92401
Аркадий Морейнис @amoreynis
Правило "90 дней". Если руководитель направления не показал результаты за первые 90 дней работы, то он не сделает этого никогда.
– Если директор по маркетингу за 90 дней не привел новых, абсолютно новых, покупателей, то он не приведет их никогда
– Если директор по продажам не нанял за 90 дней хотя бы одного продажника, который выполнил или перевыполнил план продаж, то он не соберет продающий отдел продаж никогда
– Если директор по продукту не сумел за 90 дней построить разработчиков, чтобы они реализовали что-то, что сделало продукт лучше, то он не сделает этого никогда
Да.
https://medium.com/startup-grind/if-your-vp-hasnt-done-some-key-part-of-the-job-by-day-90-he-never-will-a46dcd03afc3#.kayrk8nln
1. Религия в США – это бизнес размером $1.2 триллиона в год, что эквивалентно суммарному объему выручки 10 крупнейших технологических компаний, включая Apple, Amazon и Google.
2. 150 миллионов американцев – около половины всего населения – члены религиозных общин.
3. 20 из 50 крупнейших благотворительных организаций – религиозные с суммарной выручкой в $45.3 миллиарда.
4. $1.2 триллиона в год – это стоимость товаров и услуг, реализованных религиозными организациями и бизнесами, ими основанными, и не включает доходы от финансовых или материальных ценностей, находящихся в собственности этих организаций.
https://www.theguardian.com/world/2016/sep/15/us-religion-worth-1-trillion-study-economy-apple-google
Венчурные деньги – это наркотик
1. Вас будут принуждать к росту любой ценой. Увеличивая ваши расходы до небес, доводя риск банкротства до максимума. Принуждая к новым раундам и новым деньгам, размывая вашу долю до минимума. Потому что главная цель венчурного инвестора – это продажа вашего бизнеса за большие деньги.
2. Прибыль компании интересует венчурного инвестора только в той мере, в которой это может повлиять на стоимость продажи компании. А влияние это чаще всего негативное. Компанию со стабильной прибылью можно продать только за 3 годовых прибыли. Компанию без прибыли, но с бешеным ростом выручки и разогретыми ожиданиями – за 10 годовых оборотов. Ваш заработок в компании без прибыли никогда не будет достаточно большим.
3. Однажды подсев на иглу венчурных денег, вы с нее уже не слезете. Продажа денег за скромные деньги может обеспечить вас на всю оставшуюся жизнь, но для венчурного инвестора – это чистый убыток. Поэтому – больше новых денег, больше роста, больше ада.
4. OK, продали вместе с венчурными ваш бизнес за большие деньги. Если вы думаете, что это означает больше денег лично вам, то вы ошибаетесь. Huffington Post (с деньгами венчурных фондов) был продан за $314 миллионов, Ариадна Хаффингтон получила от этой сделки около $18 миллионов. TechCrunch был продан тому же покупателю за $30 миллионов, Майкл Аррингтон получил от сделки около $24 миллионов. Если бы у Техкранча были бы венчурные инвесторы, то эта сделка никогда бы не случилась: для венчура продажа бизнеса за такие деньги была бы невыгодна.
https://techcrunch.com/2016/09/16/venture-capital-is-a-hell-of-a-drug/?ncid=rss
Благотворительный фонд Цукерберга (помните, в который он с женой собирался отдать 99% своего состояния) сделал свою первую инвестицию. Угадайте, куда? В образовательный сервис.
Сервис работает на Индию, фримиум-модель, 5% конверсии на платную подписку, 90% ее продляет, 250 тысяч платных пользователей.
http://tech.economictimes.indiatimes.com/news/startups/mark-zuckerbergs-foundation-leads-50m-round-in-byjus/54195192
Вчера услышал еще одну версию, почему у нас не рождаются новые звезды-стартапы. Потому что у нас в стране не модно и не престижно быть предпринимателем.
Умные ребята скорее будут строить свою карьеру в большой компании и хвалиться вечером в пабе перед другими умными ребятами, сколько народу у них в подчинении. Если кто-то из них похвалится тем, что недавно бросил свою работу, на которой он получал нормальные деньги, и решил "пилить свой стартап", то он в ответ получит, скорее всего, недоуменные взгляды.
Стабильность, рост и минимизация рисков – вот кредо большинства молодых людей. Эти ценности не благоприобретенные, они достаточно настойчиво транслируются их родителями – сначала хорошо окончи школу, потом окончи хороший университет, потом найди хорошую работу, потом покажи себя на ней – а потом уже можешь делать то, что хочешь. А потом уже не хочется, система ценностей уже построена и поддерживается всем кругом общения, выросшим по подобному сценарию.
