92401
Аркадий Морейнис @amoreynis
Разлюбите свой продукт
1. Любовь мешает продавать. Процесс продажи превращается в восхваление своего продукта. Продукт нужно не восхвалять, а продавать. Для этого нужно сконцентрироваться не на продукте, а на том человеке, которому ты его продаешь – что ему нужно, что ему важно, зачем продукт ему нужен. Влюбленный юноша пишет сонеты, сутенер анализирует целевую аудиторию и подбирает продающие фичи.
2. Любовь мешает считать деньги. Вы невольно преуменьшаете расходы и преувеличиваете конверсию. В глубине души вы считаете, что ваш замечательный продукт очень скоро начнет продавать себя сам, а лишние расходы и низкие продажи – это временное явление. Люди готовы удовлетворять дорогие капризы любимых, но аккуратно планируют бюджет содержанок.
3. Любовь мешает улучшать продукт. Вы видите проблему не в продукте, а в том, что вы недостаточно пылко доносите до людей свою любовь к нему. Улучшать продукт можно только, отдавая себе отчет в его недостатках и решая проблемы. Влюбленный папик создает для любимой ВИА "Поющие трусы", адекватный продюсер отправляет начинающую певицу сперва поучиться вокалу.
4. Любовь мешает продукту меняться. Ваша идея может восхищать вас, но при этом быть никому не нужной. В этом случае идею надо либо менять, либо уметь от нее нее полностью отказаться. Если ваша любимая пьет вашу кровь и ест ваш мозг, то, может быть, пришло время полюбить кого-то другого?
5. Если вы инвестор, то любовь к продукту не позволяет вам адекватно оценить пришедшую с этим продуктом команду. Вы закрываете глаза на недостатки команды, вы надеетесь на то, что крутость продукта компенсирует проблемы. Но успех продукта зависит в первую очередь от компетенций и самоотдачи команды, а не от крутости идеи. Да, конечно, любовь зла – полюбишь и козла. Но вам-то нужны не козлы, а единороги.
http://telegra.ph/Nelzya-nauchitsya-predprinimatelstvu-v-teorii-01-13
Читать полностью…
1. Стратегия в обычном понимании – это способ уменьшения неопределенностей. Фиксируем конкретную цель, что мы хотим в итоге построить. На каждом шаге уменьшаем количество неопределенностей, отсекая варианты, ведущие "не туда". Смысл стратегии – цель, поиск оптимального варианта движения к намеченной цели.
2. Проблема: мы не можем предсказывать будущее. Особенно сейчас, когда рынок и технологии начали изменяться с необычайной скоростью. Адаптация к изменениям – это мучительный процесс смены стратегии.
3. Стратегия в новом понимании: – это способ увеличения неопределенностей. Фиксируем то, что у нас есть. Стараемся делать такие шаги, которые могут увеличить количество вариантов, куда мы можем в результате прийти. Смысл стратегии – путь, поиск оптимальной цели во время движения.
4. При тупом исполнении предыдущего пункта типа "делаем каждый раз 10 разных вещей одновременно" тупо не хватит денег и головы. Фокус состоит в том, чтобы сделать 1 такую вещь, с которой можно потом пойти в 10 разных сторон.
Ваши дети спрашивают, как заработать деньги?
1. Если они осознанно и целенаправленно не задают этот вопрос в 12-14 лет, то скорее всего вы будете содержать свое дитя лет до 25.
2. Если вы будете содержать его до 25 лет, то с какой вероятностью к 40 своим годам он сможет зарабатывать достаточно для того, чтобы начать содержать вас? Надеюсь, вы помните, что в нашей стране пенсий нет.
3. Зарабатывать много денег для себя можно, только умея зарабатывать много денег для компании. Умение зарабатывать деньги для компании – это и есть умение заниматься бизнесом, в роли владельца или сотрудника – неважно.
4. Кто и когда будет их этому умению учить? #бизнесдляшкольников, 29 января, http://school.darkside.vc
5. Вы считаете, что в школьном возрасте это делать слишком рано? Вот вам цитата: "В 7-15 лет формируются черты, определяющие отношения с людьми, оформляется эмоционально-волевая сфера. К 15-17 годам личность приобретает достаточно высокую характерологическую устойчивость, которая сохраняется на протяжении всей жизни."
6. Оставив эту задачу "на потом", вы получите на руки сформировавшегося как личность иждевенца. Сначала он будет жить на вашем иждевении, а потом стараться выживать на иждевении работодателя.
