92401
Аркадий Морейнис @amoreynis
Чему можно научиться у говнюков?
1. Судя по рассказам очевидцев, многие основатели выдающихся компаний были теми еще говнюками. Люди, работавшие с Джобсом, характеризуют его как, мягко говоря, неприятного в общении человека. О Ларри Эллисоне из Оракла ходила в свое время поговорка: "Чем Бог отличается от Ларри Эллисона? Бог не думает, что он Ларри Эллисон.".
2. Они были неприятными людьми и хотели слишком много всего. Однако, в силу своего цинизма они понимали простую истину – "чтобы много получить, надо много дать". Много того, чего люди захотят. Огромную красивую мечту. Фабрику грез. Цифровой наркотик. Они не "транслируют ценности компании" – они транслируют ценность того, кем люди захотят быть или казаться.
3. Симпатичные приятные основатели со своим продуктом, несущим "разумное, доброе, вечное", похожи на свидетелей Иеговы. Они скребутся в двери, прикасаются на улице к твоему рукаву и мягким голосом спрашивают: "Вы хотите поговорить о нашем продукте?". Нет, не хочу. Я не хочу говорить о вашем продукте и о ваших ценностях. Я хочу думать и говорить о себе.
4. Симпатичные и приятные люди верят в своего бога (продукт) и несут его свет другим людям (целевой аудитории). Говнюки не верят ни в бога, ни в черта – их интересует только ответ на вопрос: "за что толпы людей захотят платить?".
5. Сдается мне, что основатель следующей трилионной компании будет говнюком не меньше Джобса.
Не надо обольщаться по поводу своей ценности
1. Ценность товара – это разница между стоимостью привлечения по рекламе вашего продукта с объявленной ценностью и без нее.
2. Если разницы нет – значит, ценности нет. Если разница небольшая – ценность небольшая.
3. Вывод. Себестоимость добавления ценности не должна превышать разницы в стоимости привлечения.
Это более короткая формулировка предыдущего поста.
1. Просветление – это переход от состояния "я делаю вот такую-то крутую штуку", к пониманию того, что любой бизнес, начиная с какого-то момента, можно рассматривать как финансовый бизнес.
2. На входе – заемные деньги. Неважно – от себя как основателя или внешних кредиторов или инвесторов. В виде кредитов или инвестиций. Внутри – переработка этих денег через преобразование в товары или услуги и их продажу. На выходе – возврат вложенных денег с эффективностью, превышающей эффективность традиционных финансовых инструментов.
3. Понимание того, что этот подход применим не только к ларькам с шаурмой, а к любому бизнесу – это как раз и есть момент просветления.
4. Отрицание этого – это симптом продолжения болезни "горящих глаз".
http://telegra.ph/CHem-otlichayutsya-iksy-ot-procentov-godovyh-11-13
Читать полностью…
http://telegra.ph/Skolko-budut-zarabatyvat-nashi-deti-11-11
Читать полностью…
Бой с тенью
У боксеров есть такое упражнение – "бой с тенью". Когда ты боксируешь с воображаемым противником, пытаясь достать его и уклониться от его ударов. Эту технику полезно применять и стартаперам.
1. Итак, мы придумали хорошую, на наш взгляд, идею. Но мы не бросаемся ее сразу же реализовывать, упиваясь своим умом и сообразительностью.
2. Представим себе, что влиятельный на этом рынке игрок взял и реализовал то же самое.
3. Придумываем, что мы сделаем в ответ. Какие свойства продукта изменим? Сделаем что-то с ценой – понизим или повысим? Изменим бизнес-модель – поменяем что-то в начинке процесса, будем зарабатывать на чем-то другом?
4. А теперь пойдем и начнем делать – но уже сразу новый ответный вариант продукта.
Показания: паника от появления конкурентов.
Противопоказания: если вы считаете, что вы умнее всех.
Где взять нужные для бизнеса компетенции?