Вот и получается, что в начинающие предприниматели идут во многом те, кто не сумел хорошо окончить школу, не поступил в хороший универ, не сумел найти хорошую работу или вылетел с нее во время кризиса как "наименее ценный член экипажа". А вероятность удачи у "наименее ценных" – особенно, если это первая попытка предпринимательства, да еще и наложенная на 90% смертность среди стартапов вообще – очень мала. Так и формируется мнение о том, что предпринимательство – это удел неудачников.
Вот и получается "два мира" – успешные умные ребята, которые строят карьеру, имеют стабильность, перспективы роста и минимальность рисков, с одной стороны, и "наименее ценные", неудачно пытающиеся предпринимать, с небольшими вкраплениями затесавшихся среди них "умных ребят", пошедших в предпринимательство по убеждениям, но отторгаемые обществом "за компанию" со всеми остальными, с другой стороны.
Disclaimer: Абсолютно не собираюсь бросить тень на всех начинающих предпринимателей, ставя на них клеймо "наименее ценных". В этом посте я достаточно утрированно постарался выразить услышанную мной чужую точку зрения. То, что эта точка зрения задевает многих, означает лишь, что определенное количество суровой правды жизни в этом есть.
"Что нужно, чтобы вы как владелец авто продали его другому физлицу по максимальной цене, а не дилеру? Разрыв во времени. И для этого нужен банк, который сразу же дает вам 800 тысяч под залог вашего авто, а когда другой человек приходит и покупает ваш автомобиль, вы получаете доплату — оставшиеся 200 тысяч. Для банка риск равен нулю, потому что все машины стоят на площадке. Это уникальный сегмент."
Создается банк одного продукта, банк, обслуживающий один проект. Мне кажется, что такой проект подтверждает мой недавний тезис (см. в ленте) о том, что банки движутся в сторону кэптивности.
http://www.banki.ru/news/interview/?id=9156204
Будущее уже здесь. Uber объявил, что уже в этом месяце он выпустит на линию в Питтсбурге самоуправляемые автомобили Volvo. Водитель будет присутствовать в машине, но его роль будет состоять в том, чтобы следить за тем, что все работает в штатном режиме.
https://techcrunch.com/2016/08/18/ubers-launch-of-self-driving-cars-mimics-its-approach-to-ride-for-hire/?ncid=rss
Следующий покупатель стартапа с ярдовым чеком будет опять не технологической компанией.
Последние покупки за ярд и больше – это не Гугль и ФБ, а General Motors, Unilever и Walmart. Почему? Посмотрите на график в статье по ссылке. У крупнейших розничных компаниях накоплено на счетах 133 ярда кэша, а медиана темпа среднего роста – 2.6%, что приблизительно в 7 раз меньше, чем темпы роста "пяти всадников хай-тек апокалипсиса" (Facebook, Alphabet, Amazon, Microsoft, Apple).
У них есть много денег, у них мало роста, и этот рост они будут покупать.
https://techcrunch.com/2016/08/16/the-next-1-billion-startup-acquirer-wont-be-a-tech-company/
1. Команда основателей – это группа людей с ключевыми компетенциями, необходимыми для реализации проекта.
Ключевые компетенции – это компетенции, обеспечивающие конкурентное преимущество проекта. Обычно их две-три, не больше. Одна стандартных формул для айтишных проектов – это hacker (программист) и hustler (продавец). Не нужно дублировать компетенции, не нужно брать в основателей просто "хороших ребят", каким-то боком участвующих в создании проекта.
2. Нельзя аутсорсить ключевые компетенции
Самая распространенная ошибка на самом старте – это "нам нужны деньги на то, чтобы нанять маркетолога". Если основатели не знают, как продавать то, что они делают, значит у них нет продукта. Продукт – это не то, что вы делаете, а то что вы продаете. "Сделать" нынче – не проблема, проблема "продать". Знание того, кому, как и где продавать – это единственная ключевая компетенция, которая является общей для любых типов проектов.
3. MVP
Если команда основателей не может придумать и реализовать своими силами – это критерий неполноценности команды. Причина первая: основатели на самом деле не знают, что они собираются продавать, значит у них нет продукта и говорить с ними не о чем. Причина вторая: в команде основателей не хватает ключевых компетенций.
Венчурный фонд может заработать денег – не много денег, а вообще заработать – только в том случае, если он инвестирует в компании, которые имеют желание и шанс стать будущими Уберами и Фейсбуками. Инвестирование в любые компании с меньшими амбициями – это убыток для фонда.
Почему?
