишком много. Если каким-то чудом все получится – все поседели, а он: "носите меня на руках". Из последних сил выполнили – результат нулевой или убыточный, а он: "получилось ведь, дайте пирожок". Если не получилось – "ну, не шмогла" ©.
2. Это относится к любым "продажам": договоры с клиентами, переговоры с потенциальными партнерами, презентация стартапа перед инвесторами, планы сотрудников для руководства, обещания руководства сотрудникам и все в этом духе.
3. Представьте, что вы доставили клиенту результат размером в 38 попугаев. Клиент доволен или нет? Зависит от того, что вы обещали. Обещали 42 попугая – клиент для вас потерян, а если рынок узкий, то и рынок вместе с ним. Обещали 34 попугая – клиент навсегда ваш.
4. Опытные люди знают, что "пессимистичный прогноз" – это "оптимистичная реальность". Поэтому они стараются обещать даже ниже пессимистичных уровней прогнозов – на нижнем уровне приемлемости для клиента. Сделали больше – клиент в эйфории, все в шоколаде. Дали, сколько обещали – без надрыва "ответили за базар", и сами не в убытке.
Поразительный факт о дне рождения наших детей – и это не астрология
1. Интересное наблюдение – в канадской хоккейной лиге необычно много игроков, родившихся в январе, феврале и марте. А, например, среди чешских профессиональных теннисистов – родившихся в сентябре, октябре и ноябре. Почему?
2. Потому что в детских хоккейных турнирах отсечение по максимальному возрасту участия происходит 31 декабря. В детских турнирах могут участвовать не просто "подростки, которым еще не исполнилось максимальное количество лет", а "подростки, которым до 31 декабря не исполнилось максимальное количество лет". Другими словами, исполнилось максимальное количество в январе, но до 31 декабря он еще может играть. А у теннисистов срок отсечения – 31 августа, поэтому родившиеся осенью имеют возможность играть еще до конца следующего лета.
3. Что это значит с практической точки зрения? Дети, родившиеся в начале года, имеют возможность играть в детской хоккейной лиге на 9-12 месяцев больше, чем остальные, родившиеся в этом же году. Рожденные осенью играют в теннис на 9-12 месяцев больше, чем их сверстники.
4. Год для детей – это огромный срок. За это время они успевают набрать опыта больше, чем их сверстники. Лучшие из них переходят в юношескую лигу, где тоже играют больше. А так как они к этому времени уже показывают лучшие результаты, то тренеры занимаются с ними больше, отчего они становятся еще лучше. В результате во взрослую лигу попадает большинство из них и меньшинство из остальных.
5. Вот так преимущество в 9-12 месяцев в детском возрасте приводит к поразительным результатам. Они, вроде бы, незаметно накапливаются, но мощно проявляются во взрослой жизни.
6. Фиг с ним, со спортом. Этот поразительная статистика говорит нам о том, что дети, которые хотя бы на 9-12 месяцев раньше, чем их сверстники, начинают готовиться к самостоятельной жизни, получают неоспоримое преимущество на самом старте. Те же, кто откладывает это на "вот закончишь школу, тогда" или "вот закончишь университет, тогда" загоняют детей в заведомо невыгодное положение.
7. С чего стоить начинать пораньше нашим детям, чтобы лучше подготовиться к самостоятельной взрослой жизни? Постараюсь рассказать это в пятницу на онлайне в Фоксфорде: https://foxford.ru/events/574.
8. А это – одна из тех вещей, с которых я могу порекомендовать начать: http://teenstarter.com/
А вы неправильный человек?
Люди, которые принимают жизнь такой, какой она есть, и живут по правилам, редко способны на создание чего-то нового. Люди, способные создавать, обычно "неправильно" смотрят на жизнь и "неправильно" воспринимают ее правила. Большинство основателей успешных бизнесов обладают какой-то "неправильностью". Эти "неправильности" можно попробовать категоризировать.
1. Перфекционизм.
2. Черно-белое мышление: любая вещь для них либо "супер", либо "говно", середины нет.
3. Разрушительство: они умеют видеть позитивные следствия того, как вокруг них разрушаются привычные работы, рынки, индустрии и связи, они всегда не прочь и сами что-нибудь разрушить.
4. Склонность к обобщениям: из каждого частного случая они могут сформулировать общую тенденцию.
5. Желание начинать с чистого листа: даже если им подсунуть листок из тетради в линеечку, они будут писать на нем так, как им вздумается, как будто они рисуют на чистом листе бумаги.
