92404
Аркадий Морейнис @amoreynis
Маркетинг – это не борьба за себя, это борьба против кого-то.
https://youtu.be/HVsHd3RDimg
Марксизм – не догма, а руководство к действию.
1. Не даешь стартапам шаблона для презентации – плохо, идет неструктурированный поток сознания. Даешь – опять плохо, идет скучное "отбывание номера" в формате "бу-бу-бу".
2. Любой шаблон – это не догма, а руководство к действию. Нужно в любом случае фокусироваться только самом главном, кратко фиксируя остальные обязательные вещи. Если в презентации 10 слайдов на 10 минут – не нужно выделять по минуте на каждый слайд. Надо выделить, например, 7 минут на 3 важнейших слайда и 3 минуты на 7 остальных.
3. Самое главное – это то, в чем сильны конкретно вы, в чем конкретно ваша специфика, чем отличается конкретно ваш подход. По сути, любая презентация – это рассказ о том:
– что происходит сейчас без вас,
– что будет происходить вместе с вами,
– чем это будет лучше, чем раньше,
– что вам дает основания говорить, что вы этого сможете добиться.
Навеяно сегодняшним прослушиванием презентаций.
Не надо ничего чинить
1. Старая поговорка гласит: "Не надо чинить то, что работает".
2. Вообще-то, не надо чинить и то, что не работает. Надо что-то менять по сути, а не залатывать дыры. "Энергии на залатывание дыр в тонущей лодки вы потратите столько же, сколько и на поиск новой лодки" © У. Баффет. Если в старой лодке появились дыры – значит, с самой лодкой что-то не то, и дыры в ней появятся опять.
3. В общем, если в бизнесе есть проблемы или хочется чего-то большего – надо что-то менять, а не чинить.
4. Кстати, в этой мысли скрыт и единственный секрет конкуренции стартапов с большими компаниями. Не надо делать, как они – но только лучше. Надо что-то менять. Большие компании, как правило, не готовы ничего менять – они либо оставляют все, как есть, либо чинят. Поэтому стартап должен предложить такую бизнес-модель, для внедрения которой большая компания должна измениться. Должна – не не может.
5. Когда мы запускали Price.ru, у нас был главный конкурент Mobile – печатные каталоги цен, на которые молился весь компьютерный рынок. У них была электронная версия, но доступ к ней они давали за деньги. Мы убили Мобиле, потому что сделали каталог цен с бесплатным доступом. А они не могли этого сделать – потому что оплата за размещение цен только покрывала их расходы на печать и распространение печатных справочников, а прибыль они получали от размещения рекламных модулей в печатной версии по ценам журнальной рекламы. Переход на нашу модель заставил бы их полностью измениться – что они и сделали, но было уже поздно.
Великоайтишный шовинизм
Часто встречаюсь с тем, что основатели айтишных стартапов не хотят, чтобы их инвесторами становились люди не из IT. Типа: "мне не нужен инвестор, сколотивший состояние на недвижке или где-нибудь еще в оффлайне". Возникает вопрос – "почему?". На ум приходят следующие варианты.
1. С такими людьми не получится разговаривать на птичьем айтишном языке. Всякие customer journey, user experience и пр. и др. – вряд ли прокатят. Придется разговаривать на языке цифр. Тратим на то-то. Для того, чтобы получить то-то. Это приведет к тому-то. Откуда мы получим измеримый в деньгах результат. Слишком непривычно.
2. Если планы не выполняются, а дела не делаются – финансирование будет мгновенно отключено. Никакие доводы о том, что "разработка – это творческий процесс", "мы тут решили добавить новую фичу", "мы решили провести еще одну фокус-группу" – не проканают. "Пацан сказал – пацан сделал" – если ты подписался под планом, то он должен быть выполнен. Если план меняется, то изменения надо сначала согласовать. Жесткость возникает только по двум причинам: невыполнение обещаний и непонимание того, что происходит.
3. Планируемая доходность покажется им смешной. Ты показываешь им свой план разработки и продаж, скажем, мобильного приложения – а они говорят, что они построят супермаркет, торговый центр или заводик и заработают больше денег с меньшими рисками. А мы им про то, что "айти-бизнес такой"? Хотя, на самом деле, айти-бизнес надо делать для того, чтобы можно было бы на "воздухе" получить большую доходность, чем на капитальных затратах. Да, с большими рисками – но эти риски надо четко обозначать до принятия решений, а не после. Причем, вместе с планом постепенного снижения этих рисков и расчетом предельных затрат на неоправдавшиеся гипотезы. С планом, который должен жестко выполняться. Для достижения результата, который может быть измерим в деньгах. Которых может оказаться больше, чем в традиционном оффлайновом бизнесе.
