92401
Аркадий Морейнис @amoreynis
Как я пишу каждый день?
Получил в личку вопрос: "Подскажите, пожалуйста, а как вы обычно планируете свое время, и когда получается писать эти замечательные статьи? Вот чтобы в таком количестве и концентрации выдавать, это же нужно определенно иметь систему :) Думаю, это не только мне интересно и полезно."
Отвечаю.
1. Надо себя заставлять. Не абстрактно заставлять, а конкретно заставлять – встроить это в ежедневную рутину. Например, на первой утренней чашке кофе надо открыть ноутбук и не вставать, и не отвлекаться, пока не напишешь пост.
2. Если за день у меня не появилось две новых мысли, которыми стоило бы поделиться – значит, я за день ничему не научился. Хреновый, значит, был день.
3. Я, вообще-то, и писать начал для того, чтобы заставить себя постоянно учиться. Ежедневные посты – это очень быстрый показатель. Если писать не о чем – значит, ничему новому сегодня не научился. Не могу просто и понятно сформулировать – значит, до конца не разобрался.
Интернет на школьных экзаменах – это жульничество?
Обычный ответ на этот вопрос: "Да". Если вы тоже ответили "да" – давайте попробуем подумать еще раз.
1. Мы сами поступаем по-другому
В нашей взрослой жизни мы активно пользуемся интернетом при поиске ответов на появляющиеся у нас задачки. Мы посылаем "в Гугл" всех, кто спрашивает у нас то, что можно найти в интернете. Никого из окружающих не волнует, где и как мы нашли ответ – выучили мы его в школе или нашли в интернете. Даже больше того, информация из интернета зачастую более полна и актуальна, чем то, что мы когда-то запомнили. То есть, мы учим детей не тому, как поступают взрослые люди во взрослой жизни.
2. Мы готовим детей к прошлой войне
Это перифраз старой цитаты Черчилля: "Генералы всегда готовятся к прошлой войне". Зачем в наше время оценивать умение заучивать? Когда-то это было критичным, но тогда поиск информации по книгам и статьям отнимал значительное время. В Интернете все равно информации хранится гораздо больше того, что человек может запомнить. Зачем заставлять человека соревноваться с интернетом?
3. Мы даем детям не те задачки
Самые сложные задачи, которые встречаются нам в жизни – не те, ответ на которые можно нагуглить. Именно на них проверяется наше умение мыслить: выдвигать гипотезы, соединять разрозненное, делать выводы, оценивать результаты. Как раз на этих задачах ломаются в жизни отличники, которые привыкли к тому, что на каждый вопрос есть ответ, который можно или запомнить, или получить по известной формуле. Может быть, стоит начать давать детям задачки, ответ на которые нельзя просто нагуглить? А если умение пользоваться интернетом поможет им побыстрее находить ответы на задачки – то будет совсем хорошо. Это ведь как раз то умение, которое им пригодится во взрослой жизни.
Почему у интернет-гигантов нет удачного опыта инвестирования?
1. Недавно Александр Горный, главный по стартапам в Mail.ru, написал колонку о том, почему интернет-гиганты выбирают поглощения, а не инвестирование (http://www.forbes.ru/tehnologii/346061-investicii-ili-pokupka-pochemu-internet-giganty-vybirayut-pogloshcheniya).
2. В качестве показательного примера для выбора стратегии Mail.ru на поглощения он привел довод о том, что за наблюдаемую историю был только один удачный пример инвестирования интернет-гигантов – когда Yahoo инвестировал в Alibaba.
3. Основных же причин для этого он обозначил три:
– Капитализация крупных IT-компаний сильно превышает потенциальный выигрыш от инвестиций
– Отсутствие синергии между родительской компанией и бизнесом, в который сделана миноритарная инвестиция. [Вот тут я, правда, сразу хочу сказать, что при инвестировании, в отличие от поглощений, синергетический эффект не обязателен, а иногда даже вреден – так как скорее всего ведет у удушению стартапа в дружеских объятиях родительской компании]
– Недостаточно сильный талант к seed-инвестированию у руководства компаний, а также отсутствие достаточного времени и фокуса на этот вид деятельности
4. Доводы выглядят довольно убедительными. Но я вдруг задумался о тех случаях, когда интернет-гиганты имели прямо на своем пороге возможность сделать удачную инвестицию в стартап, но этого не сделали.