Каждая "неправильность" дает суперсилу, но и рождает монстров. Перфекционисты способны довести любого человека до истерики, но не родить в результате ничего – улучшения будут бесконечны и изматывающи. "Черно-белые" будут хотеть получить супер-результат с первого раза, все промежуточные результаты будут помечены "говно" и выброшены в корзину. "Обобщатели" унесутся в космос, конкретные действия с высоты их полета окажутся слишком незначительными частностями. "Любители чистого листа" будут все время рисовать вкривь и вкось там, где требуется строгий порядок и организованность.
Каждому такому человеку нужны сооснователи и коллеги, работающие "компенсаторами", способные "поглощать" недостатки и "раздувать" достоинства "неправильных" лидеров. Каждый "неправильный" лидер должен иметь одну "правильную" черту – суметь понять свою "неправильность" и искать людей, которые хотят и могут их компенсировать.
А у вас есть "неправильность"? А какая?
Подсмотрено здесь: mcgd/the-cognitive-distortions-of-founders-8e96c1edf60b" rel="nofollow">https://medium.com/@mcgd/the-cognitive-distortions-of-founders-8e96c1edf60b
Шок и трепет юнит-анализа
1. Аккуратное применение юнит-анализа к своему проекту чаще всего вызывает шок. Если учтены все расходы, включая все расходы на роли, которые основатели выполняют условно бесплатно, если посчитана стоимость привлечения покупателя по среднерыночным значениям – юнит-анализ в лучшем случае выдает нулевую прибыль на одну продажу или, чего хуже, показывает убыток.
2. Открою тайну – так оно и должно быть. Средний бизнес на любом конкурентном рынке в лучшем случае болтается на уровне нуля, либо убыточен. Несколько лидеров рынка/сегмента/ниши забирают себе всю прибыль рынка – за счет более низкой, чем в среднем рынку, стоимости привлечения покупателя и за счет более низких издержек на объеме на одну продажу. Возьмем, хотя бы, рынок смартфонов: прибыль на этом рынке имеет всего полторы компании – Эппл и, время от времени, Самсунг. Все остальные имеют убытки.
3. Стремиться победить лидеров только за счет наращивания объемов рекламы и закупок – скорее всего, бессмысленно. Мы уже видели кучу примеров, когда надутые таким образом компании резко сдувались. У инвесторов и кредиторов обычно не бесконечное терпение и не бесконечный запас денег. Зато у потребителей – бесконечная инерция, если ваше предложение не в 3-5-10 раз лучше, чем у конкурента.
4. Так что, никуда не деться – чтобы получать прибыль, надо пытаться стать в чем-то лидерами, делая свое предложение принципиально лучше для потребителя по простым и важным для потребителя параметрам или коренным образом меняя структуру издержек. Другого пути для выживания и роста нет.
5. Любой эксперимент – это не попытка постепенно приблизиться к рынку. Каждый эксперимент – это попытка с наскока его превзойти. Смотреть и делать "как делают другие" – в этом случае не только нельзя, но и опасно. Это путь к среднему уровню, где денег нет.
Инвестиционный гид для образовательных стартапов
1. Деньги
Образование – уникальная область, востребованная настолько, что зарабатывать и окупать себя можно очень быстро. Искать деньги нужно не для старта, а для развития. Если вам не удается стартовать и начать зарабатывать, то есть вопросы к полноценности команды основателей и к самой модели бизнеса.
2. Единороги
Любой венчурный фонд в реальности зарабатывает деньги только на очень сильно выстреливающих проектах. Середнячки в портфеле – горе для фонда. Навскидку, проект должен уметь принести фонду денег не меньше, чем объем самого фонда. Модель проекта и его команда должны позволять проекту вырасти до размера в миллиард – хоть рублей, хоть долларов.
3. Цель
Образование как отдельная область деятельности – умерла. Все вокруг – и рынки, и технологии – меняются слишком быстро, чтобы классическая система образования смогла за этими изменениями угнаться. Выпускники классических образовательных проектов, например, школ и университетов не обладают достаточными компетенциями для того, чтобы быть востребованными в сегодняшнем мире. Цель новых образовательных проектов не "научить чему-то" ученика, а чтобы он "сделал что-то". Оценка – это не балл, поставленный по внутренним "образовательным" стандартам проекта, а востребованность выпускника и результата его образования на рынке и у работодателя.
4. Конкуренция
Модель образовательного проекта для молодежи должна позволять резкое масштабирование даже в условиях существующей жесточайшей конкуренции за время детей и за деньги родителей со школами и университетами.
Модель образовательного проекта для взрослых должна быть направлена на плотное переплетение интересов обучаемого и работодателя.