Стартапы в неволе не размножаются
По контуру организационной структуры компании проходит граница между свободным рынком и плановым хозяйством.
1. Внутри компании – командное управление, бюджетирование, штаты и зарплаты, централизованное распределение ресурсов. Снаружи – закон спроса и предложения, рыночное ценообразование, биржа труда, конкуренция за покупателей и за доступ к ресурсам.
2. Плановое хозяйство позволяет компаниям расти и функционировать с упорством бульдозера. Однако, новые продукты, как правило, появляются в хаотичной среде свободного рынка.
3. Еще недавно эта проблема не стояла настолько остро. Сейчас динамика изменений технологий и рынков стала настолько быстрой, что появление новых продуктов – это единственный способ для компаний даже не столько расти, сколько выживать.
Выращивание новых продуктов внутри планового хозяйства компании – это источник внутренних конфликтов. Эти конфликты – не результат самодурства или недостатка управленческих способностей руководства. Появление таких конфликтов неизбежно и обусловлено идеологическим несоответствием между внутренним устройством компаний и рыночными механизмами.
1. Конкуренция за ресурсы
– Зарождающийся продукт не способен честным образом конкурировать за ресурсы компании с центрами прибыли.
– "Искусственное вскармливание" не приносящего деньги продукта вызывает конфликт с сотрудниками центров прибыли.
2. Цены и ценности
– Инициаторы продуктов не берут на себя риски. Зато, в случае успеха, они получают бонусы. Ценности акционерв компании и инициаторов не выровнены, это источник конфликта.
– Инициаторы либо не ценят стоимость ресурсов компании, либо компания выкатывает им неподъемную стоимость ресурсов, рассчитанную на центры прибыли. Различные методы расчета стоимости ресурсов – источник конфликта.
3. Цели
– Инициатор продукта не понимает, как он сможет заработать кучу денег в рамках иерархической структуры компании. Бонусы и премии – это не то, ради чего настоящие джедаи захотят выкладываться по полной программе.
– Залог роста нового продукта на рынке – это конкуренция со старыми продуктами и решениями. Старые продукты – это центры прибыли компании. Компания не может пригреть на груди змею, разрушающую их текущий бизнес.
4. Риски и неудачи
– Основа функционирования компании – стремление к 99% успешности всех своих проектов. Новый продукт – это 99% вероятности неудачи. Нельзя одних хвалить за отсутствие неудач, а других поощрять на неудачи, это источник конфликта.
– Существующие в компании бизнес-процессы и процедуры направлены на максимальное снижение рисков. Новые и, по определению, рискованные продукты не смогут честным образом пройти фильтры существующих процессов и процедур. Общее изменение процессов повысят риски компании в целом, изменение этих процессов лишь для некоторых участников – источник конфликта.
Как следствие
1. Корпоративные "университеты инноваций", тренинги и прочие программы сами по себе не могут решить проблему выявления талантов и появления новых продуктов. Это невозможно без экономических и организационных изменений внутри компании, позволяющих рождаться "корпоративным Цукербергам", как по деньгам, так и по статусу.
2. Создание "островков инноваций", внутренних инкубаторов локализует источник конфликта и позволяет держать его на первых порах под контролем, отговариваясь тем, что это внутренняя "свободная экономическая зона". После первой же неудачи, которая произойдет с вероятностью 99%, все равно рванет.
3. Покупка стартапов – это не панацея. Держать их снаружи – не в полной мере использовать потенциальный синергетический эффект. Погружать их внутрь – трудности интеграции, сопровождающиеся по сути теми же внутренними конфликтами. Слишком много купленных стартапов умирает де-юре или де-факто внутри купивших их компаний.
Резюме: Есть хорошая задачка, которой мне было бы интересно заняться на практике в большой мультипродуктовой компании. Это очень похоже на то, чем я и так занимаюсь, только среда другая. Хотя, в этой среде все и дело :)
Тема "на подумать" на Новый год.
http://telegra.ph/Продаться-за-миллиард-12-30
http://telegra.ph/Что-не-так-с-учебными-курсами-12-28
Читать полностью…
Тест на миллион
1. Представьте, что ваш проект получил миллион долларов инвестиций.
2. Выпишите 5 главных вещей, которые вы после этого сделаете.