5. Что мешало IBM не просто лицензировать у Микрософта MS-DOS, а инвестировать в компанию? Микрософт был ведь тогда еще, по сути своей, стартапом, а IBM – уже гигантом. Как мне кажется, ничего особенно не мешало. Капитализация Микрософта на момент написания поста $567 миллиардов, капитализация IBM – $145 миллиардов.
6. Первым внешним инвестором, к которому напрямую обратился Фейсбук, был Рейд Хоффман, основатель и директор LinkedIn. Рейд Хоффман не стал инвестировать, ни лично, ни от лица компании, а отправил ребят к Питеру Тилю, который стал первым внешним инвестором Фейсбука. Тиль получил 10% компании после преобразования конвертируемого долга размером $500K в акции. Капитализация Фейсбука сегодня составляет $464 миллиарда, LinkedIn был продан Микрософту за $26 миллиардов.
7. И в том, и в другом случае возможность удачной инвестиции лежала на "блюдечке с голубой каемочкой". Думаю, что есть еще аналогичные примеры. Я привел только те, которые навскидку пришли мне в голову. Инвестиции в этих случаях сделаны не были. Почему? Слишком маленький выигрыш от инвестиций? Нужны были особые усилия для поиска этих проектов или много времени для оценки принимаемого решения?
8. Думаю, что все вышеперечисленные причины сводятся к одной – "недостаточно сильный талант к seed-инвестированию у руководства компаний". И не потому что "талант недостаточно сильный", а потому что "прицел сбит". Хочется синергии, которую лучше не хотеть. Хочется, с одной стороны, понятного, а, с другой стороны, большого – что невозможно. В общем, хочется методами Госплана СССР внедрить рыночную экономику. И да, действительно не получается – инвестиций у интернет-гигантов много, а удачный пример только один.
Как достигать
Я просто тащусь от идеи достигаторов, которые придумала Наталья Бабаева, бывший директор по маркетингу МИФа.
"Когда мне было 5, я мечтала стать иллюстратором. В 11 — играть на гитаре. В 15 — учиться в Оксфорде. Ничего из этого я даже не попыталась достичь. Не потому что глупая, а потому что не знала как. Зато я хорошо усвоила формулу «Захотел — забей».
Годам к 18 я научилась забивать на мечту в ту же секунду, как она возникает. «Все равно я это не смогу». Пока я повторяла это себе, другие рисовали и учили аккорды. А Элон Маск зарабатывал свой первый миллион долларов и обдумывал, как колонизировать Марс.
Сейчас у меня растут дети. Я не хочу, чтобы они считали, что все, к чему надо идти больше месяца, — несбыточная мечта. Я хочу, чтобы они мечтали по-крупному и не останавливались, как Элон Маск.
Несколько лет назад, мы с мужем придумали, как превратить скучные правила из книжек в игру, которая поможет нашему сыну достигать отдаленных целей. Мы назвали ее «Достигаторы». Потом начали использовать сами. Позже подтянулись друзья. А недавно мы провели эксперимент, где с нами достигали почти 20 семей — взрослые и дети разных возрастов."
Мы решили организовать открытый вебинар для детей и взрослых под названием "Как достигать. Научись чему угодно, и стань, кем захочешь.", на котором Наталья расскажет о достигаторах и поможет выбрать достигаторы под ваши цели.