Неочевидные ключевые компетенции
Начинающие и не очень предприниматели часто неверно определяют ключевые компетенции, критичные для успеха своего проекта. Из-за этого они занимаются не тем, чем нужно, и получают не то, что хотят.
Примеры отраслей и неочевидных ключевых компетенций:
– Ресторанный бизнес – управление коммерческой недвижимостью. Достаточно напомнить, что МакДональдс является одним из крупнейших владельцев коммерческой недвижимости в мире.
– Производство розничных товаров – логистика. Логистика способна сожрать всю маржу.
– Розничная торговля – управление финансами. Весь бизнес строится вокруг умения совмещать дебиторку и кредиторку таким образом, чтобы не попадать в кассовые разрывы и умудрятся вынимать прибыль.
– Образование – маркетинг. Найти учителей, создать курс – не проблема. Проблема состоит в том, как это все упаковать и найти на это покупателей.
К сожалению, это не все понимают. Как следствие, "фуд-инкубатор" полностью состоит из авторов "уникальных пирожных", а основатели образовательных стартапов приходят за советом со словами "у нас есть готовый продукт, осталось только понять, где искать учеников".
5 фраз, на которых нельзя заканчивать разговор
1. "Потому что так делают все". Это не довод поступать так же, а повод предложить сделать по-другому.
2. "Потому что так нельзя". Это может быть только вступлением для следующей фразы – "но я знаю, как можно".
3. "Потому что я этого не умею". Это не оправдание, а причина научиться это делать. Не можешь научиться – не берись.
4. "Потому что нужны деньги". Это может быть только поводом показать экселевскую таблицу, в которой показано, как и когда планируется заработать, чтобы их вернуть.
5. "Потому что нужны еще деньги". Это только повод показать предыдущую таблицу с планом и текущими показателями его выполнения, а потом – новую таблицу, где все числа, включая заработок, в несколько раз больше.
The quick and the dead
На диком Западе люди делились на быстрых (the quick), кто мог быстро выхватить свой кольт, и на мертвых (the dead).
В стартап-мире деление такое же:
– либо ты быстро ставишь эксперименты, пробуя что-то новое, либо ты умираешь
– либо ты в после какого-то из экспериментов начинаешь быстро расти, либо ты умираешь.
В общем, либо наступает переломный момент и рост по экспоненте, либо на руках оказывается чемодан без ручки, который и тащить тяжело, и бросить жалко.
Скажу крамольную вещь – никакая финансовая модель, которую вы делаете на старте, не может предусмотреть такого взрывного роста. Вернее так, если стартовая финмодель сделана в расчете на взрывной рост, то это хреновая финмодель типа "а вот здесь произойдет чудо".
Чудеса случаются – и это то единственное, ради чего стоит заниматься стартапами. Но чудеса не случаются сами по себе. Просто долго махать волшебной палочкой недостаточно, нужно каждый день учиться новым заклинаниям.
PS. "Очень хочется" – в список трех причин не включать.
Самые главные качества хорошего стартапера :)
1. Желание работать как можно меньше. Развивает умение строить бизнес-модели, позволяющие нанимать других людей, которые будут работать за тебя. Заставляет научиться эффективно делегировать свои обязанности этим людям.
2. Лень. Развивает умение находить минимальное количество главных задач, от которых зависит максимальная часть результата, и заниматься только ими. Слишком лениво тратить силы на 80% остального геморроя, которые принесут 20% результатов.
3. Зависть. Заставляет все время сравнивать себя не с теми, кто барахтается в одном лягушатнике с тобой, а с теми, кто уплыл далеко вперед.
В каждой шутке есть доля шутки.
Почему бизнес-модели лучше женщин
1. Логику бизнес-модели можно просчитать.
2. Бизнес-модель можно исправить.
3. Бизнес-модели не нужно верить на слово, ее можно проверять хоть каждый день.
4. Бизнес-модели не нужно говорить: "Я с тобой навсегда".
5. Понравившуюся бизнес-модель можно клонировать для себя.
6. Красивая бизнес-модель не сосет из тебя деньги.
7. У красивой бизнес-модели не заканчиваются деньги в середине месяца.
8. Можно без проблем использовать две и более бизнес-модели.
Силиконовая долина. Стартап. Надпись на стене в офисе: "Cash is cash. Everything else is not cash". В русском переводе звучит приблизительно как "Деньги – это деньги в кармане. Все остальное – не деньги".
Читать полностью…
Отрезвляющее о платформах
Не называйте себя платформой, пока ваша прибыль не стала больше прибыли среднего игрока на том рынке, на котором вы работаете.
