92401
Аркадий Морейнис @amoreynis
1. Команда основателей – это группа людей с ключевыми компетенциями, необходимыми для реализации проекта.
Ключевые компетенции – это компетенции, обеспечивающие конкурентное преимущество проекта. Обычно их две-три, не больше. Одна стандартных формул для айтишных проектов – это hacker (программист) и hustler (продавец). Не нужно дублировать компетенции, не нужно брать в основателей просто "хороших ребят", каким-то боком участвующих в создании проекта.
2. Нельзя аутсорсить ключевые компетенции
Самая распространенная ошибка на самом старте – это "нам нужны деньги на то, чтобы нанять маркетолога". Если основатели не знают, как продавать то, что они делают, значит у них нет продукта. Продукт – это не то, что вы делаете, а то что вы продаете. "Сделать" нынче – не проблема, проблема "продать". Знание того, кому, как и где продавать – это единственная ключевая компетенция, которая является общей для любых типов проектов.
3. MVP
Если команда основателей не может придумать и реализовать своими силами – это критерий неполноценности команды. Причина первая: основатели на самом деле не знают, что они собираются продавать, значит у них нет продукта и говорить с ними не о чем. Причина вторая: в команде основателей не хватает ключевых компетенций.
Венчурный фонд может заработать денег – не много денег, а вообще заработать – только в том случае, если он инвестирует в компании, которые имеют желание и шанс стать будущими Уберами и Фейсбуками. Инвестирование в любые компании с меньшими амбициями – это убыток для фонда.
Почему?
1. Давайте для примера возьмем фонд размером $100M.
2. Срок получения результатов работы фонда (выходов) установим в 10 лет. Желательный процент годовых в 12%. Это эквивалентно тому, что через 10 лет мы должны получить 3х денег, то есть $300 миллионов. В расчете, приведенном в статье по ссылке, автор забыл еще учесть комиссию управляющих фонда, которые тоже должны иметь свою долю – скажем, 20% от общего заработка.
3. Будем считать, что в результате инвестиций фонд получает 25% проекта.
4. В реальной жизни в портфеле успешного фонда распределение результатов приблизительно следующее: 5 проектов умирает, 3 приносят совсем немного, 1 проект показывает средний результат и 1 (если фонд успешный) "выстреливает".
5. Так вот, экономика фонда сходится, то есть он может получить $300M, только в том случае, если тот самый успешный проект получает на выходе оценку не менее $1B. Причем именно на него приходится и основной возврат денег.
Так как единорогов на все фонды не хватает, то реальный заработок инвесторам обеспечивает только 5% от всех фондов. 95% фондов деньги инвесторов теряет.
Морали две:
1. Если вы делаете проект и не надеетесь вырастить его в миллиардный проект, то к венчурам можно не ходить.
2. если вы собираетесь стать венчурами и не знаете, почему будущий миллиардный проект придет именно к вам, то можете даже не начинать.
https://medium.com/the-mission/the-meeting-that-showed-me-the-truth-about-vcs-and-how-they-don-t-make-money-ab72b52b50cd#.szmg0twde
Не мог пройти мимо статьи с провокационным названием "Как Google Analytics уничтожил маркетинг".
1. Современные "цифровые маркетеры" налево и направо кидаются фразами "SMM", "контент-маркетинг" или даже "Фейсбук-маркетинг". Это показывает только то, что, к сожалению, они не осознают разницы между маркетинговыми стратегиями, каналами и контентом. Фейсбук – это маркетинговый канал, социальные медиа – это набор маркетинговых каналов. Контент – это тактика, а не стратегия.
2. Винить за все это нужно Google Analytics.
3. GA заставил маркетеров переместить фокус своего внимания со стратегий на каналы, потому что они так легко отслеживаются. В сознании многих маркетеров каналы и стали стратегией, хотя, на самом деле, это не так.
4. GA позволяет простым образом считать "прямой возврат на маркетинговые инвестиции", то есть клики, непосредственно приводящие посетителя на сайт. Как результат, картина маркетингового мира у множества людей упростилась до односложного действия "разместили рекламу -> получили клик -> конвертировали клик в покупку". Хотя, на самом деле, процесс покупки зачастую многоступенчатый и не так просто отслеживаемый, потому что этот путь не на всех ступенях включает заход будущего покупателя на сайт.