1. Давайте для примера возьмем фонд размером $100M.
2. Срок получения результатов работы фонда (выходов) установим в 10 лет. Желательный процент годовых в 12%. Это эквивалентно тому, что через 10 лет мы должны получить 3х денег, то есть $300 миллионов. В расчете, приведенном в статье по ссылке, автор забыл еще учесть комиссию управляющих фонда, которые тоже должны иметь свою долю – скажем, 20% от общего заработка.
3. Будем считать, что в результате инвестиций фонд получает 25% проекта.
4. В реальной жизни в портфеле успешного фонда распределение результатов приблизительно следующее: 5 проектов умирает, 3 приносят совсем немного, 1 проект показывает средний результат и 1 (если фонд успешный) "выстреливает".
5. Так вот, экономика фонда сходится, то есть он может получить $300M, только в том случае, если тот самый успешный проект получает на выходе оценку не менее $1B. Причем именно на него приходится и основной возврат денег.
Так как единорогов на все фонды не хватает, то реальный заработок инвесторам обеспечивает только 5% от всех фондов. 95% фондов деньги инвесторов теряет.
Морали две:
1. Если вы делаете проект и не надеетесь вырастить его в миллиардный проект, то к венчурам можно не ходить.
2. если вы собираетесь стать венчурами и не знаете, почему будущий миллиардный проект придет именно к вам, то можете даже не начинать.
https://medium.com/the-mission/the-meeting-that-showed-me-the-truth-about-vcs-and-how-they-don-t-make-money-ab72b52b50cd#.szmg0twde
Не мог пройти мимо статьи с провокационным названием "Как Google Analytics уничтожил маркетинг".
1. Современные "цифровые маркетеры" налево и направо кидаются фразами "SMM", "контент-маркетинг" или даже "Фейсбук-маркетинг". Это показывает только то, что, к сожалению, они не осознают разницы между маркетинговыми стратегиями, каналами и контентом. Фейсбук – это маркетинговый канал, социальные медиа – это набор маркетинговых каналов. Контент – это тактика, а не стратегия.
2. Винить за все это нужно Google Analytics.
3. GA заставил маркетеров переместить фокус своего внимания со стратегий на каналы, потому что они так легко отслеживаются. В сознании многих маркетеров каналы и стали стратегией, хотя, на самом деле, это не так.
4. GA позволяет простым образом считать "прямой возврат на маркетинговые инвестиции", то есть клики, непосредственно приводящие посетителя на сайт. Как результат, картина маркетингового мира у множества людей упростилась до односложного действия "разместили рекламу -> получили клик -> конвертировали клик в покупку". Хотя, на самом деле, процесс покупки зачастую многоступенчатый и не так просто отслеживаемый, потому что этот путь не на всех ступенях включает заход будущего покупателя на сайт.
5. Маркетинговый мир гораздо шире, чем попытка получения ответа на вопрос "Какой контент я должен поместить на мой сайт, и где я должен его отрекламировать, чтобы получить больше трафика и конверсий" с помощью GA. Если вы сожмете свой маркетинг до размера этого вопроса, то вы можете сузить ваши возможности и заниматься прикладыванием ошибочных метрик к ошибочным маркетинговым стратегиям. Или просто заниматься беспорядочным тестированием маркетинговых тактик, так и не сформулировав маркетинговую стратегию.
6. Попробуйте задать себе вопрос: "Как бы вы рекламировали себя, если бы интернета не существовало?". Ответ на этот вопрос может здорово помочь вашему онлайн-маркетингу. Потому что в этот момент вы начнете думать о маркетинговой стратегии, а не о Google Analytics.
https://techcrunch.com/2016/08/07/how-google-analytics-ruined-marketing/
Утюги принимают решение сами
Стиральные машины, которые контролируют расход стирального порошка и сами заказывают его в интернете. Принтеры, которые сами заказывают тонер и чернила. Питалка для животных, которая сама заказывает пакеты с кормом. И даже кухонные весы, которые заказывают продукты.
Думаете, что это всякие игрушки и концепты? Не-а. Это список реально работающих штук, которые уже делают это через Амазон. В списке производителей уже есть General Electric, Samsung, Brother, Whirlpool.
Амазон – хороший. Правда, зарабатывает он не на продаже товаров, а на AWS (Amazon Web Services), основная прибыль идет как раз оттуда. Это просто в виде предупреждения для энтузиастов интернета вещей, которые пытаются встроить "неонку и думатель" в каждый встреченный утюг.
https://www.amazon.com/oc/dash-replenishment-service
1. Сейчас в мире насчитывается 168 единорогов (частных компаний с венчурным капиталом стоимостью более $1 миллиарда)
2. С начала этого года была 21 покупка компаний более чем за $1 миллиард. Из них было только два единорога.