1. Успех бизнеса на 10% зависит от идеи и на 90% от исполнения. Исполнение – это три компетенции:
– О: организационное строительство и управление,
– Ф: финансовый учет и планирование,
– П: построение и управление системой продаж.
2. Если мы накладываем недостаток этих компетенций на нечеткую бизнес-модель, то в результате мы получаем не новый бизнес, а катастрофу. Что мы в массе своей и видим на нашем стартап-рынке. Проблема состоит в том, что ОФП-компетенции можно получить только в результате реальной работы.
3. Как можно пройти этап без потерь, но даже с выигрышем? Есть предположение, что это можно сделать, открыв бизнес по франшизе. Берем доказанную и работающую бизнес-модель, смотрим, как работают составные части механизма, переносим это на свою почву, открываем, учимся бизнесу, нарабатываем компетенции, зарабатываем. Такой вот бакалавриат (создание бизнес по образцу) перед магистратурой (создание своего бизнеса с нуля).
4. В теории все, вроде бы, так. Вот только на практике оказывается, что разобраться с франшизным бизнесом не так просто. Я попробовал посмотреть, какие предложения на этом рынке есть, и понял, что куча владельцев франшиз продает не образцы бизнеса, а бумажки разной степени красивости и вменяемости. По таким планам работающий бизнес не вытанцовывается. Либо на другую почву не переносится. Либо планы с действительностью не бьются.
5. В общем, с франшизами надо разбираться. Хотя идея о таком бакалавриате "со стипендией", на мой взгляд, здравая. Если кто-то задумался об открытии франшизы и столкнулся с проблемой выбора и анализа – можем разобраться вместе: http://antistartup.darkside.vc/franchise
Стартап – это планер
1. В жизни каждого успешного стартапа есть переломный момент, когда постепенный рост сменяется экспоненциальным. В этот момент о стартапе говорят, что он "взлетел".
2. Это хорошая аналогия. Мне сразу приходит на ум планер. Вот его выстрелили, и он планирует, ищет восходящие потоки. Нашел восходящий поток – поднимается вместе с ним вверх. Не нашел – теряет высоту и быстро приземляется.
3. Восходящие потоки существуют сами по себе, задача пилота планера – их поймать. То же самое и у стартапов. "Восходящий поток" – это не то, что происходит внутри стартапа, а то, что происходит вокруг него. Что меняется на рынке, в поведении людей, в технологиях? Где восходящие тренды? Задача основателя стартапа – найти эти потоки и подняться вместе с ними.
4. От первого пинка планер высоко не полетит, если не найдет восходящий поток. Начальный энтузиазм и инвестиции – это тот самый первый пинок. Не стоит рассчитывать на то, что с этого пинка можно улететь высоко-высоко. Этого пинка должно хватить только на то, чтобы найти восходящий поток. Темп дальнейшего роста – это сила найденного восходящего потока, а не сила первого пинка.
5. В общем, не надо рассчитывать только на то, что "мы упремся и добьемся". Упирается, например, бульдозер. Но бульдозеры не летают. А планеры летают. Если пилот ищет восходящие потоки и знает, как их искать.
6. Уже потом изначальный планер будет переделываться с каждым новым раундом сначала в винтокрылую машину, затем в реактивный самолет. Но это будет потом. Первый переломный момент – это планер, нашедший восходящий поток. Сначала мы сами должны научиться летать.
Лидерство – это новая бизнес-модель
1. Если мы выходим на старый рынок и собираемся конкурировать со старыми лидерами "лоб в лоб" – у нас должно быть как минимум троекратное превосходство в ресурсах. Как на войне – потери у нападающих обычно в три раза больше, чем у обороняющихся. Если у нас такого бездонного денежного кармана нет, то для конкуренции с лидером нужна новая бизнес-модель, которую лидер не сможет использовать, потому что она:
– либо существенно уменьшит его доходы,
– либо потребует перестройки процесса производства и сбыта.