5. Маркетинговый мир гораздо шире, чем попытка получения ответа на вопрос "Какой контент я должен поместить на мой сайт, и где я должен его отрекламировать, чтобы получить больше трафика и конверсий" с помощью GA. Если вы сожмете свой маркетинг до размера этого вопроса, то вы можете сузить ваши возможности и заниматься прикладыванием ошибочных метрик к ошибочным маркетинговым стратегиям. Или просто заниматься беспорядочным тестированием маркетинговых тактик, так и не сформулировав маркетинговую стратегию.
6. Попробуйте задать себе вопрос: "Как бы вы рекламировали себя, если бы интернета не существовало?". Ответ на этот вопрос может здорово помочь вашему онлайн-маркетингу. Потому что в этот момент вы начнете думать о маркетинговой стратегии, а не о Google Analytics.
https://techcrunch.com/2016/08/07/how-google-analytics-ruined-marketing/
Утюги принимают решение сами
Стиральные машины, которые контролируют расход стирального порошка и сами заказывают его в интернете. Принтеры, которые сами заказывают тонер и чернила. Питалка для животных, которая сама заказывает пакеты с кормом. И даже кухонные весы, которые заказывают продукты.
Думаете, что это всякие игрушки и концепты? Не-а. Это список реально работающих штук, которые уже делают это через Амазон. В списке производителей уже есть General Electric, Samsung, Brother, Whirlpool.
Амазон – хороший. Правда, зарабатывает он не на продаже товаров, а на AWS (Amazon Web Services), основная прибыль идет как раз оттуда. Это просто в виде предупреждения для энтузиастов интернета вещей, которые пытаются встроить "неонку и думатель" в каждый встреченный утюг.
https://www.amazon.com/oc/dash-replenishment-service
1. Сейчас в мире насчитывается 168 единорогов (частных компаний с венчурным капиталом стоимостью более $1 миллиарда)
2. С начала этого года была 21 покупка компаний более чем за $1 миллиард. Из них было только два единорога.
Автор статьи по ссылке намекает на то, что это значит, что единороги особо никому не нужны, и их задача – либо продаваться за сколько угодно, либо уменьшать аппетиты и выживать: https://www.cbinsights.com/blog/unicorn-overvaluation-acquisitions/
А, по-моему, рискнуть стать единорогом – это про то что, выбрано целью: "вовремя продаться" или "попробовать стать тем, кто покупает".
В жизни обычно есть два окна возможностей.
1. В молодости, когда еще можно рисковать. Особо нечего терять, а если и есть чем – то есть еще время вернуть обратно.
2. После 45-50, когда уже можно рисковать. Либо есть чем, либо другого выбора нет.
Между этими двумя возрастами слишком много текущих обязательств: семья, дети, ипотека, кредиты. Рисковать слишком рискованно. Поэтому риск в этом возрасте на поверку часто оказывается обычно стремлением быстро срубить денег, причем лучше за чужой счет.
Потому что окно возможностей свернулось в "форточку возможностей" – на большее времени и своих денег просто нет.
"За последние 12 месяцев мы расширились с 2 до 20 городов, увеличили количество наших ресторанов-партнеров с 450 до 3200, увеличили клиентскую базу с 30 тысяч до 350 тысяч человек. Несколько дней назад мы доставили миллионный заказ еды из ресторана. А сегодня мы объявляем о банкротстве."
Полезная математика от Take Eat Easy – французской службы доставки еды из ресторанов курьерами на велосипедах.
Бизнес-модель: 25-30% комиссии на еду и 2.5 евро за доставку с клиента. Звучит выгодно. Но на самом деле нет, потому что курьерам надо платить из расчета 15 евро/час, что при существующем среднем чеке должно составлять больше 1.5 доставок в час.
Предыдущие деньги с двух раундов инвестиций суммарным объемом 16 миллионов евро закончились, а нужная "плотность" доставок так и не набралась. Третий раунд инвестиций обещали, но после дьюдила отозвали свое предложение обратно.
Два вывода:
1. Логистика способна сожрать все деньги.
2. Очень опасно расширяться, надеясь только на то, что заработать удастся только после достижения большого масштаба. В этом случае вы масштабируете только убытки, и жизнь проекта зависит только от того, поверят ли ваши радужные прогнозы инвесторы. Как оказывается – верят в такое далеко не все. И чем дальше, тем больше.
adrienroose/from-0-to-1-000-000-to-ecb4e2f863c7#.eu7wyvc0q" rel="nofollow">https://medium.com/@adrienroose/from-0-to-1-000-000-to-ecb4e2f863c7#.eu7wyvc0q
Есть прусская классификация офицерского состава. Она хорошо подходит для классификации основателей стартапов.