Какие еще варианты есть – кроме жесткости и нацеленности на большие деньги? Неужели можно мягко нацеливаться на большие деньги? Или лучше мягко нацеливаться на маленькие деньги?
Господи! Дай мне душевный покой, чтобы не поддаваться хайпу. Мужество – делать ставку на восходящие тренды. И мудрость – всегда отличать одно от другого.
Читать полностью…
Вы готовы к инвестициям?
1. Что является признаком того, что ваш стартап готов принять чужие инвестиции? Вы приходите к инвестору не с планом того, на что их потратить – это всего лишь "желание" их принять. А вы приходите с планом – как, сколько и когда вы предполагаете их вернуть. Вот это уже "готовность".
2. Обратите внимание, если вы заботитесь о том, как и сколько может заработать ваш инвестор – вы сами заработаете вместе с ним. Не заботитесь о нем – не заботитесь о себе.Готовность принять чужие деньги – это признак взросления предпринимателя.
Три неочевидные причины для открытия бизнеса по франшизе
1. Вам уже позарез хочется иметь "что-то свое". Но у вас достаточно здравого смысла, чтобы не сочинять сферического коня в вакууме – надежнее взять доказанную бизнес-модель и ее реализовать. Кроме это, для "своего" нужно наработать ОФП-компетенции (Организационное строительство и управление, Финансовый учет и планирование, управление Продажами) – их лучше нарабатывать внутри доказанной бизнес-модели.
2. У вас есть родственники, которых вы вынуждены поддерживать материально. Что выгоднее – один раз купить им удочку или снабжать их за свои деньги рыбой всю жизнь?
3. Вы задумались о будущем своих детей. Не исключено, что опыт работы в своем бизнесе даст им более полезные для жизни компетенции, чем любой "приличный" ВУЗ. Что даст лучший возврат на инвестиции – в материальном и моральном смысле – покупка франшизы или оплата обучения?
Однако, 80% вновь открывающихся франшиз закрывается в течение первого же года. Потому что непонятно, что мы покупаем под видом франшизы – логотип или проверенную бизнес-модель? Как не оказаться среди большинства и не потерять время и деньги?
Мы используем тот же подход, что и при анализе стартапов. Поможем проанализировать выбранные вами франшизы. 4 недели практикума начинаются уже в это воскресенье: http://antistartup.darkside.vc/franchise
"Хорошо, когда у нас в России предпринимателей смогут увидеть на экране телевизора не только в репортаже из зала суда".
Единственный мой комментарий, почему – при всей моей нелюбви к конкурсам стартапов – я все-таки принял сегодня участие в съемках программы "Идея на миллион", организованной ВЭБ и НТВ.
Руководителям образовательных программ для подростков 12-17 лет
1. Есть возможность получить новых учеников.
2. Собираем ознакомительный образовательный пакет для бывших, настоящих и будущих учеников программы "Бизнес для школьников", teenstarter.com. Овладение навыками предпринимательства – это замечательно. Но надо уже со школы начинать приобретать еще и современные профессиональные навыки, которым вы как раз и учите.
3. Хотите, чтобы наши школьники учились у вас? Предложите им бесплатный ознакомительный мини-курс или интересную скидку на прохождение обучения. Онлайн, оффлайн. То, чему не учат в школе. Навыки, которые пригодятся детям в реальной жизни.
4. Подписчики "Тёмной стороны" в Телеграме, ФБ, ВК и получатели рассылки Teenstarter – о вас точно узнают.
5. Предложения отправляйте на school@teenstarter.com.
Чему можно научиться у говнюков?
1. Судя по рассказам очевидцев, многие основатели выдающихся компаний были теми еще говнюками. Люди, работавшие с Джобсом, характеризуют его как, мягко говоря, неприятного в общении человека. О Ларри Эллисоне из Оракла ходила в свое время поговорка: "Чем Бог отличается от Ларри Эллисона? Бог не думает, что он Ларри Эллисон.".