Вебинар пройдет во вторник, 25 июля 2017 с 17.00 до 18.30 (мск). Регистрация на http://teenstarter.com/dostigator-webinar
Что еще почитать про достигаторы:
– Часть 1. nbabaeva/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D0%BD%D0%B0%D1%83%D1%87%D0%B8%D1%82%D1%8C-%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%B0-%D0%BD%D0%B5-%D0%BD%D0%B0%D0%B1%D1%80%D0%B0%D1%81%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%81%D1%8F-%D0%BD%D0%B0-%D0%BC%D0%B0%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D0%B4-4d21d3494da0" rel="nofollow">https://medium.com/@nbabaeva/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D0%BD%D0%B0%D1%83%D1%87%D0%B8%D1%82%D1%8C-%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%B0-%D0%BD%D0%B5-%D0%BD%D0%B0%D0%B1%D1%80%D0%B0%D1%81%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%81%D1%8F-%D0%BD%D0%B0-%D0%BC%D0%B0%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D0%B4-4d21d3494da0
– Часть 2. nbabaeva/%D1%81%D0%B8%D0%BB%D0%B0-%D0%B7%D0%B0%D1%80%D1%83%D0%B1%D0%BE%D0%BA-a0a46288bb57" rel="nofollow">https://medium.com/@nbabaeva/%D1%81%D0%B8%D0%BB%D0%B0-%D0%B7%D0%B0%D1%80%D1%83%D0%B1%D0%BE%D0%BA-a0a46288bb57
Посчитайте, какой у вас по счету бизнес. Определите, на каком этапе вы сейчас находитесь. Почитайте, какие опасности характерны для каждого этапа.
http://telegra.ph/Na-kakom-ehtape-nahodites-vy-07-13
Любопытство не порок
1. Любопытство побуждает к действию. Опыт и знания мешают действовать. Слишком хорошо понятны будущие проблемы и геморрои, слишком понятно, что вероятность успеха – в лучшем случае 1 из 10.
2. Если бы знания были источником новых идей, то большинство единорогов было бы основано седовласыми экспертами. Но это далеко не так.
3. С другой стороны, любопытство без знаний – источник факапов.
4. Надо как-то добиваться того, чтобы уровень любопытства рос вместе с уровнем опыта и знаний, а не уменьшался. А это нелегкая задачка – потому что в нем сокрыто противоречие, ведь любопытство обычно происходит от недостатка знаний.
5. В общем, надо знать, что ты ничего не знаешь. Но в этой формулировке Сократ меня опередил.
Разрешить заниматься бизнесом с 14 лет
«Важнейшая задача — обучать предпринимательству. Мы предполагаем, что нужны новые навыки уже в школах. Среди малого и среднего бизнеса звучит предложение разрешить начало бизнеса для детей или молодых людей с 14 лет. Пока это не разрешено, но мы считаем, что можно рассмотреть этот вопрос, обсудить его», — сказал Кудрин.
Что бы я добавил:
1. Разрешить самозанятость с 12 лет. Сделал поделку, выставил на Авито или Ярмарке Мастеров. Сделал видеоблог, разместил рекламу. Почему нет?
2. Сделать обязательным экзамен на знание основ предпринимательства для подростков, без успешного прохождения которого нельзя открыть свой первый бизнес.
3. Хотя, такой экзамен при открытии первого бизнеса я бы и для взрослых ввел.
Источник: https://www.gazeta.ru/business/news/2017/07/10/n_10285922.shtml
Что нам неизвестно?
1. У стартапа есть три ключевых параметра: а) какую потребность удовлетворяем, б) чем мы лучше конкурентов в удовлетворении этой потребности и в) что мы делаем "по-другому", не как конкуренты.
2. Если мы зафиксируем любые два параметра, то третий параметр окажется в реальности непредсказуем.
3. Если мы знаем, какую потребность удовлетворяем, и чем мы лучше конкурентов – то нам придется сильно подумать о том, что мы будем делать "по-другому".
4. Если мы знаем, какую потребность удовлетворяем, и что делаем "по-другому" – не сразу будет очевидно, кого, в чем и для кого конкретно мы лучше.