2. Если мы собираемся выйти на старый рынок, на котором есть только небольшие игроки, но нет лидера – значит, мы не не сможем стать большим игроком, используя старые бизнес-модели. Мы должны принести на рынок новую бизнес-модель, которая должна:
– либо агрегировать существующих игроков,
– либо приводить на рынок новую категорию исполнителей, способную конкурировать со старыми игроками,
– либо использовать новые технологии для удовлетворения старой потребности новым способом.
3. Если мы собираемся выходить на новый рынок, то не стоит думать, что "новый" рынок – это рынок новых потребностей. "Новый" рынок – это рынок старых потребностей, которые мы хотим удовлетворить новым способом. Это возможно только в том случае, если сейчас начали происходить изменения на этом рынке, в привычках людей или в технологиях, которые делают возможным что-то новое, что не было возможно реализовать раньше. Вот это "новое" и есть наша новая бизнес-модель.
4. Лидерство – не означает, что "мы работаем лучше". Лидерство – это значит, что "наша новая бизнес-модель работает лучше".
Что общего между IKEA и системой образования?
1. Вещи из IKEA можно научиться собирать – но нельзя научиться их создавать.
2. Из комплектующих можно собрать можно только одну вещь – ту, которую по замыслу продавца, вы должны собрать.
3. Чтобы получить что-то в результате – надо строго следовать инструкциям.
4. Вы получаете удовлетворение от того, что следовали инструкциям.
5. Вы собираете те же самые вещи, что и миллионы других людей.
6. На всякий стандартный подход всегда находятся люди, которые хотят его хакнуть. Для икеевских продуктов есть сайт IkeaHackers, где такие люди делятся идеями, как из стандартных комплектующих делать нестандартные вещи. В образовании – то же самое.
Подсмотрено здесь: https://medium.com/the-mission/what-ikea-and-our-education-system-have-in-common-its-not-a-good-thing-1a61e56a8394
Для кого "правила 10 000 часов" недостаточно?
1. Малкольм Гладуэлл в своей книге "Гении и аутсайдеры" написал о "правиле 10 000 часов". Он утверждал, что нужно 10 000 часов практики, чтобы добиться уровня мастера в том деле, котором ты занимаешься.
2. Хорошее правило. Оно верно описывает ситуацию в области, в которой рецепт успеха известен. Играй 10 000 часов на скрипке под присмотром опытного педагога, и ты станешь мастером скрипки. После 10 000 коммерческого программирования ты станешь гуру программирования. 10 000 часов разбора шахматных премудростей и турниров практически неизбежно приведут тебя к званию мастера спорта.
3. Вот только для предпринимательства одного этого правила недостаточно. Рецептов успеха нет – надо суметь найти свое поле боя и придумать маневр. Умение придумывать идеи, выдвигать гипотезы и быстро их проверять – это необходимая составляющая мастерства предпринимателя. Не отменяющая "правило 10 000 часов", а дополняющая его.
4. Давайте предположим, что на проведение быстрого эксперимента требуется, скажем, 100 часов – когда больше, когда меньше. Разделив 10 000 часов общей тренировки навыков на 100 часов эксперимента – мы получим 100 экспериментов, необходимых для тренировки предпринимательского мастерства.
5. Обратите внимание на странное совпадение. Вероятность успеха бизнеса, начинаемого с нуля, обычно оценивают в районе 1%, то есть 1 из 100. Для достижения уровня мастерства необходимо 100 экспериментов. Это означает, что достижения уровня мастерства предпринимателя практически неизбежно приведет к созданию как минимум 1 работающего бизнеса.
6. В общем, если кто-то хочет стать предпринимателем, то ему надо следовать двум правилам. Первое – заниматься предпринимательством не менее 10 000 часов. Второе – поставить не менее 100 экспериментов. И тогда "золотой ключик у нас в кармане".