2. Они были неприятными людьми и хотели слишком много всего. Однако, в силу своего цинизма они понимали простую истину – "чтобы много получить, надо много дать". Много того, чего люди захотят. Огромную красивую мечту. Фабрику грез. Цифровой наркотик. Они не "транслируют ценности компании" – они транслируют ценность того, кем люди захотят быть или казаться.
3. Симпатичные приятные основатели со своим продуктом, несущим "разумное, доброе, вечное", похожи на свидетелей Иеговы. Они скребутся в двери, прикасаются на улице к твоему рукаву и мягким голосом спрашивают: "Вы хотите поговорить о нашем продукте?". Нет, не хочу. Я не хочу говорить о вашем продукте и о ваших ценностях. Я хочу думать и говорить о себе.
4. Симпатичные и приятные люди верят в своего бога (продукт) и несут его свет другим людям (целевой аудитории). Говнюки не верят ни в бога, ни в черта – их интересует только ответ на вопрос: "за что толпы людей захотят платить?".
5. Сдается мне, что основатель следующей трилионной компании будет говнюком не меньше Джобса.
Не надо обольщаться по поводу своей ценности
1. Ценность товара – это разница между стоимостью привлечения по рекламе вашего продукта с объявленной ценностью и без нее.
2. Если разницы нет – значит, ценности нет. Если разница небольшая – ценность небольшая.
3. Вывод. Себестоимость добавления ценности не должна превышать разницы в стоимости привлечения.
Это более короткая формулировка предыдущего поста.
1. Просветление – это переход от состояния "я делаю вот такую-то крутую штуку", к пониманию того, что любой бизнес, начиная с какого-то момента, можно рассматривать как финансовый бизнес.
2. На входе – заемные деньги. Неважно – от себя как основателя или внешних кредиторов или инвесторов. В виде кредитов или инвестиций. Внутри – переработка этих денег через преобразование в товары или услуги и их продажу. На выходе – возврат вложенных денег с эффективностью, превышающей эффективность традиционных финансовых инструментов.
3. Понимание того, что этот подход применим не только к ларькам с шаурмой, а к любому бизнесу – это как раз и есть момент просветления.
4. Отрицание этого – это симптом продолжения болезни "горящих глаз".
http://telegra.ph/CHem-otlichayutsya-iksy-ot-procentov-godovyh-11-13
Читать полностью…
http://telegra.ph/Skolko-budut-zarabatyvat-nashi-deti-11-11
Читать полностью…
Бой с тенью
У боксеров есть такое упражнение – "бой с тенью". Когда ты боксируешь с воображаемым противником, пытаясь достать его и уклониться от его ударов. Эту технику полезно применять и стартаперам.
1. Итак, мы придумали хорошую, на наш взгляд, идею. Но мы не бросаемся ее сразу же реализовывать, упиваясь своим умом и сообразительностью.
2. Представим себе, что влиятельный на этом рынке игрок взял и реализовал то же самое.
3. Придумываем, что мы сделаем в ответ. Какие свойства продукта изменим? Сделаем что-то с ценой – понизим или повысим? Изменим бизнес-модель – поменяем что-то в начинке процесса, будем зарабатывать на чем-то другом?
4. А теперь пойдем и начнем делать – но уже сразу новый ответный вариант продукта.
Показания: паника от появления конкурентов.
Противопоказания: если вы считаете, что вы умнее всех.
Куда вложить 1 миллион рублей?
1. Простой вопрос с вариантами ответа. Выскажите свое мнение. Узнайте, как считают другие. Три вопроса, три минуты.
2. Завтра в воскресенье 26 ноября в 19 часов в прямой онлайн-трансляции разберем результаты опроса. Популярные варианты. Плюсы, минусы. Неочевидные выводы. Ссылка на онлайн-трансляцию – в конце опроса.
3. Принять участие в опросе: https://biznesmodeli.typeform.com/to/Td0nUs
Что лучше – быть свободным или конкурентоспособным?
1. Есть такой технический термин – "единая точка отказа". Википедия говорит нам, что "Единая точка отказа (SPOF, Single Point Of Failure) — узел, линия связи или объект системы доступности данных, отказ которого может вывести из строя всю систему, или вызвать недоступность данных".
2. Если мы строим систему, хоть программную систему, хоть компанию – наша задача состоит в том, чтобы не допустить существования единой точки отказа. Наш бизнес не может внезапно остановиться из-за того, что один из винтиков вышел из строя.