5. Если мы знаем, что мы делаем "по-другому" и понимаем, чем это хорошо – то надо будет еще очень постараться, чтобы сфокусироваться на конкретной потребности, где это окажется критичным для пользователя.
6. Все это произойдет после столкновения с реальностью. На старте мы, конечно же, будем уверены, что мы точно знаем все три параметра. Какой из параметров окажется неизвестным – неизвестно.
http://telegra.ph/Skolko-vody-vy-smozhete-prodat-07-07
Читать полностью…
Если вы вырыли себе яму, то первое, что нужно сделать – перестать копать дальше
1. Жесткий вопрос, на который стоит честно ответить любому стартапу: "Вы скорее живы или скорее мертвы?". Ответ на этот вопрос – не приговор. Это лишь повод без иллюзий определить вашу стратегию.
2. Если вы "скорее мертвы", то стоит вспомнить старый совет: "Если вы вырыли себе яму, то первое, что нужно сделать – перестать копать дальше". Не пытайтесь заливать огонь бензином. Перестаньте делать то, что вы делали – не увеличивайте количество людей, не берите больше денег, перестаньте вбухивать деньги в рекламу, не старайтесь добавлять новых клиентов.
Все это только увеличит вес груза, висящего на вашей шее. Надо выйти из ситуации с минимально возможными убытками и как можно быстрее начать делать то, что вы не делали раньше.
3. Если вы "скорее живы" – надо как можно быстрее начать фиксировать текущую ситуацию в рамках бизнес-процессов. Превращать серию ежедневных подвигов в равномерно работающую машину, не требующую вашего личного участия.
Вам же надо начинать делать то, что вы не делали раньше. Если, конечно же, вы хотите продолжать расти до небес.
И тут очень важно отделить работающую машинку от поля для экспериментов, не сбивая прицел у разных людей, занимающихся разными вещами. Одни люди строят то, что работает, другие – ставят эксперименты. Разные цели, разные приоритеты, разные показатели эффективности. В противном случае, либо машинка не будет работать, либо быстрый и дешевый эксперимент превратится в дорогую неработающую машинку.
О планировании в стартапе
1. Планы бывают краткосрочные и долгосрочные. И то, и другое – тем не менее, планы.
2. Стартап отличается тем, что всего его планы краткосрочные – потому что они посвящены поиску и проверке гипотезы, которая может лечь в основу долгосрочного плана.
3. Краткосрочность планов стартапа – это его достоинство, а не недостаток.
4. Даже больше того, долгосрочный план у стартапа – это признак ложной уверенности основателей в том, что первоначальная гипотеза верна. Именно эта ложная уверенность – причина потери времени и денег.
5. Отсутствие хоть какого-то плана в действиях стартапа – это признак отсутствия гипотезы.
6. План можно и нужно менять, но в каждый момент времени должен быть хоть какой-то гребаный план.
Главная метрика стартапа – это не деньги.
1. В каждый момент времени развития стартапа надо суметь выбрать одну главную метрику, которую стремиться улучшать.
2. И это не количество продаж, не выручка, и не прибыль.
3. Это должна быть та метрика, от которой будет больше всего зависит количество продаж, выручка и прибыль на горизонте планирования.
4. Деньги – это только результат правильно выбранной метрики и действий по ее улучшению
7 очевидных грехов
1. Считать, что "очевидное" – это то, во что вы верите.
2. Верить, что "очевидное" – это то, что говорят другие.
3. Думать, что очевидные вещи существуют, до того, как вы это проверили.
4. Полагать, что есть еще какие-то очевидные вещи, кроме тех, которые можно измерить в процессе проверки.
5. Не делать предположений относительно будущих результатов измерений.
6. Надеяться, что результаты изменятся, если их мерять более настойчиво.
7. Перестать анализировать результаты измерений.
Взорвать мозг ударной дозой или, наоборот, спокойно почитать в дороге? Новая пища для ума уже готова. Сборник постов за июнь в виде отдельной электрокнижки.
http://moreynis.ru/download/#container
Простота лучше иллюзий
Я считаю, что основную гипотезу стартапа можно свести к одному из четырех простых типов.