Не представляете, как это сделать – выбирайте другой рынок. Или делайте другую платформу :)
Выложил электрокнижку с подборкой постов за март.
Скачать: http://moreynis.ru/download/
Отрезвляющая арифметика или Поиск третьего пути
—- Задачка
1. Представим себе, что мы
– Заработали 1 миллион рублей. Не фантастика.
– Вложили их в бизнес, который через 3 года приносит нам 100 тысяч рублей прибыли чистыми ежемесячно. Не фантастика.
2. Ставка на 3-х летние рублевые депозиты без капитализации на Сберовском вкладе "Сохраняй" – 5.50%. Получать 100 тысяч рублей в месяц в виде процентов можно со вклада размером почти 22 миллиона рублей.
3. Что реальнее?
A. Вложить 1 миллион рублей в бизнес, который через 3 года будет приносить 100 тысяч рублей прибыли в месяц
B. Накопить за 3 года 21 миллион рублей, добавить исходный лям и положить все эти деньги на депозит?
4. Результат в виде ежемесячного дохода одинаков.
—- Большая задача
1. Зарабатывать надо больше, чем 100 тысяч. Гораздо больше.
2. Надо учиться строить то, что может расти и жить долго и счастливо. Это – не открыть ларек с шаурмой. Это – не планы по созданию мобильного приложения, которое кто-то купит за много лямов баксов.
3. Это гораздо более взвешенный путь – поиск большой идеи с работающей экономикой, которая позволяет расти и зарабатывать. Одноногий человек далеко не убежит. Далеко не убежать на одной ноге в виде большой идеи с несходящейся экономикой. Далеко не убежать на желании "чисто заработать бабок".
Пора вставать на обе ноги. В это воскресенье первый открытый урок программы "Антистартап: анализ бизнеса, приносящего доход": http://antistartup.darkside.vc/
PS к задачке
– Речь идет именно о прибыли, а не о том, что мы вынимаем из бизнеса ежемесячно в виде свой зарплаты. Все зарплаты получает наемный персонал.
– Три года много? Ну да, немало. Бывает и быстрее, и больше. Но я взял пример, который с абсолютной уверенностью будет не рассматриваться в качестве фантастики. Первый год тыкаемся в грабли, второй год налаживаем работу в выбранном направлении сами, третий год – время делегирование и передачи управления.
Санжару 18 лет, он учится на 1 курсе, живет в Бишкеке. Год назад, в 17 лет, он учился по программе teenstarter.com. Спустя год он основал проект Code Generation. Санжар написал нам письмо о том, как он создал свой проект. Подумайте, мыслили ли вы настолько ясно в 18 лет? Хотите ли вы, чтобы так умели думать ваши дети? По ссылке – текст его письма.
http://telegra.ph/Znakomtes---Sanzhar-03-30
7 острых граблей в продажах, на которые чаще всего наступают стартаперы
1. Продавать на каждом углу. Важно не просто продавать, а нащупать канал и ЦА, чтобы алгоритмизуемым образом можно было бы увеличивать количество новых клиентов и обеспечивать вторичные продажи. Понятно, что очень тяжело отказаться от "лишней возможности" заработать. Но количество часов в сутках ограничено, нужно инвестировать максимальное время не в сегодняшний "отлуп на карман", а в построение структуры, которая будет приносить вам прибыль.
2. Продавать любой ценой. Любая продажа увеличивает оборот, но не каждая продажа приносит прибыль. Иногда издержки на продажу, включая стоимость привлечения клиента, превосходят заработок на продажи. Увеличение количества таких продаж увеличивает убыток.
3. Считать свое время бесплатным. Затраты своего времени на осуществление продажи надо аккуратно считать, так как цель состоит в том, чтобы нанять на свое место человека, которому вы должны будете платить зарплату. Прибыль от продаж должна окупать, во-первых, зарплату человека со всеми налогами, во-вторых, окупать бэкофис, и, во-третьих, приносить вам прибыль.
4. Устанавливать цену, по которой купят, а не на которой можно заработать. Если по нужной цене не покупают, то надо не опускать цену, а добавлять ценность.
5. При определении цены забывать о будущих партнерах. Если в планах – продажа вашего товара через партнерские сети, магазины, франчайзи и дистрибуторов, то в конечную цену надо с самого начала закладывать маржу посредника, за которую он с удовольствием будет продавать.