"Есть четыре типа офицеров. Первый - глупые и ленивые. Они никому не навредят. Второй - трудолюбивые и умные. Из них получаются отличные офицеры генштаба, гарантируя что они делают все правильно. Третий - трудолюбивые и глупые. Они представляют собой угрозу и их следует сразу уволить. Наконец, есть умные и ленивые. Они подходят для ответственных должностей." (с) Эрих фон Манштейн
Илон Маск сегодня ночью опубликовал мастер-план по развитию Теслы. А теперь, представьте себе, вы вызываете Яндекс.Такси или Убер, а к вам приезжает беспилотная Тесла. Почему? Почитайте один пункт из этого плана.
Вы сможете, просто кликнув на кнопку в тесловской аппке, добавить свою машину в каршаринговый пул. Таким образом, вы сможете зарабатывать на своей машине, пока вы спите, сидите на работе или уехали в отпуск. Вы сможете получать деньги, которые окупят вам стоимость кредита на машину. Большинство машин просто стоит на месте, поджидая хозяина, более 90% всего времени. Все это время машина сможет работать на вас и зарабатывать вам деньги.
https://www.tesla.com/blog/master-plan-part-deux/
Unilever покупает Dollar Shave Club – сервис продажи одноразовых бритв по подписке. Предположительная оценка сделки – $1 миллиард. Последняя оценка перед покупкой – $539 миллионов в прошлом ноябре.
Очень мне нравится, что у сервиса очень простая идея и очень простой продукт. Безо всех этих любимых стартаперских "погодите, куда же вы от меня убегаете, я вам успел рассказать только 10% того, чем хорош мой продукт".
Собственно, вот их рекламный ролик на полторы минуты с бюджетом в 5 килобаксов и с 22 миллионами просмотров. https://youtu.be/ZUG9qYTJMsI
Чуваки из одного фонда, проанализировав 32 единорога, попробовали найти общие черты, которые были им присущи на ранних этапах.
1. Идея, про которую легко и уверенно можно сказать "это не будет работать".
Кому нужно еще одно такси, пусть даже только из больших черных машин? Неужели есть много людей, кому будет интересно смотреть стримминг прохождения видеоигр? Кому нужен еще один сервис облачного бэкапа? Сдать свою квартиру незнакомцу – да вы офигели?
Я иногда даже предлагаю специально искать "идиотские" идеи. Все очевидные идеи слишком очевидны – их, наверняка, уже делали или делает множество других людей.
2. Они выходили на уже конкурентные рынки
Рынок такси, рынок гостеприимства, рынок бэкапирования, рынок организация мероприятий – большие и конкурентные рынки.
Многие стартапы мечтают о "голубом океане" – найти новый рынок, создать новую нишу. Но нельзя забывать о печальном факте: если чего-то еще нет, то это, в большинстве случаев, никому не нужно или не проходит по деньгам.
Создавать новое и неизведанное очень сложно. Все очевидные вещи уже попробованы тысячами других стартаперов. И тут мы опять возвращаемся к мысли о том, что идея пусть лучше будет "идиотской", чем очевидной.
3. Они меняли поведение клиентов, уже существующих внутри рынка
Очень сложно создавать новый рынок, очень сложно убеждать людей в то, что им нужно попробовать что-то новое и начать удовлетворять потребность, о которой они раньше не задумывались. Да и большинство стартапов погибает как раз из-за того, что они делают то, что никому не нужно.
Наложение новой идеи на существующей большой конкурентный рынок может привести к тому, что вся эта масса ринется осваивать новые возможности, которые предлагаете вы. Если вы предлагаете что-то, что на порядок лучше/дешевле/удобнее того, что было раньше. Ключевое слово "на порядок", этот момент принципиален.
4. Нулевая монетизация на ранних стадиях
Вот это вот самый стремный и опасный пункт, который очень легко довести до абсурда. И начать делать то, на чем просто нельзя заработать денег вообще. Или нельзя зарабатывать достаточно, чтобы покрывать убытки.
Всем известен, наверное, анекдот про чувака, который продавал доллары по 90 центов? Оборот у него был офигенный. А прибыль он "пока не считал".
Так что, этот пункт я бы переформулировал. На ранних стадиях надо сосредоточиться на том, чтобы "продавать" себя аудитории. Оптимизировать расходы и маржинальность можно и потом. Поэтому на первых этапах важна не прибыль, а стоимость привлечения покупателя
Но в голове изначально все-таки надо иметь финмодель, экономика которой сходится при определенных условиях: средний чек, маржинальность, стоимость привлечения покупателя и объем продаж.