7 пунктов, без которых план не сработает
1. Если вы строите свою гипотезу на общеизвестном утверждении, то попробуйте покопать поглубже – а правда ли это? Применимо ли это в вашем конкретном случае? Строить свою стратегию с первой фразы "всем известно, что..." – это, по крайней мере, опасно.
2. Обсуждайте свою гипотезу и планы не с теми, кто вас поддерживает, а с теми, кто считает, что вы неправы. Вы все равно столкнетесь с реальным миром на этапе проверки гипотезы. Но обойдется это вам гораздо дороже.
3. После любого общего утверждения задавайте себе вопрос: "И что теперь я могу прямо сейчас взять и сделать, основываясь на этом?". Сводите обсуждение любых общих вещей к обсуждению практических действий.
4. Начинайте не с того, что проще, а с того, что менее всего очевидно – с того, где самый большой риск неудачи.
5. Переставляйте пункты вашего плана таким образом, чтобы вы смогли как можно быстрее получить первые практические и измеримые результаты. Самый известный способ – поставьте продажи перед разработкой. Если вы не сможете это продать – зачем тратить время и деньги на разработку этого?
6. План доступа к рабочему капиталу надо прорабатывать не менее тщательно, чем план продаж и разработок. Начать выделять на него специальное время и ресурсы как можно раньше – обязательно. Сводить его к одному пункту: "И вот тут мы пойдем и найдем кредитора или инвестора" – неправильно. Воронка привлечения рабочего капитала – не менее сложна, чем воронка продаж.
7. Вы можете изменить свой план в любой момент времени, но в каждый момент времени у вас должен быть какой-то план. Об этом я уже неоднократно говорил, но не грех и повторить.
Выложен очередной дайджест "Тёмной стороны" – подборка постов за октябрь. Хорошо действует в концентрированном состоянии, если вам надо заставить свой мозг поработать. Самое главное – задумываться при чтении о том, как мои наблюдения можно применить на вашей практике. В этом-то и смысл.
Скачать этот и предыдущие дайджесты можно по ссылке http://moreynis.ru/download/#container
1. Сильный проект – это одна главная хорошо работающая бизнес-модель.
2. Слабый проект – это несколько плохо работающих бизнес-моделей.
3. Не стоит добавлять новую бизнес-модель к плохо работающей старой. Старую надо менять.
Чтобы попасть в потребность со своим продуктом – надо перестать спрашивать "Почему люди будут пользоваться нашим продуктом?". Надо спросить "Что люди перестанут делать, если начнут им пользоваться?".
Читать полностью…
1. Маркетинг – это не поиск способов убеждения. Маркетинг – это поиск явных, скрытых и неосознанных желаний.
2. Мы слишком часто пытаемся заставить людей захотеть то, что мы делаем. Вместо того, чтобы делать вещи, которые они захотят.
3. На английском это звучит офигенно: "Making people want things or Making things people want?".
Сколько стоит ценность?
1. У продукта есть "цена" и "ценность". Цена – это то, сколько человек платит. Ценность – это то, что он, на его взгляд, получает. Назовем разницу между ценностью и ценой "добавленной ценностью".
2. Правило порога. Чтобы продукт вообще продавался, добавленная ценность должна быть больше нуля.
3. Правило взаимосвязи. Чем выше добавленная ценность, тем ниже стоимость привлечения покупателя – тем лучше он продается.
4. Правило баланса. Себестоимость добавленной ценности должна быть ниже, чем выигрыш в стоимости привлечения.
5. Не надо вводить новую ценность только потому, что "тогда мы будем больше продавать". Сначала прикиньте, насколько она должна уменьшить стоимость привлечения. Это будет верхним порогом себестоимости новой ценности в пересчете на одну покупку.
6. Если себестоимость ценности окажется выше, чем разница в стоимости привлечения - то вы попали на деньги. Продукт действительно будет лучше продаваться, но с каждой продажей вы будете нести убытки. Чем больше добавили ценности – тем больше продаж. Чем больше продаж – тем выше убытки.
Почему не стоит начинать стартап с фразы "я хочу сделать это"?