3. Посмотрите на этот список и найдите задачи, которые вы можете начать делать уже сейчас, но не делаете, а откладываете на "после миллиона".
4. Начните делать их.
5. Перестаньте делать те дела, которых не оказалось в этом списке.
Чем MVP отличается от прототипа?
1. Прототип – это техническая реализация сервиса: сайт или мобильное приложение.
2. MVP (Minimum Viable Product, Минимально Жизнеспособный Продукт) – это процесс, с помощью которого вы тестируете:
• Нужно ли кому-то то, что вы делаете? Кому именно это нужно?
• Готовы ли люди за это платить?
• Укладывается ли стоимость привлечения покупателя (CAC, Customer Acquisition Cost) в рамки вашей финансовой модели?
3. Самая главная часть MVP – это воронка привлечения покупателей, ее вы и тестируете. "Процессом" MVP можно назвать, потому что вы подбираете месседжи, каналы и таргетинг, чтобы постараться утвердительно ответить на вопросы предыдущего пункта.
4. Сам сайт или мобильное приложение – это только "точка приземления", находящаяся в конце воронки, на которой вы считаете целевое действие, например, нажатие кнопки "Купить". Этот подсчет необходим, чтобы суметь подсчитать стоимость привлечения – в простейшем случае просто делите количество нажатие этой кнопки на количество денег, потраченных на рекламу с данным месседжем, каналом и таргетингом.
5. Для подсчета количества нажатий кнопки "Купить" вам даже необязательно иметь готовый товар/сервис. Никто не мешает вам в ответ на нажатие кнопки показать окошко с текстом "Ваш клик очень важен для нас, оставайтесь на связи, мы обязательно свяжемся с вами, когда наш продукт будет готов" :)
6. И на этом шаге мы внезапно понимаем, что для MVP во многих случаях технический прототип вовсе не нужен. Можно обойтись простой страничкой, убеждающей купить, и кнопкой "Купить".
Предупреждения
1. Никогда не говорите, что вы сделали MVP, если вы провели опрос типа "Будете ли вы пользоваться таким продуктом, если я его сделаю?". Продукт возникает только в тот момент, когда первый человек, пришедшей по вашей воронке, нажимает кнопку "Купить". До этого момента для простоты считайте, что все люди врут.
2. Никогда не называйте словом MVP "висящий в воздухе" одностраничный сайт, который вы показываете только знакомым и инвесторам. Без тестируемой воронки привлечения на него потенциальных покупателей, причем платной и потенциально масштабируемой в выбранном канале – это не MVP, а фикция.
Выводы
1. Начав с MVP, а не с прототипа, вы сэкономите время и деньги. В 90% случаях уже на этапе MVP вы поймете, что вы делаете то, что никому не нужно.
2. Не просите денег у инвесторов на доработку прототипа, пока вы не можете предоставить результаты тестирования MVP.
3. Не можете сформулировать такой MVP, которое вы можете реализовать силами основателей – значит у вас не хватает мозгов и/или компетенций.
4. Думаете, что ваша главная ценность – это прототип, а маркетингом и продажами на старте пусть занимаются нанятые за деньги инвестора профессионалы – пойдите и убейтесь об стену. Ну, или пойдите куда-нибудь поработайте, чтобы стать таким профессионалом.
4. Не знаете, где и как искать своих клиентов, или думаете, что для этого надо получить от инвестора столько денег, "чтобы о вас узнали все" – даже не начинайте пилить прототип или перестаньте это делать. После этого перейдите к началу поста и вдумчиво прочитайте его еще раз.
Хорошо прочищает мозги умение задавать себе вопрос "Чтобы что?". Можно даже несколько раз подряд. Например:
– Я хочу, чтобы мой ребенок хорошо учился.
– Чтобы что?
– Чтобы он хорошо сдал ЕГЭ.
– Чтобы что?
– Чтобы он поступил в приличный университет.
– Чтобы что?
– Чтобы потом он нашел хорошую работу.
– Чтобы что?
– Чтобы он занимался тем, что ему нравится, и зарабатывал достаточно для того, чтобы заниматься тем, что ему нравится.
После этого уже легко понять, что "заниматься тем, что нравится, и зарабатывать" – это навык предпринимательства, который поможет при выборе любой профессии и любого пути: хоть сотрудника в корпорации, хоть фрилансера, хоть основателя своего бизнеса. Получать и тренировать этот навык стоит уже со школьных лет – ведь он более важен для жизни, чем привычный английский, бассейн, кружок робототехники, спортивная секция или музыкалка.