Ваши пользователи:
1. Будут тратить меньше на то, на что они уже тратят.
2. Будут получать больше в том, где они уже получали.
3. Начнут получать от того, на что они раньше просто тратили.
4. Начнут получать от того, на что они раньше не тратили, потому что раньше это было для них дорого или сложно. Но это уже делали другие – пусть и другим способом.
– "Тратить" = время, деньги, усилия.
– "Получать" = деньги, другая критичная для потребителя в этой области ценность.
Можно попробовать привести гипотезу своего стартапа к одному из этих типов. Это сильно поможет выделить в ней главное или найти возможную дырку в идее.
Вы занимаетесь рекламой или пропагандой?
1. Чтобы прыгнуть в лидеры – надо перестать заниматься рекламой и начать заниматься пропагандой.
2. Нельзя пропагандировать использование конкретного продукта. Конкретный продукт можно только рекламировать.
3. Пропагандировать можно только новый способ что-то делать.
4. Пропаганда – это всегда борьба, борьба не с конкретным конкурентом, а со старым способом делать это.
Как найти идею?
Меня периодически спрашивают о том, как найти хорошую идею для своего стартапа. Решил пересказать тезисы из старой, но от этого не менее хорошей, статьи Пола Грэма. Ссылка на полный текст статьи в конце поста.
1. Для того, чтобы найти идею для своего стартапа, надо перестать искать идею для своего стартапа. Лучше обращать внимание на проблемы, которые вас окружают.
2. Лучше обращать внимание на проблемы, которые возникают лично у вас. Это хоть какая-то гарантия того, что проблема на самом деле существует.
3. Только не надо выдумывать что-то типа "было бы хорошо, если бы у меня была аппка, которая ...". Не задавайте другим вопроса "Пользовались бы вы таким-то сервисом?". Ищите именно проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, и которые можно решить таким способом.
4. Часто приходиться выбирать между двумя типами идей: а) этого хотят многие, но им это нужно редко и б) это нужно немногим, но часто. Лучше выбирать второй вариант. Не все идеи такого типа – хорошие идеи для стартапа, но все хорошие идеи для стартапа именно такого типа. Идеи первого типа – это как раз выдуманные идеи, решающие выдуманные проблемы.
5. Если выбирать то, что на первом этапе нужно немногим, то как понять, есть ли путь от этой идеи к большому бизнесу? Правдивый ответ вас обескуражит: "Правильным людям приходят в голову правильные идеи". Если вы глубоко в теме – либо со стороны тех, кто создает тему, либо со стороны тех, кто ее использует – это шанс того, что вы наткнулись на жизненную проблему. Это еще один довод к тому, чтобы искать проблемы, которые испытываете лично вы.
6. Можно вообще попробовать представить себя, живущим в будущем, и посмотреть на то, что есть там того, чего сегодня нет. Таким образом, задачу поиска идеи можно свести к задачке на внимательность – оглянуться в этом будущем вокруг себя и заметить то, что там есть. Это не так просто, как кажется. Для этого нужно выключить много фильтров типа "так принято", "оно так устроено", "так все делают".
7. Еще один фильтр, который стоит отключить: "это мелко и скучно". Большинство программеров мечтает написать код, прикрутить к нему красивый дизайн, залить на сервер и начать получать от пользователей бабки. Реальные проблемы возникают в реальном мире по мере натыкания на всякие мелочи и детали. Все проблемы именно в деталях. Изменения в деталях тянут за собой изменения в общей структуре, а не наоборот.
8. Большинство единорогов основано 20-летними. В это время в голову еще могут приходить свежие идеи. Если вы молодой человек – не старайтесь думать, как опытный эксперт, или копировать то, что делают большие компании. Новая идея – это свежая идея, а не калька с того, что уже есть. Если вы взрослый человек – перестаньте думать, как взрослый, у вас в голове слишком много фильтров и ограничений, через которые не проходят свежие идеи.