1. Лучше начинать стартап с того, в чем мы хотим разобраться, а не с того, что хотим построить.
2. Если сразу зафиксировать то, что мы хотите построить – у нас возникнет три проблемы:
– скорее всего, наша идея будет слишком тривиальна, чтобы за нее платили
– мы подсознательно будем закрывать глаза и не замечать неизвестные нам пока возможности, которые скрыты "под капотом" той области, в которую мы полезли
– если что-то лежит на поверхности – значит, это видно многим, и у нас будет много конкурентов.
3. Желание разобраться в чем-то заставляет раз за разом задавать вопросы "Почему?". "Почему так?" – "Потому-то". "А это почему?" – "Потому-то". Так мы можем находить реальные причины тех проблем, которые мы видим на поверхности – но ответ на которые лежит на глубине нескольких последовательных вопросов "почему".
4. Хороший стартап должен лечить не симптомы, а болезни – не то, что лежит на поверхности, а то, что скрыто в глубине. Кстати, метод "Пять почему" был формально изобретен Сакити Тоёда и использовалась в Toyota в ходе эволюции их методологий производства. Погуглите, почитайте – хорошая техника, попробуйте использовать.
Возьми миллион
1. Миллион долларов инвестиций на лучших условиях.
2. Если найдется конкурирующeе предложение, я дам условия лучше.
3. Откуда "лучше"? Потому что синдикат. Ничто так не увеличивает выбор и не улучшает условия, как наличие партнеров-конкурентов.
4. Подробности на http://darkside.vc/
Мне не нужен новый продукт, мне нужна новая бизнес-модель.
Это ответ на тот случай, если вы меня спросите, какие проекты я ищу.
Сколько мы стоим?
1. Есть такой биржевой показатель P/E (Price/Earnings). Если не вдаваться в детали – это отношение стоимости одной акции компании к прибыли компании в пересчете на одну акцию. Обратите внимание – речь идет о прибыли, а не о выплачиваемых дивидендах на эту акцию, на дивиденды направляется только часть прибыли компании.
2. Грубо говоря, если компания заработала $100M, и на бирже обращается миллион акций, то прибыль на одну акцию – $100. Если P/E=25, значит, стоимость акции компании составляет $2500. Другими словами – акция продается за деньги, эквивалентные тому, сколько компания может заработать за 25 лет, если будет зарабатывать столько же, сколько сейчас. Учитывая, что речь идет о прибыли компании, а не о дивидендах – если на дивиденды направляется 25% прибыли, то при P/E=25 покупатель акции окупит получаемыми дивидендами стоимость акции за 100 лет. Если компания будет продолжать зарабатывать столько же, сколько сейчас.
3. Вы можете сказать, что такие коэффициенты P/E в районе 25 – это фантастика. Ан нет. Текущий усредненный P/E по компаниям из списка S&P 500 составляет как раз 25.87. P/E Амазона, например, за 2016 год – 228, Apple – 17, Facebook – 50. Почему такие P/E? Почему такие высокие стоимости акций? Потому что все ожидают, что компании будут зарабатывать не столько, сколько сейчас – а больше, много больше. Продавцы акций – фиксируют прибыль, чтобы получить наличные. Покупатели акций вкладывают деньги в акции, потому что надеются, что акции будут стоить еще дороже.
4. Глобальная экономика сегодня – это экономика ожиданий, а не фиксация сегодняшних реалий. Больше ценится тот, кто собирается заработать завтра больше, чем сегодня – а не тот, который зарабатывает хоть и прилично, но стабильно.
5. Вы думаете, что я хочу закончить этот пост плачем по "пузырям"? Нет. Нет никакого смысла плакать или плевать против ветра. Нужно думать о том, что этот ветер значит лично для нас. А он означает только одно – самое большое значение имеет не то, что мы делаем сегодня, а то, что мы собираемся делать завтра.