Поэтому мы и делаем #бизнесдляшкольников. А новый поток начинается 29 января здесь: http://school.darkside.vc
Какие компании НА САМОМ ДЕЛЕ интересуют венчурных инвесторов?
1. Обычное распределение доходности от компаний из портфеля хорошего венчурного фонда:
• 50% компаний не приносит ничего
• 25% компаний приносит 1-2х
• 20% компаний приносит 3-5х
• 5% компаний приносит больше 5х
2. Глупо себе представить, что фонд намеренно инвестируют в половину своих компаний, чтобы целенаправленно потерять деньги. Ровно по этой причине они и не инвестируют в компании с плановой доходностью 2-3 и даже 5х.
3. Венчур ищет потенциальных "супер-отличников" – единорогов – с потенциальной доходностью около 10х, чтобы по факту получилось "нормальное" распределение доходностей по портфелю.
4. Фонд увеличивает свои инвестиции в компании, показывающую хоть какие-то признаки единорога. Можем считать, что его цель – инвестировать в такую компанию 10-20% всего фонда.
5. Давайте предположим, что речь идет о фонде в $100M. Удастся инвестировать ему в такого единорога $10M. При таком небольшом для единорога чеке в лучшем случае он получит на выходе не больше 10% (это в самом оптимистичном сценарии). За эти 10% ему надо вернуть 10х на $10M, что составит $100M за 10% – а стоимость компании на выходе в $1B. Это по минимуму.
6. Поэтому на самом деле инвестора будут интересовать ТОЛЬКО компании, которые хотя бы в теории могут достичь оценки в ярд долларов и выше. А дальше все по классике – "хотели как лучше, а получилось как всегда", из 100% "потенциальных" единорогов – нормальное распределение портфеля с половиной полных неудвчников и одной звездочкой. Но для того, чтобы "получилось как всегда" приходится искать только единорогов.
7. Поэтому, если вы претендуете на создание "свечного заводика", то венчурному инвестору вы неинтересны. Если вы показываете "рыночные ставки доходности", то венчурному инвестору вы неинтересны. Только единороги, только хардкор.
8. Где искать деньги "свечным заводикам" и проектам "с рыночной доходностью" в наших условиях – это ооогромный вопрос, системного ответа на который я пока не знаю.
1. Хороший сотрудник – это сотрудник, которому достаточно показать морковку впереди.
2. Плохой сотрудник – которому нужно всегда держать морковку сзади.
3. Предприниматель – это человек, который одной рукой запихнет себе в задницу морковку, вытянет другую руку вперед и представит себе, что в ней другая морковка побольше.
Все сказанное выше относится не к формальному статусу человека, а к его отношению к морковкам.
Как человек, занимающийся обучением школьников предпринимательству (что сходно с военным делом), взахлеб перечитываю Учебник сержанта образца СССР (в последний раз читал, когда еще служил в армии). По-моему, суперполезное чтение для любого начинающего образователя. Вот вам кусочек...
http://telegra.ph/Учебник-сержанта-12-15
Три правды жизни:
1. Средняя зарплата – на черте бедности, если не ниже.
2. Бизнес, в среднем, убыточен.
3. Инвесторы, в среднем, не возвращают вложенных денег.
Надо учиться тому, что делают другие, только для того, чтобы научиться делать все не так, как они.
http://telegra.ph/Если-вы-идете-к-инвестору-12-09
Читать полностью…
Для тех, кому интересно то, что я пишу – сделал подборку своих постов за прошедшие полгода.
Если вам интересно, то буду периодически делать такие подборки.
Загрузить: http://bit.ly/2ix7Q1avk
1. Предпринимательство – это умение делать то, что хочется, зарабатывая достаточно денег, чтобы продолжать делать то, что хочется.
2. Многие люди настаивают, что в определении предпринимательства обязательно должно присутствовать слово "риск". Я считаю, что риск – это следствие, а не причина. Катаясь с гор на лыжах можно сломать себе голову. Но люди катаются с гор не для того, чтобы сломать себе голову, а для того, чтобы насладиться скоростью. Сломанная голова – это неприятное и нежелательное последствие скорости, которое невозможно полностью устранить.
3. Если риск является первопричиной, а не неприятным следствием того, что вы собираетесь делать, то это называется не "предпринимательство", а "авантюризм".