По мотивам: http://paulgraham.com/startupideas.html
10 проверенных способов потерять свой бизнес
1. Кассовый разрыв. Научитесь ловить эту ситуацию в зародыше и выясняйте причины нехватки денег — низкие продажи, маленькая прибыль, раздутый фонд оплаты труда или ещё что-то. Главное — найти причину. В противном случае вы будете носить воду дырявым ведром. А сумма нехватки будет увеличиваться с каждым месяцем.
2. Розовые очки. Вы должны чётко понимать, что если уже четвёртый месяц вы ждёте, что вот-вот продажи начнут увеличиваться, вот–вот нерадивый сотрудник начнёт работать, вот-вот мы запустим эту штуку и она нас спасет, то вы в розовых очках. Надо остаться только с цифрами, запретив себе прогнозировать. Потому что когда мы прогнозируем в розовых очках, то мы мечтаем.
3. Предательство. Вас обязательно предадут, как только ситуация начнёт ухудшаться. Будьте к этому готовы. Даже те, про кого вы и подумать не могли.
4. Невнимание к управленческой отчётности. К сожалению, я до нормальной формы отчётности дошёл уже тогда, когда было непоправимо поздно. До этого момента у меня были по сути дела только выдержки из бухгалтерского учёта с графами «расход/приход». Сейчас я понимаю, что собственник должен контролировать все ключевые параметры бизнеса. Заносите их в табличку сами наряду с количеством приходящих и расходуемых денег.
5. Кредиты для латания дыр. Никогда, никогда, никогда не берите кредиты на закрытие кассового разрыва. Забудьте об этом, отрезайте себе пальцы, чтобы не подписать кредитный договор, делайте всё что угодно, но не берите деньги на закрытие кассовых разрывов. С вероятностью 99,99% это путь к уничтожению компании.
6. Финансовая безграмотность. Я до определённого времени искренне считал, что мне нужно всего лишь больше работать и увеличивать размер компании. Оказывается, что это не совсем так. Не думаю, что вам обязательно проходить банкротство, чтобы освоить финансовую грамотность и хотя бы элементарно понять, как создать финансовую подушку безопасности.
7. Разные карманы. У нас было больше десятка предприятий и единая касса. Здоровые, работающие организмы-предприятия работали на поддержание хилых и иногда умирающих. А хилые, в свою очередь, не имели стимула бороться, так как их дотировали. И в конечном итоге мы недополучали ощутимую часть прибыли.
8. Бегство от кредиторов. Даже когда ситуация кажется совсем безвыходной, идите и разговаривайте с кредиторами и банками. Можно договориться со всеми, поверьте — они заинтересованы в том, чтобы с вами всё было в порядке и вы вернули долг. Пусть не сразу, пусть частями, пусть ползком и скрипя зубами, но чтобы вы не отворачивались и не снимали с себя ответственность.
9. Невнимание к документам. Предприниматели в большинстве своём творческие люди, а работа с документами требует определённых усилий. Но они окупятся сторицей в том случае, если ситуация будет усложняться.
10. Надежда на юристов. Юристы не решают ваших проблем. Они лишь дают информацию и отвечают на поставленные вопросы.
Все пункты взяты из очень жизненной статьи по ссылке: https://secretmag.ru/opinions/rudenko.htm
Лакмусовая бумажка
1. Лучше показывать, куда смотреть, а не на то, что нужно увидеть. Так можно чему-то научить. И, кстати, только таким образом "ученик может превзойти учителя".
2. Правда, это ужасно раздражает людей, которые все время хотят получить "10 рецептов" или "20 проверенных инструментов".
3. Хотя, это раздражение – хорошая лакмусовая бумажка для разделения тех, кто хочет добиваться, от тех, кто хочет получать.
На каком этапе инвесторы становятся циничными романтиками?
https://youtu.be/XSGeMfjDsAc
Очень сильно напрягает, когда в рассказе о планах развития не упоминается ни одно число – кроме той суммы, которую на это нужно потратить.