3. Если мы строим партнерскую сеть – в виде франшизы, сети сбытовых партнеров – мы должны обеспечить наличие единой точки отказа, на которую должна быть завязана деятельность партнеров. И этой единой точкой отказа должны владеть мы. Это может быть, что угодно – софт, централизованный маркетинг, поставка материалов или что-то еще. Это как раз то, что является залогом нашей общей конкурентоспособности. Это то, без чего партнеры не смогут работать с прежней эффективностью.
4. Навеяно это размышление тем, что я некоторое время смотрю на то, как устроены предложения на нашем рынке франшиз. Такое впечатление, что у большинства предложений единых точек отказа для партнеров, на самом деле, не предусмотрено. Практически ничего не мешает партнеру, если дела в локальной точке пошли хорошо, одномоментно сменить вывеску и продолжить работу самостоятельно. Но это же значит и то, что владелец франшизы не предлагает реальных рычагов конкурентоспособности – если от него так легко избавиться?
5. Отсюда вытекает парадоксальный вывод. Если в сети присутствует единая точка отказа – значит владелец сети предлагает реальный механизм конкурентоспособности. Вы подсаживаетесь на что-то, не можете от этого избавиться – но это позволяет вам получать помощь для борьбы с конкурентами. С другой стороны, чем свободнее вы себя чувствуете, чем вы более независимы от владельца сети – тем меньше вы получаете от него инструментов для своего выживания. Что лучше – быть свободным или быть конкурентоспособным?
1. Если вы знаете, как сделать что-то, но не знаете, как найти людей, которым это нужно – лучше даже не начинать это делать.
2. Лучше сделать что-то нужное для тех людей, которых вы знаете, как найти.
Крутился фоном сериал "Доктор Рихтер", и ухо выцепило несколько фраз, которые очень хорошо прикладываются к стартапам.
1. О том, что уверенность в себе – это путь к неправильному диагнозу.
– Что вы сидите и обсуждаете одно и то же? Думайте так, как будто вы чего-то не знаете.
2. О том, что выживает тот, кто умеет рисковать и считать.
– Да, иногда они умирают, Но если я не буду рисковать, они будут умирать гораздо чаще. Это простая математика.
– Ты вообще кем себя возомнил? Господом богом или народным целителем?
– Нет, я бухгалтер – я умею считать. Видишь ли, миром правят бухгалтеры.
Курица, яйцо и маркетплейсы
1. Создание маркетплейса выглядит как классическая проблема "курицы и яйца". Что должно появиться вначале – куча продавцов, на которых придут покупателей? Или куча покупателей, на которых придут продавцы?
2. Eсли копнуть глубже, то у маркетплейсов этой проблемы нет – всегда есть одна из сторон, "драйвер", от успешности привлечения которой зависит рост маркетплейса. У сервисов перевозок (такси, райдшеринг, грузоперевозки) – это водители. Будут много водителей, будет выбор маршрутов, будет скорость подачи – будут клиенты. У товарных маркетплейсов – это покупатели. Продавцы готовы прийти в любое место, где есть покупатели, но покупатели не готовы идти в любое место, где есть товары.
3. "Драйвером", как правило, является та сторона, которую привлечь труднее всего. Поэтому не надо обманываться тем, что вы привлекли на свой начинающий маркетплейс несколько десятков продавцов, а теперь вам "осталось найти деньги, чтобы привлечь трафик". Если вам удалось легко кого-то привлечь – это, наверняка, не драйвер роста. Значит, нужно сменить фокус.
О встречах по вторникам
Обычно я встречаюсь с проектами по вторникам в антикафе "Хорошая Республика" в Москве с 14 часов. Я стараюсь это делать каждый вторник. Но у меня не всегда это получается. Поэтому по понедельникам я всегда пишу у себя на странице в ФБ и ВК – состоится встреча в этот вторник или нет. Например, в этот вторник встречи не будет, а в следующий вторник – будет.
Что за встречи?
Я бизнес-ангел, меня интересуют новые проекты от самых ранних стадий до 1 миллиона долларов инвестиций. Главное – они должны быть о том, как "сделать что-то по-другому". Какие проекты – можно почитать на darkside.vc.
Мои страницы:
– ФБ: https://www.facebook.com/amoreynis
– ВК: https://vk.com/amoreynis
Как продавать лопаты?