Кого читают больше всего в России? Факты и странные выводы.
http://telegra.ph/Kogo-my-chitaem-01-11
Почему мы будем еще долго ждать полноценного внедрения самопилотируемых автомобилей?
Потому что у людей нулевая терпимость к ошибкам, которые совершают железные мозги (читай, компьютеры и софт).
Если произойдет хотя бы одно печальное происшествие с самопилотируемым автомобилем в каком-то городе – причем неважно по чьей вине, автопилота или пешехода – то в нем, наверняка, запретят все самопилотируемые автомобили.
В 2015 году в США в автомобильных авариях по вине людей погибло 35 тысяч человек. Людям водить автомобиль все еще не запретили.
Когда-нибудь компьютерные системы искусственного интеллекта назовут это человеческим шовинизмом.
Об аутсорсе и партнерках
"Полагаться на наемные и союзные войска бесполезно и опасно, и если кто-то рассчитывает утвердить свою власть с помощью наемников, то ему не видать покоя и благополучия, ибо они разобщены, тщеславны, недисциплинированы и ненадежны. Причина состоит в том, что в строю их удерживает небольшое жалованье, которого недостаточно, чтобы они пожелали умереть за тебя. Они готовы биться за тебя, пока нет войны, но когда война начинается, они предпочитают бежать или расторгнуть договор." © Макиавелли, "Государь"
Давайте перестанем заниматься низкопоклонством перед стартап-теориями и скажем, что в 90% случаях открытия новых бизнесов никакие lean-методологии, минимально жизнеспособные продукты и прочие стартап-изыски не нужны.
1. Для строительства традиционного торгового центра, макдональдса или франшизной закусочной вместо MVP нужен скрупулезный анализ людских потоков по известной технологии, дальше главное – делать все в установленном порядке по установленным правилам. Экономика традиционной парикмахерской, салона красоты, стоматологической клиники или магазина шаговой доступности понятна всем, кто хотя бы один раз открывал подобные заведения. Успех традиционного интернет-магазина, торгующего традиционными товарами типа электроники или игрушек, зависит от выверенной системы логистики, наличия кредитных линий от поставщиков, отлаженной "до звона" аналитики традиционных каналов привлечения покупателей и жесточайшей "экономии на спичках".
2. Ключевым для всех этих примеров является слово "традиционный": традиционная бизнес-модель и традиционные способы привлечения покупателей. Успех в этих бизнесах зависит в первую очередь от доступа к дешевым деньгам, позволяющим нанять команду набивших на этом руку профессионалов и вкладывать деньги в закупки товара, строительство или аренду новых точек.
3. "Стартап" – в хорошем смысле этого слова – это компания, тестирующая нетрадиционные бизнес-модели и способы привлечения покупателей для того, чтобы а) получить более высокую маржинальность на целевом рынке и/или б) существенно снизить порог входа на целевой рынок.
4. Только при использовании нетрадиционных подходов возникает необходимость в минимально жизнеспособных продуктах. Только здесь возникает понятие гипотез, проверок гипотез и пивотов. Бизнес-модели или способы привлечения покупателей – нетрадиционные, непонятно, работают они вообще или нет.
5. Во всех остальных 90% случаях работают только лучшие практики, грамотные профессионалы и дешевые деньги. И никаких стартапов.
Выводы
1. Расчетная модель стартапа должна показывать теоретическую возможность заработать существенно больше денег, чем при традиционном подходе. В противном случае, стремление к достижению традиционных показателей нетрадиционными методами напоминают желание провести операцию по удалению гланд через задний проход.
2. Открывая традиционный бизнес, не надо надеяться на чудо. Маржинальность понятна, порог входа известен. Ходить по венчурным инвесторам и называть себя стартапом – бесполезно. Минимально жизнеспособный продукт здесь – это не ваша способность построить такой бизнес, а гипотеза о том, где вы собираетесь найти дешевые деньги, и проверка этой гипотезы на практике.
3. Стартап может продолжать надеяться на чудо, только продолжая тестировать нетрадиционные бизнес-модели или способы привлечения покупателей. Чаще всего чуда не происходит – тогда, пытаясь хоть что-то заработать, стартап переключается на использование традиционных моделей и методов. Все, это уже больше не стартап – это обычный бизнес, который может выжить только за счет дешевых денег.