Читать полностью…
Курица или яйцо?
1. Часто слышу от разработчиков рассказы, которые кратко можно изложить одной фразой: "Я сделал вот такую платформу, и с ней я завоюю мир".
2. К сожалению, ситуация обратна – сначала надо завоевать мир, а потом можно превратиться в платформу.
3. Платформа – это не архитектура, платформа – это пользователи. Будет много пользователей – всегда найдутся те, кто захочет на этой платформе продавать или для нее разрабатывать. Не будет пользователей – никто ничего на ней делать не будет.
Самоограничение для программистов и не только
1. Разработка способна сожрать любое количество времени, денег и ресурсов. Как суметь себя ограничить?
2. Не ставить перед собой задачей создание универсальной платформы, так как первую версию любой программы все равно придется выкинуть.
3. Создать рекламу первого продукта, который мы будем продавать.
4. Реализовать функциональность, минимально необходимую для того, чтобы реклама была правдивой.
5. Перестать программировать, начать продавать.
Одна из черт успешного стартапера – способность превратиться в эффективного управляющего.
1. На первых этапах стартапа основателю нужно определенное безрассудство. Он должен решиться сделать что-то "по-другому", на что опытный человек никогда не решится. Это этап выдвижения и начала проверки гипотезы.
2. Проверка гипотезы требует уже как минимум умения считать. Иначе можно неправильно оценить результат проверки гипотезы или вообще его не оценивать – и двигаться дальше под лозунгом "слабоумие и отвага".
3. Если гипотеза доказала свою жизнеспособность, то о безрассудстве надо полностью забыть. Организационное строительство, операционное управление, финансовое планирование – это три умения, без которых стартап нельзя превратить в бизнес.
4. Большая ошибка – думать, что, если идея хорошая, то бизнесовая часть нарастет вокруг сама собой, главное – собрать вокруг себя "хороших" людей. Если что-то из этого и вырастет, то только количество бардака.
5. Другая большая ошибка – думать, что в этот момент можно нанять правильного директора, который все выстроит и вырастит.
Хороший управленец к вам не придет. Хорошие управленцы без работы не ходят, они уже пристроены и имеют на своем месте хорошие деньги и перспективы. Или их оторвут с руками на другое теплое место. Вам их нечем переманить: больших денег у вас нет, а стабильность и перспективы на этом этапе пока еще хлипки.
К вам может прийти только плохой управленец, пусть даже и с приличным резюме. Плохой управленец первым делом начнет регулировать всякие мелочи, от которых все, в том числе и вы, будете только выть. В лучшем случае он зафиксирует ситуацию на том же уровне, но роста не будет. Умение строить растущую организацию – это тоже неслабое умение – не менее редкое, чем придумывать и проверять новые гипотезы.
6. Поэтому и получается, что управлять ростом можете только вы – кто-то наиболее подходящий к этому делу из команды основателей. Если в команде основателей одни "безрассудные" люди, не способные на кропотливую работу – все может накрыться медным тазом в самый неподходящий момент, когда гипотеза, наконец, проверена и надо двигаться дальше.
1. Наткнулся на фразу "Успешный стартап – это стартап, у которого хватило денег попробовать реализовать вторую идею".
2. Да, многие большие компании были в начале вовсе не теми, кем мы их знаем сейчас. Facebook начинался с невинного сервиса "Hot or Not", Youtube – был сервисом знакомств, Инстаграм – аналогом Foursquare под названием Burbn, AirBnB – хостелом с надувными матрасами и так далее.
3. В книге "Nail It Then Scale It" утверждается, что проекты, основатели которых прежде всего полагаются на свое видение будущего и упорно преследующие это видение, чаще всего оканчиваются неудачей.
4. Стартап – это путь, а не цель. Надо только внимательно смотреть под ноги, чтобы не упасть в долговую яму, и по сторонам – чтобы заметить незаметную тропинку, которая может оказаться дорогой на вершину. Или в пропасть – никогда не знаешь заранее.