Автор статьи по ссылке намекает на то, что это значит, что единороги особо никому не нужны, и их задача – либо продаваться за сколько угодно, либо уменьшать аппетиты и выживать: https://www.cbinsights.com/blog/unicorn-overvaluation-acquisitions/
А, по-моему, рискнуть стать единорогом – это про то что, выбрано целью: "вовремя продаться" или "попробовать стать тем, кто покупает".
В жизни обычно есть два окна возможностей.
1. В молодости, когда еще можно рисковать. Особо нечего терять, а если и есть чем – то есть еще время вернуть обратно.
2. После 45-50, когда уже можно рисковать. Либо есть чем, либо другого выбора нет.
Между этими двумя возрастами слишком много текущих обязательств: семья, дети, ипотека, кредиты. Рисковать слишком рискованно. Поэтому риск в этом возрасте на поверку часто оказывается обычно стремлением быстро срубить денег, причем лучше за чужой счет.
Потому что окно возможностей свернулось в "форточку возможностей" – на большее времени и своих денег просто нет.
"За последние 12 месяцев мы расширились с 2 до 20 городов, увеличили количество наших ресторанов-партнеров с 450 до 3200, увеличили клиентскую базу с 30 тысяч до 350 тысяч человек. Несколько дней назад мы доставили миллионный заказ еды из ресторана. А сегодня мы объявляем о банкротстве."
Полезная математика от Take Eat Easy – французской службы доставки еды из ресторанов курьерами на велосипедах.
Бизнес-модель: 25-30% комиссии на еду и 2.5 евро за доставку с клиента. Звучит выгодно. Но на самом деле нет, потому что курьерам надо платить из расчета 15 евро/час, что при существующем среднем чеке должно составлять больше 1.5 доставок в час.
Предыдущие деньги с двух раундов инвестиций суммарным объемом 16 миллионов евро закончились, а нужная "плотность" доставок так и не набралась. Третий раунд инвестиций обещали, но после дьюдила отозвали свое предложение обратно.
Два вывода:
1. Логистика способна сожрать все деньги.
2. Очень опасно расширяться, надеясь только на то, что заработать удастся только после достижения большого масштаба. В этом случае вы масштабируете только убытки, и жизнь проекта зависит только от того, поверят ли ваши радужные прогнозы инвесторы. Как оказывается – верят в такое далеко не все. И чем дальше, тем больше.
adrienroose/from-0-to-1-000-000-to-ecb4e2f863c7#.eu7wyvc0q" rel="nofollow">https://medium.com/@adrienroose/from-0-to-1-000-000-to-ecb4e2f863c7#.eu7wyvc0q
Apple, оказывается, уже некоторое время находится в состоянии переговоров с McLaren о возможном поглощении. Завершится эта вся история либо поглощением, либо стратегическими инвестициями.
Сумма возможной сделки составит от $1.3 до $2 миллиардов. Для Apple это не так много, она больше потратила на приобретение компании по производству наушников Beats. Инвестиции Apple в конкурента Uber в Китае – Didi Chuxing – составили $1 миллиард.
Tesla – берегись!
https://techcrunch.com/2016/09/21/apple-is-in-talks-with-mclaren-for-a-potential-acquisition-report-says/
Третья транспортная революция. Размышления основателя Lyft.
1. Личный автомобиль в среднем проводит 4% времени в поездке, а 96% стоит на парковке.
2. В течение 5 лет основное количество поездок в Lyft (и в других такси/райдшерингах) будет осуществляться автомобилями без водителей.
3. К 2025 году в крупных городах США понятие "личный автомобиль" практически исчезнет. Как результат – исчезнут пробки.
4. В общем, все движется к тому, что транспорт перестанет быть предметом собственности, а станет сервисом – TAAS, Transportation As A Service.
johnzimmer/the-third-transportation-revolution-27860f05fa91#.819jokaae" rel="nofollow">https://medium.com/@johnzimmer/the-third-transportation-revolution-27860f05fa91#.819jokaae
Про образовательные технологии или Если у тебя в руках молоток, то все остальное кажется тебе гвоздями
1. Если ты технарь, то надо суметь перестать делать LMS, сервис для создания курсов или любую другу "платформу". Надо начать думать об образовательном процессе и придерживаться ТРИЗовского принципа стремления к "идеальному конечному результату", когда системы как бы нет, но все работает. А для этого надо понимать и придумывать сам образовательный процесс, в том числе, чем он лучше, чем у других и за счет чего помогает эффективнее достигать заявленных учебных целей.