В общем, "Господи, дай мне профессионализм и дешевые деньги, чтобы заниматься обычным бизнесом, мужество – продолжать оставаться стартапом, и мудрость – всегда отличать одно от другого."
http://telegra.ph/Начинайте-со-сгоревшего-пепелаца-12-27
Читать полностью…
Притча о продукте
Жил-был один токарь. И было и него три друга, книжник, рыболов, а третий, вообще – эзотерик.
Научился токарь вытачивать на своем станке железные кубики. Пошел он и повесил объяву на главной площади, мол, так и так, продаю железные кубики. Повесил и сидит, ждет, да только покупателей, как не было, так и нет.
Позвал он своих друзей и попросил их ему помочь. Наутро книжник пошел продавать подпорки для книжных полок, чтобы книжки по полке не разъезжались. Рыболов пошел продавать грузила для рыболовных сетей. А третий, эзотерик, так вообще – начал продавать объекты для медитации. Типа, если во время медитации смотреть на совершенную геометрическую форму, то и медитация получится совершенной духовной формы.
Смысл притчи №1. Продукт – это не то, что ты делаешь, а то, что ты продаешь.
Прошло время. Токарь продолжает работать на заводе, по вечерам пьет и грустит о тяжелой судьбе непризнанного гения. У книжника с рыболовом дела с продажами не особо пошли, так что они этим не занимаются. А эзотерик теперь производит кубики в Китае, причем не только кубики, и не только из железа – он ведь теперь владеет компанией по продаже "совершенных объектов для совершенной медитации".
Смысл №2. Владеет продуктом тот, кто знает, кому, что и как продавать
Тут и притче конец, а кто слушал – сделайте нужные для себя выводы.
Метод "1133" для составления презентации
1. Поймите, кто будет слушать вашу презентацию.
2. Определите 1 главную вещь, которую вы хотите от них добиться.
3. Сформулируйте 1 главный аргумент, который их может убедить. Проверьте, что этот аргумент не о том, что вы сделаете, а том, что они получат в результате.
4. Изложите 3 важных факта, на которых опирается ваша аргументация. Убедитесь в том, что это факты, а не ваши домыслы – приведите источники или результаты ваших экспериментов.
5. Обрисуйте 3 главных действия, которые вы предпримете, чтобы 3 важных факта превратить в 1 главный результат, который они получат. Убедитесь, что эти действия а) логично вытекают именно из 3 главных фактов и б) логично приводят именно к 1 главному результату.
6. Итоговая структура презентации:
Слайд 1. Название и суть проекта
Слайд 2. Главный аргумент
Слайды 3-5. Три факта
Слайды 6-8. Три действия
Слайд 9. Что вы уже сделали
Слайд 10. Чего вы хотите от них + ваши контакты
Это не единственный вариант построения презентации. Но с такого варианта полезно начинать, потому что он заставляет концентрироваться на:
• фактах,
• действиях,
• осознании того, что слушающих интересуют только то, что могут получить они, а не то, что собираетесь сделать вы,
• и логической связи между этими вещами.
PS. И не спрашивайте меня, где можно подробнее прочитать об этом методе, я его сам вчера только сформулировал 😊
5 простых правил управления задачами
1. Не может быть задач второго приоритета, как не бывает и "осетринки второй свежести". Задачи могут быть либо первого приоритета, либо – никакого.
2. Все, что не относится к "первому приоритету" можно не делать. Зачем тратить время, силы и голову на то, что не самое важное?
3. К первому приоритету можно отнести вещи, "без которых нельзя обойтись". К остальным приоритетам – все, что "хорошо бы сделать".
4. Если в вашем бизнесе все задачи относятся к "хорошо бы сделать", и нет ни одной, "без которой нельзя обойтись" – вы не знаете, что надо делать, чтобы продолжать расти.
5. Если в вашем списке куча задач, "без которых нельзя обойтись" – вы просто не можете определиться, чем вы на самом деле занимаетесь.
Насколько ваша компания может стать интересна для венчурного фонда?
К какому размеру выручки вы должны стремиться? Какой темп роста показывать?
Три допущения, три вывода и одно заключение, которые можно почитать по ссылке http://telegra.ph/Вы-интересны-для-венчура-12-19
Старая парадигма образования: сначала мы тебя научим, потом ты сможешь это сделать.
Новая парадигма образования: начни делать, мы тебе поможем.