6. Закладывать низкую стоимость персонала. Дешевые люди чаще всего не могут много продавать, вы будете мало платить и мало, если вообще, зарабатывать. Дешевые люди, которые хорошо продают, со временем все равно станут дорогими, если вы не предусмотрели достаточную компенсацию их работы, то они уйдут.
7. Нанимать людей, которые организуют продажи за вас. В самом начале пути никто, кроме вас, не знает кому и как это можно продавать. Пока вы не нащупаете правильные каналы, ЦА и аргументацию – ничего не получится. В процессе нащупывания этих вещей вам надо очень цепко и вовремя отслеживать обратную связь, находить новые возможности и изменять свой продукт. Наемный сотрудник не сможет это прочувствовать и в один прекрасный момент придет к вам и скажет: "твой продукт – говно, его нельзя продать этим людям за эту цену". На этом все и закончится.
Ваш Капитан Очевидность
Если вы взяли инвестиции, то когда вы сможете освободиться?
Представьте себе, что вы стартапер, получивший инвестиции у венчурного фонда. Если вы думаете, что вы, наконец, достигли своей цели, и ваша фортуна находится на расстоянии вытянутой руки, то не обольщайтесь. Самые главные деньги вы, как и инвестировавший в вас фонд, получит только в волшебный момент выхода (экзит, exit), когда вашу компанию кто-то купит (90% случаев) или вы выйдете на IPO (10% случаев).
Инвестор будет заставлять вас расти, пока вас не купят за приемлемые, по мнению фонда, деньги. Все остальные сделки он будет блокировать. Для него, во многих случаях, лучше потерять сделку, чем продаться дешевле, чем приемлемо. Фонд будет выжимать из вас все соки и заставлять пускать всю прибыль в рост, пока вы либо не умрете от истощения, либо не достигнете нужного для приемлемой сделки размера.
На какую сделку может согласиться венчурный фонд? Можно использовать широко известную в узких кругах методику такого расчета.
1. Успешный венчурный фонд по американским меркам – это фонд, возвращающий от 3х на размер фонда (в три раза больше, чем размер фонда).
2. Процент смертности инвестиционных проектов настолько высок, что успешный фонд становился успешным за счет всего лишь нескольких проектов, каждый из которых приносил фонду денег, не меньше, чем размер всего фонда. Грубо говоря, три выживших проекта вернувших по размеру фонда как раз и составляют желаемых 3х на размер фонда.
3. Итак, главный вывод – венчурный фонд согласится на сделку, когда он может получить от нее количество денег, равное размеру всего фонда.
4. Важное следствие – чем больше фонд, тем больший размер выхода ему нужен. Чем больший размер выхода ему нужен, тем больше он будет требовать от вас расти.
5. Предположим, что фонд размером в $50M инвестировал в вас в обмен на 20% доли. Обратите внимание – даже неважно, сколько он инвестировал.
6. Допустим, что в следующих раундах он не участвовал, а инвесторы следующего раунда получили в сумме тоже 20% доли. Значит доля первого инвестора размоется на 20% и составит 16%.
7. Следовательно, стоимость его 16% должна составить $50M. Значит оценка всей компании на выходе должна составить не менее $312.5 миллионов.
8. Теперь вы делаете такую же оценку для последующих инвесторов и их долей, и со вздохом выбираете максимальную из них. Это и будет размер приемлемой сделки, до которой вы должны дорасти. Вы либо дорастете и получите деньги, либо не получите ничего. Вот в такое вот рабство вы себя продаете :)
Just don't do it
1. Приоритизация – это не только расстановка задач по приоритетам. От такой расстановки количество задач не уменьшается. Каждый день появляются новые задачи, и список дел будет только расти и расти.
2. Приоритизация – это еще и выбрасывание из списка всех неприоритетных задач. Просто не делайте их. Грубое правило – после расстановки приоритетов во многих случае можно выкинуть 4/5 нижней части списка.
3. Если применить правило Парето 80/20 – это может означать, что решение оставшихся задач даст 80% результата от того, как если бы вы выполнили весь список. Зато вы бы затратили 80% своего времени и ресурсов на выполнение оставшегося списка.
4. В конце концов, ваша цель – не выполнить каждую задачу, а добиться результата. Александр Македонский был не так уж и неправ, когда он разрубил Гордиев узел, а не стал тратить время на его распутывание.
5. Уверен, что для многих этот способ будет выглядеть слишком радикально. Да, это радикальный способ, но попробуйте его применить – можете начать с выбрасывания 20%, а потом постепенно увеличивать это количество. Я думаю, что это неплохое средство побороть ужас перед взглядом на список висящих дел, но все-таки добиваться результата.