2. Если ты учитель, то надо суметь перестать считать учителя (и себя в том числе) центром Вселенной, ведь главное качество продукта – это его тиражируемость. Конкретный, пусть и гениальный, учитель – не тиражируем. Надо постараться понять, как можно уменьшить, а не увеличить роль учителя в процессе, как можно разбить ее на простые и повторяемые другими – не такими гениальными людьми – части. Если говорить бизнесовым языком, то надо научиться делегировать.
3. Если ты профессионал в своей области, пытающийся учить своей специальности, то надо суметь отойти от механистического подхода, в котором самое главное – грамотно рассказать материал и придумать грамотные задания. Курсеровские курсы, даже самые профессиональные, проходят до конца порядка 2% начавших учиться. Гораздо важнее, чем профессионально изложенный контент – это умение создать и поддерживать систему мотивации в процессе, а она не сводится к грамотному и даже зажигательному изложению материала. Вот только не надо здесь говорить: "а сейчас мы добавим геймификацию учебного процесса" – это еще одно проявление механистического подхода, в лоб эта штука не заводится.
Едкранчем навеяно.
Модель массового онлайн-образования никак не может найти точку опоры.
Курсера объявила об открытии нового направления – Курсера для Бизнеса, то есть – обучение сотрудников компаний необходимым для их работы компетенциям.
Это, судя по всему, не просто расширение линейки продуктов, а попытка найти востребованную для онлайн-образования нишу, на которой можно зарабатывать. Бизнес – это все-таки про "деньги", а не про "бесплатно".
В самом начале Курсера хотела взорвать онлайном систему высшего образования. Не получилось. Потом – обучение всему для всех. Опять не особо. И вот сейчас – корпоративное обучение.
Онлайн-образование – это еще один рынок Шредингера, про который все знают, что он есть, но одновременно его, как бы, и нет.
http://mfeldstein.com/coursera-let-pivot-continue-corporate/
Курсера отказывается от методики самостоятельного обучения по предлагаемым ими курсам и скоро переведет всех пользователей на групповое обучение.
Записываясь на курс, вы попадете в небольшую группу, которая должна двигаться в едином темпе по единому плану. Если вы отстаете, то вы попадаете в другую группу, которая начала обучение позже.
Интересная новость. Они пытаются решить одну из серьезных проблем онлайн-обучения, которая существует сейчас – при самостоятельном обучении у большинства студентов теряется мотивировка, до конца курса доходят единицы процентов, от начинающих заниматься.
Хоть мы все и говорим, что оффлайн-образование уже давно устарело, у него есть один инструмент, эффективность которого сложно пока побороть онлайну – семинарская работа в классе. Хочешь не хочешь, но ученик вовлекается в процесс: начинает понимать что-то, даже если он не готовился, втягивается в пусть и неосознанную конкуренцию с другими.
Оффлайн-лекции, при этом, не эффективны, согласно исследованиям ученик хотя бы слушает то, что ему рассказывают, не более 30% времени лекции.
Именно поэтому существуют и развиваются разные методы "смешанного образования" (blended learning), сочетающие оффлайн и онлайн-занятия в рамках одного курса.
Очень актуальная для меня тема, потому что в рамках пилотного внедрения курса по основам предпринимательства в школы основная задача – внедрить и отладить методику такого смешанного обучения, которая бы совмещала онлайн-лекции, самостоятельную работу и работу в классе.
Просто заставить учителя пересказывать уроки, которые есть в онлайн – это тупо. Надеяться на то, что большинство учеников, посмотрев уроки в онлайне, будут самостоятельно двигаться весь год в работе над проектом, обращаясь к преподавателям только за консультациями – наивно. Нужна как раз прослойка в виде семинарских занятий – а вот то, как они должны быть организованы и как должны сочетаться с онлайном и самостоятельной работой – это не так просто, как вам кажется. Можете поверить мне на слово :)
http://coursera.tumblr.com/post/148715273112/coming-soon-to-all-courses-flexible-session-based
1. Человек, сумевший заработать много денег – эйфоричен. Он верит в то, что все, к чему он прикоснется, зацветет. Он может вам поверить просто потому, что ему понравилась ваша идея.
2. Человек, сумевший заработать много денег, но умудрившийся проебать их часть – циничен. Он будет верить теперь только в планы, цифры и суровую реальность. Кроме того, он будет хотеть опять заработать много денег настолько же сильно, насколько и вы.
3. Если вы стартап и ищете деньги, то вы должны понимать, что первого убедить легче, чем второго.
4. Поэтому лучше ищите в качестве партнеров людей второго типа.