6. Насколько мы завтра вырастем над собой сегодняшним? Насколько убедительно мы можем доказать это себе и другим? Что мы сегодня сделали для того, чтобы завтра вырасти? Ответы на эти вопросы стоят в десятки и сотни раз больше того, что у нас есть сегодня.
Что самое смертельное для стартапа – слабая команда, некачественный продукт или маленький рынок?
Маленький рынок.
Кто наши конкуренты?
1. Конкуренты – это не те, кого мы назначаем своими конкурентами по формальным признакам. Конкуренты – это те, между кем и нами выбирают покупатели для удовлетворения свой потребности.
2. Если нас не покупают, то можно спросить: "А что вы купили/использовали вместо нас?". Если назвали что-то – это конкурент. Если и нас, и ничего вместо нас не покупают, типа "просто смотрим" – есть вероятность, что мы боремся за удовлетворение мнимой потребности.
1. 9 из 10 стартапов умирает. Вероятность 9 из 10, что начальная идея нашего стартапа неверна.
2. Тогда получается, что минимально жизнеспособный продукт – это не способ доказать свою правоту, а способ начать предметный диалог с покупателем, чтобы понять, в чем мы ошибаемся.
Какую цену поставить на свой продукт?
1. Самое лучшее – сделать его в два раза дороже или в два раза дешевле конкурентов.
2. Вы чем-то должны существенно отличаться. Либо у вас больше ценности, что нужно отражать в цене. Либо вы сумели хакнуть структуру затрат, тогда глупо это не использовать.
3. Кстати, этот подход заставляет задуматься – а что же вы действительно сделали "не так, как другие"? Увеличили ценность или изменили модель?
4. Если вы даете ту же ценность, что и другие, а модель у вас такая же – за счет чего вы собираетесь конкурировать? Если отличия есть – докажите это ценой.
Зачем стартапам динозавры?
1. В прошлом году самые крупные сделки по покупке технологических компаний делали динозавры традиционных рынков – General Motors, Unilever и Walmart. У них куча денег на счетах, но мало роста. В октябре этого года шведский гигант рынка безопасности Assa Abloy купил стартап из долины, производящий умные интернет-замки. В общем, это тенденция последних нескольких лет – технологическим стартапам стоит поближе знакомиться с крупняками-динозаврами, а не только тусоваться в "своем кругу".
2. У меня есть знакомые – они организуют форум All-over-IP, 22-24 ноября он пройдет в десятый раз. Экспоненты – в основном, как раз те самые крупняки. Кстати, упомянутый Assa Abloy – один из экспонентов. 6 тысяч посетителей из разных индустрий, связанных с практическим применением компьютерных технологий, интернет-решений и безопасности – руководители, продажники и специалисты по закупкам.
3. Мы решили попробовать познакомить этих традиционщиков со стартапами. Однако, для стартапов обычные условия участия в этой выставке не вполне по карману – обычный пакет участия обходится в полмиллиона рублей. Но удалось договориться, что участие для отобранных стартапов обойдется в 20 тысяч рублей. В пакет войдет стенд и выступление в специальной секции под условным названием "Стартапы – динозаврам", официальное название еще не утверждено.
4. Для того, чтобы попасть на выставку – надо отправить заявку с презентацией до 12 часов дня вторника 7 ноября. Ссылка для отправки заявки: https://goo.gl/Vdmbh2. Отбор и рассылка приглашений – не позже среды.
Продавцы сладкой водички
1. Когда я слушаю очередной рассказ стартапа, то на ум мне постоянно приходит старая фраза: "Ты хочешь продавать сладкую водичку до конца жизни или ты хочешь изменить мир?". Так сказал Стив Джобс Джону Скалли, CEO Pepsi, когда сманивал его работать в Apple. Сорри за отсылку к Джобсу – это уже не модно, но давайте не будем забывать, что Apple – это самая дорогая компания в мире, которая готовится первой за всю историю пробить потолок капитализации в триллион долларов.