1. Старая истина: "На золотой лихорадке наживаются продавцы лопат".
2. Верно и обратное: если мы собираемся продавать лопаты – надо сначала найти толпу людей, собирающихся искать золото.
3. Навеяно рассказами стартаперов о своих железках и платформах. Это все – лопаты. Не рассказывайте, какие замечательные лопаты вы научились делать. Покажите, где золото и толпы людей, которым для добывания золота нужны ваши лопаты. Рассказ о том, что этими лопатами можно копать все, что угодно – признак того, что золота и толп людей нет.
Почему важно быть шизофреником?
1. Есть два разных пути выработки стратегии – "сверху вниз" и "снизу вверх". "Сверху вниз" – от общих гипотез к практической реализации. "Снизу вверх" – от практических наблюдений к обобщениям. Каждый подход по отдельности имеет свои ограничения. "Сверху вниз" – можно посоветовать "мышам стать ежиками", но работать это не будет. "Снизу вверх" – до единорога можно не дорасти.
2. Идеальная ситуация – попытаться эти два подхода совместить. Вот только разумно думать об одной и той же идее одновременно с двух сторон, сверху и снизу – очень сложно. Слишком сильна начальная инерция – той стороны, откуда эта идея пришла. Слишком сложно взглянуть на нее теперь с обратной стороны.
3. Если, конечно, ты не шизофреник. Раздвоение личности – если эти личности в твоей голове имеют собственное мнение и спорят друг с другом – может оказаться решением проблемы.
4. Всем остальным – нужны партнеры-сооснователи, способные и готовые аргументировать противоположную точку зрения. Слава богу, это в характере большинства людей – сразу говорить сакральную фразу "да, но…". Это порядком бесит, но сильно помогает – когда ты хочешь не выслушивать слова одобрения, а выработать разумный способ действий. Правда, готовность спорить гораздо более распространена, чем способность аргументировать и желание прийти к действию.
5. Шизофреники, чьи половинки мозга способны договориться с другом и решить, куда идти – становятся гениальными художниками, учеными и основателями единорогов. Остальные – попадают в дурку. Основатели, думающие одинаково, неготовые слышать и понимать друг друга – на кладбище стартапов.
6. В общем, если вы шизофреник – учитесь договариваться сам с собой. Если нет – ищите основателя, который думает не так, как вы. Тогда есть шанс.
У кого вы будете учиться?
1. Успех не учит. Учат только неудачи.
2. У большого успеха нет рецептов. То, что сработало один раз – больше не сработает. Есть рецепты, как открыть микробизнес – и они работают. Нет рецептов того, как создать новый Apple, Facebook или Amazon.
3. А вот ошибки повторяются вновь и вновь. "На ошибках учатся" – это было сказано еще давно и до сих пор остается правдой. Микеланджело сказал: "Я беру камень и отсекаю всё лишнее". Для того, чтобы сделать все правильно – надо просто перестать делать ошибки.
4. У кого вы будете учиться? Я – у тех, кто потерпел неудачу.
5. А большинство пойдет учиться к тем, кто добился успеха. Чему? Почему?
1. Маркетинг – это не поиск способов убеждения. Маркетинг – это поиск явных, скрытых и неосознанных желаний.
2. Мы слишком часто пытаемся заставить людей захотеть то, что мы делаем. Вместо того, чтобы делать вещи, которые они захотят.
3. На английском это звучит офигенно: "Making people want things or Making things people want?".
Сколько стоит ценность?
1. У продукта есть "цена" и "ценность". Цена – это то, сколько человек платит. Ценность – это то, что он, на его взгляд, получает. Назовем разницу между ценностью и ценой "добавленной ценностью".
2. Правило порога. Чтобы продукт вообще продавался, добавленная ценность должна быть больше нуля.
3. Правило взаимосвязи. Чем выше добавленная ценность, тем ниже стоимость привлечения покупателя – тем лучше он продается.
4. Правило баланса. Себестоимость добавленной ценности должна быть ниже, чем выигрыш в стоимости привлечения.
5. Не надо вводить новую ценность только потому, что "тогда мы будем больше продавать". Сначала прикиньте, насколько она должна уменьшить стоимость привлечения. Это будет верхним порогом себестоимости новой ценности в пересчете на одну покупку.