Из интервью банкира:
– "Сегодня кредитовать некого. Даже Сбербанку не хватает."
– "Сегодня банкам становится все тяжелее зарабатывать на традиционном кредитовании, поэтому в перспективе наиболее успешными будут банки, сосредоточившиеся на трансакционном бизнесе."
Сразу предвижу сонм возмущенных голосов, напевающих следующее:
– Как это некому? А вот у меня есть проект, а вот у меня бизнес...
– Конечно, некому! Задрали ставки, ужесточили условия...
Так-то оно так. Только это следствие все ухудшающейся ситуацией с невозвратами кредитов, как у физиков, так и у юриков. Берут и не возвращают. Риски огромные, и их нужно закладывать в ставку, лимитировать объемы и сроки, ужесточать условия и требовать залоги и поручительства.
Все это делает традиционную модель заработка банков на кредитах плохо растущей и менее рентабельной. По большому счету, банки находятся на распутье – им надо найти новую базовую модель бизнеса. Пока четкого понимания такой новой модели нет.
Тут можно начать фантазировать и сказать, например, что один из возможных путей – это обратное превращение розничных банков в кэптивные банки, то есть банки, обслуживающие интересы группы компаний.
Но если раньше банки создавались группами компаний для обслуживания своих финансовых потребностей, то сейчас это может пойти в обратную сторону – банки могут быть заинтересованы в создании группы компаний, финансовые потребности которой они будут обслуживать. Они могут входить в эти компании в качестве инвесторов/акционеров, что позволит им контролировать прозрачность и участвовать в управлении планами развития – это снизит их риски, что улучшит условия кредитования.
На этом пути они естественным образом столкнутся с задачей поиска таких компаний, что уже становится сильно похоже на построение воронки для поиска новых проектов у венчура, только с несколько другими критериями отбора. И вот тут банки внезапно понимают, что им надо влезать в рынок стартапов.
Дофантазировались? Может быть. Только не забудьте про тенденцию этого года – автопроизводители, активно инвестирующие в сервисы такси/каршеринга/райдшеринга. Все крупняки в этом году уже отметились своими инвестициями в этом секторе. Пару лет назад все бы тоже дружно сказали, что это полная фигня.
http://www.kommersant.ru/doc/3065858?utm_source=kommersant&utm_medium=finance&utm_campaign=four
Ветер принес очередное предсказание на тему: "Что станет самым горячим инвестиционным рынком в 2017 году". Автор предполагает, что это будут новые технологии образования (edtech).
Тем временем, за 2015 года в edtech было инвестировано меньше денег, чем в Uber. Но даже невооруженным взглядом видно, что на небе этого рынка уже собираются тучи, которые либо прольются золотым дождем, либо их разгонит пробегающий мимо ветерок.
С этим рынком есть две базовых проблемы:
1. Пока edtech, в основном – это простой перенос обычных лекций в онлайн, что тянет за собой все существующие проблемы оффлайн-образования и не предлагает новых решений, специфических для цифровой среды. Новые решения должны предлагать повышение качества и увеличение скорости обучения, а не только возможность распечатки сертификатов о прохождении тех или иных курсов.
2. Неготовность основной массы людей платить за цифровое образование в том виде, в котором оно существует сейчас. Одна из основных причин, по-моему, тесно связана с предыдущим пунктом – цифровое образование пока не предлагает принципиальных и убедительных причин, по которым ему нельзя не заплатить. Нет принципиальных отличий от обычного учебника, который при желании можно почитать, и обычного задачника, задачки из которого можно порешать, а ответы посмотреть в "решебнике". Отличие в том, что учебник преобразован в видеолекции, а задачник в онлайн-тесты – но насколько это убедительно для того, чтобы за это платить, причем дороже, чем за учебник и задачник?
В общем, edtech имеет шанс стать "новой горячей штучкой". Но, мне кажется, только в том случае, если будут начинать находиться ответы на вопрос – как с помощью новых технологий сделать цифровое образование более эффективным, чем в оффлайне.
https://techcrunch.com/2016/08/13/edtech-is-the-next-fintech/?ncid=rss
Чуваки из одного фонда, проанализировав 32 единорога, попробовали найти общие черты, которые были им присущи на ранних этапах.
1. Идея, про которую легко и уверенно можно сказать "это не будет работать".
Кому нужно еще одно такси, пусть даже только из больших черных машин? Неужели есть много людей, кому будет интересно смотреть стримминг прохождения видеоигр? Кому нужен еще один сервис облачного бэкапа? Сдать свою квартиру незнакомцу – да вы офигели?