А то ведь единороги тоже не вечны. Они тоже умирают. А с такой высоты падать гораздо больнее.
todfrancis/what-did-billion-dollar-companies-look-like-at-the-series-a-e53ea8043a85#.sqg82c1mb" rel="nofollow">https://medium.com/@todfrancis/what-did-billion-dollar-companies-look-like-at-the-series-a-e53ea8043a85#.sqg82c1mb
Германская платформа онлайн-обучения избежала банкротства, получив инвестиции от издательской группы, специализирующейся на издании образовательной литературы.
В самой новости, вроде бы, нет ничего необычного. Ну, очередная онлайн-платформа, ну, получила инвестиции – что тут такого.
Но вот смотрите:
1. Издательский бизнес чувствует себя не очень хорошо. Рынок бумажных книг продолжает сужаться. Появление электронных книг вызвало позволило авторам публиковать свои книги самостоятельно, без участия издательств. В прошлом году уже проскакивала новость о том, что роялти, отчисляемое Амазоном за проданные книги, независимым авторам впервые превысило объем роялти, отчисляемом "большой пятерке" американских издательств.
2. Судьба издательств представляется мне туманной. В стратегической перспективе не совсем понятно, кому они будут нужны, и на чем они смогут зарабатывать, сравнимые с прошлым величием, деньги.
3. Года два назад с одним проектом уже обсуждали мысль, что естественный путь для нехудожественных издателей – это проникновение на рынок образования. Интеграция с образовательными курсами. Маржинальность онлайн-образовательных курсов достаточна для того, чтобы все зарабатывали нормальные деньги. Нарастающая популярность онлайн-образования позволяет привлекать гигантских размеров аудиторию.
4. Для издательства суть бизнеса, на самом деле, не меняется. Находится автор, находится книга, на основе книги делается курс. Все то же самое: автор и материал. Дополняется и расширяется форма подачи этого материала – от линейной книги к мультимедийному гипертексту. Книга – хоть бумажная, хоть электронная – становится лидогенератором для курсов, на которых зарабатываются реальные деньги. Книга, при этом, может быть вообще бесплатная.
5. Читатель тоже получает дополнительную ценность. Если книга действительно хорошая, то у читателя возникают вопросы, он хочет поспорить с автором, он хочет узнать больше, он хочет научиться. Вот тут как раз и появляется курс. При этом "курс" – название достаточно условное. Это может быть и реальный образовательный курс, а может быть и онлайн-инструментом для обратной связи (вебинары, чаты и т.д.).
Так что, мне кажется, что эта новость о том, что, возможно, это имеет шанс оказаться приметой пути, по которой будут вынуждены пойти издательства. А значит – это новый рынок для стартапов, слияний и поглощений. В общем, будем посмотреть.
https://techcrunch.com/2016/08/09/online-learning-platform-iversity-gets-a-lifeline-from-holtzbrinck-media-group/?ncid=rss
Парень в баре спрашивает девушку: "А ты переспишь со мной за миллион долларов?". Девушка задумывается. Вдруг парень спрашивает: "А за доллар?". Девушка немедленно возмущается: "За кого ты меня принимаешь?". "Я уже понял, кто ты. Осталось только сойтись в цене", – говорит он. (Это я Mr. Robot смотрю, анекдот оттуда)
Так вот, мораль этой истории вовсе не в том, о чем вы подумали. А в том, что надо уметь делать предложения, от которых нельзя отказаться. Как партнерам, так и аудитории в целом. Другие варианты в бизнесе не работают.
Minecraft – это успешная профессиональная сеть для десятилетних. Мы ее купили. LinkedIn – это успешная профессиональная сеть для взрослых. Мы ее купили. Вот такая точка зрения у Микрософта.
LinkedIn – это Minecraft для взрослых. Minecraft – это LinkedIn для детей. Хм. Не думал в таком разрезе. А, наверное, стоит подумать.
https://techcrunch.com/2016/08/04/why-microsofts-satya-nadella-equates-linkedin-with-minecraft/
Говорят, что Uber собирается слить свой китайский бизнес с Didi Chuxing. Оценка объединенной компании составит $35 миллиардов. Аналитики говорят, что Uber таким образом хочется вылезти из самостоятельной борьбы в Китае, но остаться в доле в китайском такси-бизнесе.
К слову, у Yahoo, кстати, тоже есть акции Alibaba – и они по-прежнему стоят денег.
http://www.bloomberg.com/news/articles/2016-08-01/uber-said-to-merge-china-business-with-didi-in-35-billion-deal
"Больше ада!". Именно эту фразу в последнее время можно назвать девизом практически всех новостных изданий. Ты читаешь и офигеваешь от того, что происходит вокруг.