6. Если себестоимость ценности окажется выше, чем разница в стоимости привлечения - то вы попали на деньги. Продукт действительно будет лучше продаваться, но с каждой продажей вы будете нести убытки. Чем больше добавили ценности – тем больше продаж. Чем больше продаж – тем выше убытки.
Почему не стоит начинать стартап с фразы "я хочу сделать это"?
1. Лучше начинать стартап с того, в чем мы хотим разобраться, а не с того, что хотим построить.
2. Если сразу зафиксировать то, что мы хотите построить – у нас возникнет три проблемы:
– скорее всего, наша идея будет слишком тривиальна, чтобы за нее платили
– мы подсознательно будем закрывать глаза и не замечать неизвестные нам пока возможности, которые скрыты "под капотом" той области, в которую мы полезли
– если что-то лежит на поверхности – значит, это видно многим, и у нас будет много конкурентов.
3. Желание разобраться в чем-то заставляет раз за разом задавать вопросы "Почему?". "Почему так?" – "Потому-то". "А это почему?" – "Потому-то". Так мы можем находить реальные причины тех проблем, которые мы видим на поверхности – но ответ на которые лежит на глубине нескольких последовательных вопросов "почему".
4. Хороший стартап должен лечить не симптомы, а болезни – не то, что лежит на поверхности, а то, что скрыто в глубине. Кстати, метод "Пять почему" был формально изобретен Сакити Тоёда и использовалась в Toyota в ходе эволюции их методологий производства. Погуглите, почитайте – хорошая техника, попробуйте использовать.
Возьми миллион
1. Миллион долларов инвестиций на лучших условиях.
2. Если найдется конкурирующeе предложение, я дам условия лучше.
3. Откуда "лучше"? Потому что синдикат. Ничто так не увеличивает выбор и не улучшает условия, как наличие партнеров-конкурентов.
4. Подробности на http://darkside.vc/
Мне не нужен новый продукт, мне нужна новая бизнес-модель.
Это ответ на тот случай, если вы меня спросите, какие проекты я ищу.
Сколько мы стоим?
1. Есть такой биржевой показатель P/E (Price/Earnings). Если не вдаваться в детали – это отношение стоимости одной акции компании к прибыли компании в пересчете на одну акцию. Обратите внимание – речь идет о прибыли, а не о выплачиваемых дивидендах на эту акцию, на дивиденды направляется только часть прибыли компании.
2. Грубо говоря, если компания заработала $100M, и на бирже обращается миллион акций, то прибыль на одну акцию – $100. Если P/E=25, значит, стоимость акции компании составляет $2500. Другими словами – акция продается за деньги, эквивалентные тому, сколько компания может заработать за 25 лет, если будет зарабатывать столько же, сколько сейчас. Учитывая, что речь идет о прибыли компании, а не о дивидендах – если на дивиденды направляется 25% прибыли, то при P/E=25 покупатель акции окупит получаемыми дивидендами стоимость акции за 100 лет. Если компания будет продолжать зарабатывать столько же, сколько сейчас.
3. Вы можете сказать, что такие коэффициенты P/E в районе 25 – это фантастика. Ан нет. Текущий усредненный P/E по компаниям из списка S&P 500 составляет как раз 25.87. P/E Амазона, например, за 2016 год – 228, Apple – 17, Facebook – 50. Почему такие P/E? Почему такие высокие стоимости акций? Потому что все ожидают, что компании будут зарабатывать не столько, сколько сейчас – а больше, много больше. Продавцы акций – фиксируют прибыль, чтобы получить наличные. Покупатели акций вкладывают деньги в акции, потому что надеются, что акции будут стоить еще дороже.
4. Глобальная экономика сегодня – это экономика ожиданий, а не фиксация сегодняшних реалий. Больше ценится тот, кто собирается заработать завтра больше, чем сегодня – а не тот, который зарабатывает хоть и прилично, но стабильно.
5. Вы думаете, что я хочу закончить этот пост плачем по "пузырям"? Нет. Нет никакого смысла плакать или плевать против ветра. Нужно думать о том, что этот ветер значит лично для нас. А он означает только одно – самое большое значение имеет не то, что мы делаем сегодня, а то, что мы собираемся делать завтра.
6. Насколько мы завтра вырастем над собой сегодняшним? Насколько убедительно мы можем доказать это себе и другим? Что мы сегодня сделали для того, чтобы завтра вырасти? Ответы на эти вопросы стоят в десятки и сотни раз больше того, что у нас есть сегодня.