Я иногда даже предлагаю специально искать "идиотские" идеи. Все очевидные идеи слишком очевидны – их, наверняка, уже делали или делает множество других людей.
2. Они выходили на уже конкурентные рынки
Рынок такси, рынок гостеприимства, рынок бэкапирования, рынок организация мероприятий – большие и конкурентные рынки.
Многие стартапы мечтают о "голубом океане" – найти новый рынок, создать новую нишу. Но нельзя забывать о печальном факте: если чего-то еще нет, то это, в большинстве случаев, никому не нужно или не проходит по деньгам.
Создавать новое и неизведанное очень сложно. Все очевидные вещи уже попробованы тысячами других стартаперов. И тут мы опять возвращаемся к мысли о том, что идея пусть лучше будет "идиотской", чем очевидной.
3. Они меняли поведение клиентов, уже существующих внутри рынка
Очень сложно создавать новый рынок, очень сложно убеждать людей в то, что им нужно попробовать что-то новое и начать удовлетворять потребность, о которой они раньше не задумывались. Да и большинство стартапов погибает как раз из-за того, что они делают то, что никому не нужно.
Наложение новой идеи на существующей большой конкурентный рынок может привести к тому, что вся эта масса ринется осваивать новые возможности, которые предлагаете вы. Если вы предлагаете что-то, что на порядок лучше/дешевле/удобнее того, что было раньше. Ключевое слово "на порядок", этот момент принципиален.
4. Нулевая монетизация на ранних стадиях
Вот это вот самый стремный и опасный пункт, который очень легко довести до абсурда. И начать делать то, на чем просто нельзя заработать денег вообще. Или нельзя зарабатывать достаточно, чтобы покрывать убытки.
Всем известен, наверное, анекдот про чувака, который продавал доллары по 90 центов? Оборот у него был офигенный. А прибыль он "пока не считал".
Так что, этот пункт я бы переформулировал. На ранних стадиях надо сосредоточиться на том, чтобы "продавать" себя аудитории. Оптимизировать расходы и маржинальность можно и потом. Поэтому на первых этапах важна не прибыль, а стоимость привлечения покупателя
Но в голове изначально все-таки надо иметь финмодель, экономика которой сходится при определенных условиях: средний чек, маржинальность, стоимость привлечения покупателя и объем продаж.
А то ведь единороги тоже не вечны. Они тоже умирают. А с такой высоты падать гораздо больнее.
todfrancis/what-did-billion-dollar-companies-look-like-at-the-series-a-e53ea8043a85#.sqg82c1mb" rel="nofollow">https://medium.com/@todfrancis/what-did-billion-dollar-companies-look-like-at-the-series-a-e53ea8043a85#.sqg82c1mb
Германская платформа онлайн-обучения избежала банкротства, получив инвестиции от издательской группы, специализирующейся на издании образовательной литературы.
В самой новости, вроде бы, нет ничего необычного. Ну, очередная онлайн-платформа, ну, получила инвестиции – что тут такого.
Но вот смотрите:
1. Издательский бизнес чувствует себя не очень хорошо. Рынок бумажных книг продолжает сужаться. Появление электронных книг вызвало позволило авторам публиковать свои книги самостоятельно, без участия издательств. В прошлом году уже проскакивала новость о том, что роялти, отчисляемое Амазоном за проданные книги, независимым авторам впервые превысило объем роялти, отчисляемом "большой пятерке" американских издательств.
2. Судьба издательств представляется мне туманной. В стратегической перспективе не совсем понятно, кому они будут нужны, и на чем они смогут зарабатывать, сравнимые с прошлым величием, деньги.
3. Года два назад с одним проектом уже обсуждали мысль, что естественный путь для нехудожественных издателей – это проникновение на рынок образования. Интеграция с образовательными курсами. Маржинальность онлайн-образовательных курсов достаточна для того, чтобы все зарабатывали нормальные деньги. Нарастающая популярность онлайн-образования позволяет привлекать гигантских размеров аудиторию.
4. Для издательства суть бизнеса, на самом деле, не меняется. Находится автор, находится книга, на основе книги делается курс. Все то же самое: автор и материал. Дополняется и расширяется форма подачи этого материала – от линейной книги к мультимедийному гипертексту. Книга – хоть бумажная, хоть электронная – становится лидогенератором для курсов, на которых зарабатываются реальные деньги. Книга, при этом, может быть вообще бесплатная.
5. Читатель тоже получает дополнительную ценность. Если книга действительно хорошая, то у читателя возникают вопросы, он хочет поспорить с автором, он хочет узнать больше, он хочет научиться. Вот тут как раз и появляется курс. При этом "курс" – название достаточно условное. Это может быть и реальный образовательный курс, а может быть и онлайн-инструментом для обратной связи (вебинары, чаты и т.д.).