Выводы:
1. Сначала надо начать делать, а потом учиться
2. Не надо учиться тому, что ты не делаешь
Приверженцам юнит-анализа часто суют под нос примеры американских планово-убыточных компаний, привлекающих инвестиции, продающихся за бешеные деньги и всякими другими способами демонстрирующие признаки успеха, с криками: "И где же тут ваш юнит-анализ?".
1. Чуваки, в американской экономике публичных компаний юнитом является не единица проданного товара/оказанной услуги, а одна акция. "Прибыль" публичной компании в упрощенном виде = стоимость акций на конец периода - стоимость акций на начало периода - убытки от операционной деятельности. Капитализация компании выросла на $100M, убытки на продажах товара составили $50M – вот вам $50M "прибыли", которую можно обкэшить, продав свои же акции.
2. Для компании стоимостью $500M, например: вложили в разработку нового продукта $10M, запустили рекламу на $10M, продали миллион единиц с убытком $10 на каждую, но в результате повысили стоимость акций на 10%. Считаем в плюс $50M от роста стоимости компании, в минус $10M+$10M+$10M – в остатке $20M в плюс.
3. Купили стартап за $50M, отрапортовали о "синергии", "новых рынках и возможностях" – стоимость акций подросла на 15%, вот вам $25M в плюсе. Заплатили из этих $50M половину стоимости своими акциями – плюс еще побольше стал.
4. Вот, кстати, и причина того, почему крупные компании методично скупают стартапы. Если компания крупная, то органический рост на ее рынке – небольшой. Небольшой рост – меньше ожиданий, меньше ожиданий – меньше рост стоимости акций за год, меньше рост – меньше "прибыль" (которую можно получить на продаже акций). Значит, для увеличения "прибыли" надо сильнее растить ожидания. Проверенный способ растить ожидания (и стоимость акций), покупая стартапы.
5. И это же – причина того, почему создаются убыточные стартапы, почему в них инвестируют. Потому что есть обоснованная надежда на то, что когда пусть и убыточный проект попадет на радары крупняков, то они задумаются о том, нельзя ли для роста своих акций купить вот эту штучку. При этом смотрят не на то, можно ли на этом стартапе операционно заработать – а покроет ли рост стоимости своих акций затраты на покупку стартапа и операционные убытки от его деятельности.
6. Как говорится: "понты – те же деньги". Особенно, если их можно продать на бирже.
PS. Простите за кучу упрощений в посте. Финансистов просьба "в пианиста не стрелять, играет, как умеет" :)
А вот девочка Кира, ей 9 лет. Она пробует делать видеообзоры ресторанов на английском языке для англоговорящих москвичей и гостей столицы. Еще она увлекается кулинарией и готова доставить вам собственноручно изготовленные сладкие штучки.
Зацените обзоры и закажите сладости: http://blog.teenstarter.com/dostavka-sladostey-na-vkus-i-cvet/
Это, пожалуй, самый юный участник #бизнесдляшкольников. Кстати, следующий поток программы начинается уже 29 января: http://school.darkside.vc
Можно ли заработать в бизнесе с моделью "комиссия от транзакции"? Считаем юнит-анализ:
1. Считаем стоимость привлечения. Например, привлекаем в онлайне: 10 руб/клик, конверсия из посетителя в покупателя 1%. Стоимость привлечения одного покупателя: 10/1%=1000 руб
2. Другие расходы на обработку заказа (включая комиссию платежных систем, налоги и людей/обслуживание процесса, логистика/склады, если физический товар и т.д.) возьмем в 50% от стоимости привлечения. 500 руб.
3. Итого расходов на один заказ – 1500 руб. Если ваша комиссия составляет 10%, то средний чек (стоимость одной покупки в среднем) должна составлять 1500/10%=15000 руб. Например, если половина покупок у вас по 5000 руб, то другая половина покупок должна быть по 25000 руб.
4. Если у вас комиссия 10%, средний чек ниже 15000 руб, а стоимость привлечения – средняя по рынку, то ваш бизнес планово убыточный. Вот такая загогулина выходит.
5. Если надеяться на то, что все будет окупаться за счет вторичных/третичных и т.д. продаж (aka LTV), то можно тоже прикинуть на пальцах. Если конверсия во вторичные продажи составит целых 50%, то, даже не учитывая расходы на эту конверсию (рассылками тоже люди занимаются, которым деньги платить надо), средний чек составит 10000 руб, что тоже немало. И это только для выхода в ноль – значит, для зарабатывания денег средний чек должен быть еще выше.