2. "Ну да, ну да", – можно услышать в ответ, – "Что же вы, мелочные жадины-говядины, венчурные инвесторы, не верите в мою уникальную, не имеющую аналогов идею? Почему не даете миллион на разработку моей замечательной платформы? Где же ваши миллионы на рекламу, чтобы о моем продукте узнали все? Почему вы игнорируете мои письма с описанием большой идеи?".
3. Во-первых, когда вы говорите о "большой идее" – вы, на самом деле, не собираетесь менять мир. Вы собираетесь менять людей. Вы хотите заставить их пойти туда, куда они не собираются идти. Заставить удовлетворять потребности, которых у них нет. Заставить поверить в то, во что они не верят. Заставить пользоваться тем, что им не нужно. Нельзя изменить людей, чтобы они изменили мир. Можно начать менять мир, чтобы люди начали меняться.
4. Во-вторых, вы хотите менять людей очень своеобразным образом. Им достаточно измениться только в одном – они должны начать толпами покупать то, что вы им продаете. Они это должны делать, потому что вы – крутые, потому что ваш продукт – крутой. По вашему мнению, люди должны измениться, чтобы поверить в вашу крутость. На самом деле – люди должны поверить в свою крутость, а не в вашу. Крутые люди могут меняться, некрутые люди предпочитают жить в привычном болоте.
5. В-третьих, вы не можете убедить в своей идее, планах и своей способности их реализовать даже нас, специально собравшихся вас послушать. Как вы собираетесь сделать так, чтобы вам поверили миллионы? Деньги не решают. Рекламировать можно только то, что продается и так. Деньги дают не Васе Пупкину на создание партии, а лидеру партии на подготовку к революции.
6. В общем, вы собираетесь продавать сладкую водичку (лиды, телефоны, криптовалюту, курсы, конференции, нужное подчеркнуть) до конца жизни или хотите изменить мир?
7. Первый, кому я задаю этот вопрос – это самому себе.
Почему бизнес – это не борьба, а война?
1. Борьба – это столкновение "силы на силу". Война – это искусство избежать прямой борьбы. "Нет ничего труднее, чем борьба на войне. Сто раз сразиться и сто раз победить - это не лучшее из лучшего; лучшее из лучшего - покорить чужую армию не сражаясь.", – написал Сунь Цзы в книге "Искусство войны".
2. О минимальном жизнеспособном продукте он, кстати, тоже писал: "Знание наперед нельзя получить от богов и демонов, нельзя получить и путем умозаключений по сходству, нельзя получить и путем всяких вычислений. Знание положения противника можно получить только от людей."
3. И о правилах конкуренции есть: "Самая лучшая война - разбить замыслы противника; на следующем месте - разбить его союзы; на следующем месте - разбить его войска. Самое худшее - осаждать крепости. В бою схватываются с противником правильным боем, побеждают же маневром.".
4. Еще хорошая фраза о том, что обычно называют "визионерством". "Тот, кто видит победу не более чем прочие люди, не лучший из лучших. Войско, долженствующее победить, сначала побеждает, а потом ищет сражения; войско, осужденное на поражение, сначала сражается, а потом ищет победы."
Три переменных бизнес-модели: "кому нужно", "почему нужно" и "сколько можно заработать"
1. Если говорят о том, что "это нужно всем" – значит, непонятно "кому".
2. Если говорят о том, что "это создает новую потребность" – значит, непонятно "почему".
3. Если говорят о том, что "здесь точно можно заработать" – значит, непонятно "сколько".
4. Если говорят о "большой вещи" – значит непонятно одновременно "кому", "почему" и "сколько".
1. "Я занимаюсь вот этим" – удобная фраза. Позволяет эмоционально и со вкусом рассказывать о своих фишках, фичах и планах.
2. "Я работаю на таком-то рынке" – неудобная фраза. Вызывает неудобные вопросы. А сколько денег на этом рынке? А какую долю ты на нем занимаешь? А как ты увеличишь свою долю?