1. Новости – это развлечения, как бы сами журналисты не отрицали это. Развлекательный контент имеет свои законы. Если это драма, значит должен быть конфликт. Если это мелодрама – значит должны быть "хорошие парни" и "плохие парни".
2. В рамках простой развлекательной драмы и мелодрамы не получится рассказать про сложные вещи. Все сложности упрощаются и сводятся либо к драме, либо к мелодраме. Нужны простые конфликты и простые герои – либо отъявленные злодеи, либо принцы на белом коне.
3. Хорошие новости – это скучная вещь. Читатели любят ненавидеть. 76% пользователей ФБ предпочитают кликать на заголовок, которые несут негативный посыл. И все журналисты, редакторы и издатели это знают.
4. У журналистов в голове уже сидит готовая история еще до того момента, когда они начинают собирать первые материалы и интервью. И эта история сформирована в виде простой истории, в которой уже размечен конфликт, хорошие и плохие парни. Они просто наполняют этот сценарий "мясом".
5. У читателей в голове тоже сидит понятная для них картина мира. Они читают только те новости, которые в эту картину мира укладываются. Вокруг каждого из них свой собственный мир – своя простая драма или мелодрама. "Атомизация" медиа, которая происходит в социальных сетях, с легкостью помогает читателям поддерживать стройность этой картины. Каждый фолловит только тех, с чьим мнением он заранее согласен.
6. В результате мы имеем то, что имеем. Простые темы, простые драмы, простые мелодрамы. Читатель с удовольствием это поглощают, журналисты с утонченным цинизмом это пишут. Чем больше простоты и цинизма – тем больше потребление. Чем больше потребление – тем больше простоты и цинизмы. Цепная реакция. В общем, "еще больше ада!"
http://nymag.com/daily/intelligencer/2016/07/case-against-media.html#
Вы будете смеяться, но вот еще одна новость из мира такси-сервисов. Европейский сервис "on-demand transportation" Hailo переходит под контроль Daimler (владельца Мерседец-Бенц) и сливается с "on-demand ride-sharing company" MyTaxi, которая уже перешла под контроль Даймлера в 2014 году.
https://techcrunch.com/2016/07/26/confirmed-hailo-sells-60-of-company-to-daimler-as-it-merges-with-mytaxi/?ncid=rss
О! Amazon и Wells Fargo начали предоставлять скидки на студенческие займы для пользователей Amazon Prime.
Банки ищут свое место в жизни. Розничные торговцы хотят зарабатывать вместе с банками. Что-то меня уже нкоторое время подталкивает к мысли, что "чисто банков" больше не будет, ровно как и "чисто розницы". Все это – и банки, и розница – две стороны одной медали.
https://techcrunch.com/2016/07/21/amazon-primes-latest-perk-is-discounted-student-loans/?ncid=rss
Мой партнер сказал: "Я тащусь от того, что мы делаем", и через 72 часа мы закрыли наш стартап.
По ссылке хорошая откровенная история о том, как чуваки запустили сервис для ресторанов, подняли $2.8 миллионов инвестиций и закрыли сервис, имея на счету еще $1.8 миллионов, которые можно было бы прожечь.
Почему? Потому что средненький успех зачастую страшнее, чем явная и откровенная неудача. С неудачей все понятно – получил по морде, упал, встал и пошел дальше. А средненький успех затягивает в трясину – ты продолжаешь крутиться как белка в колесе, тщательно пытаясь не задавать себе ответ на вопрос: "А зачем?"
fishman/my-cofounder-said-i-love-what-were-doing-and-we-shut-down-our-startup-80d5e710c2b2#.lodhe9woi" rel="nofollow">https://medium.com/@fishman/my-cofounder-said-i-love-what-were-doing-and-we-shut-down-our-startup-80d5e710c2b2#.lodhe9woi
Nintendo обогнал Sony по капитализации на волне популярности PokemonGo. Хорошая иллюстрация для двух утверждений:
1. Никто никогда не знает, какой продукт и почему выстрелит. В Ingress-то особо никто не играл. Покемоны, конечно, важны, но сами по себе они не могли обещать та-а-акого роста популярности.
2. В бизнесе решают звездные продукты, а не последовательные улучшения. Правда, не стоит забывать, что "продукт" – это, прежде всего, продажи и маркетинг. Хотя, на самом деле, никто заранее не знает, из чего формируется "звездность" продукта (см. пункт 1)