Так что, мне кажется, что эта новость о том, что, возможно, это имеет шанс оказаться приметой пути, по которой будут вынуждены пойти издательства. А значит – это новый рынок для стартапов, слияний и поглощений. В общем, будем посмотреть.
https://techcrunch.com/2016/08/09/online-learning-platform-iversity-gets-a-lifeline-from-holtzbrinck-media-group/?ncid=rss
Парень в баре спрашивает девушку: "А ты переспишь со мной за миллион долларов?". Девушка задумывается. Вдруг парень спрашивает: "А за доллар?". Девушка немедленно возмущается: "За кого ты меня принимаешь?". "Я уже понял, кто ты. Осталось только сойтись в цене", – говорит он. (Это я Mr. Robot смотрю, анекдот оттуда)
Так вот, мораль этой истории вовсе не в том, о чем вы подумали. А в том, что надо уметь делать предложения, от которых нельзя отказаться. Как партнерам, так и аудитории в целом. Другие варианты в бизнесе не работают.
Minecraft – это успешная профессиональная сеть для десятилетних. Мы ее купили. LinkedIn – это успешная профессиональная сеть для взрослых. Мы ее купили. Вот такая точка зрения у Микрософта.
LinkedIn – это Minecraft для взрослых. Minecraft – это LinkedIn для детей. Хм. Не думал в таком разрезе. А, наверное, стоит подумать.
https://techcrunch.com/2016/08/04/why-microsofts-satya-nadella-equates-linkedin-with-minecraft/
Говорят, что Uber собирается слить свой китайский бизнес с Didi Chuxing. Оценка объединенной компании составит $35 миллиардов. Аналитики говорят, что Uber таким образом хочется вылезти из самостоятельной борьбы в Китае, но остаться в доле в китайском такси-бизнесе.
К слову, у Yahoo, кстати, тоже есть акции Alibaba – и они по-прежнему стоят денег.
http://www.bloomberg.com/news/articles/2016-08-01/uber-said-to-merge-china-business-with-didi-in-35-billion-deal
"Больше ада!". Именно эту фразу в последнее время можно назвать девизом практически всех новостных изданий. Ты читаешь и офигеваешь от того, что происходит вокруг.
1. Новости – это развлечения, как бы сами журналисты не отрицали это. Развлекательный контент имеет свои законы. Если это драма, значит должен быть конфликт. Если это мелодрама – значит должны быть "хорошие парни" и "плохие парни".
2. В рамках простой развлекательной драмы и мелодрамы не получится рассказать про сложные вещи. Все сложности упрощаются и сводятся либо к драме, либо к мелодраме. Нужны простые конфликты и простые герои – либо отъявленные злодеи, либо принцы на белом коне.
3. Хорошие новости – это скучная вещь. Читатели любят ненавидеть. 76% пользователей ФБ предпочитают кликать на заголовок, которые несут негативный посыл. И все журналисты, редакторы и издатели это знают.
4. У журналистов в голове уже сидит готовая история еще до того момента, когда они начинают собирать первые материалы и интервью. И эта история сформирована в виде простой истории, в которой уже размечен конфликт, хорошие и плохие парни. Они просто наполняют этот сценарий "мясом".
5. У читателей в голове тоже сидит понятная для них картина мира. Они читают только те новости, которые в эту картину мира укладываются. Вокруг каждого из них свой собственный мир – своя простая драма или мелодрама. "Атомизация" медиа, которая происходит в социальных сетях, с легкостью помогает читателям поддерживать стройность этой картины. Каждый фолловит только тех, с чьим мнением он заранее согласен.
6. В результате мы имеем то, что имеем. Простые темы, простые драмы, простые мелодрамы. Читатель с удовольствием это поглощают, журналисты с утонченным цинизмом это пишут. Чем больше простоты и цинизма – тем больше потребление. Чем больше потребление – тем больше простоты и цинизмы. Цепная реакция. В общем, "еще больше ада!"
http://nymag.com/daily/intelligencer/2016/07/case-against-media.html#
Вы будете смеяться, но вот еще одна новость из мира такси-сервисов. Европейский сервис "on-demand transportation" Hailo переходит под контроль Daimler (владельца Мерседец-Бенц) и сливается с "on-demand ride-sharing company" MyTaxi, которая уже перешла под контроль Даймлера в 2014 году.
https://techcrunch.com/2016/07/26/confirmed-hailo-sells-60-of-company-to-daimler-as-it-merges-with-mytaxi/?ncid=rss