5 прилагательных маркетинга
Маркетинг – это постоянно действующий, планируемый, прогнозируемый, контролируемый и управляемый процесс привлечения покупателей (аудитории).
1. Постоянно действующий. Это не появляющиеся время от времени упоминания в блогах и СМИ. Это то, что происходит каждый день или с достаточно высокой регулярностью.
2. Планируемый. Любое действие происходит по заранее выработанному плану.
3. Прогнозируемый. В плане есть прогноз полученных результатов. Это показатели маркетинговой воронки и, в конечном итоге, стоимость привлечения покупателя.
4. Контролируемый. Мы должны уметь соотносить прогнозируемые результаты с получаемыми в реальности. Для этого мы должны понимать, как конкретно мы будем контролировать результаты выполнения плана в процессе его выполнения.
5. Управляемый. Если мы не получаем планируемых результатов, то мы должны понимать, на каком именно этапе воронки план не срабатывает, чтобы постараться точечно исправить ситуацию.
Каждое из прилагательных критично. Если какой-то из этих пунктов не выполняется – значит это не маркетинг.
Борьба и единство противоречий
1. Слишком мало времени осталось, чтобы заниматься короткими проектами.
2. Слишком много денег хочется заработать, чтобы действовать наверняка.
3. Слишком много жизненного опыта, чтобы придумывать идеи самому.
Чем "Топ 1%" отличается от "Топ 10%"?
Исходный текст назывался "Чем отличается Топ 1% продуктологов от Топ 10%". Можно заменить слово "product manager" на "основатель стартапа" – смысл от этого не изменится. Написан текст был в 2012 году – актуальность тоже не потерялась. Как обычно, мой вольный пересказ.
Топ 1% умеет:
1. Видеть большое. Он не ограничивает свое видение доступными ему сегодня ресурсами. Он видит дальше и больше и ищет под это ресурсы.
2. Коммуницировать. Ему нельзя отказать. Он умеет хоть мытьем, хоть катаньем, но убедить тех, от кого это зависит, выделить нужные ему ресурсы.
3. Упрощать. Он знает, как получить 80% результата, приложив к этому 20% усилий.
4. Приоритизировать. Он понимает разницу между "нападением", стратегическими задачами, и "защитой", тактическими задачами – и умеет выстраивать последовательность, в которой ими стоит заниматься.
5. Считать и прогнозировать. Он умеет прикидывать в измеримых величинах возможную пользу от того, что он делает. Умеет оценивать фактический результат и делать выводы из несовпадения плана и факта. Не забывает использовать эти выводы на следующих этапах планирования.
6. Выполнять. Если он решил – то он это сделает. Если нужно – он заткнет собой любую дырку и не будет говорить, что он этого не умеет.
7. Разбираться в технологиях. Никто не требует у него знания технических деталей. Зато он умеет оценивать трудоемкость технических задач, необходимых для выполнения – в результате понимает, чем можно пожертвовать, а чем нет. Это может поэтому сделать его лучшим другом технарей, у которых с этим явные проблемы.
8. Разбираться в дизайне. Опять же – никто не требует от него умения рисовать или верстать. Но он может отличить привлекательный для пользователя дизайн от непривлекательного. Важно – "привлекательный для пользователя", а не для руководства или членов команды.
9. Копирайтить. Он настолько хорошо понимает продукт, что может писать про него правильные слова: начиная от описаний, продолжая призывами к действию на страницах и заканчивая менюшками и кнопками. Он умеет писать кратко, потому что понимает, что каждое лишнее слово размывает важность всех предыдущих слов.
Исходный текст: https://www.quora.com/What-distinguishes-the-Top-1-of-Product-Managers-from-the-Top-10/answer/Ian-McAllister
Дилемма бизнес-ангела
1. Статистика говорит нам о том, что первый бизнес новичка обычно заканчивается неудачей. И второй, и, часто, третий. А, может быть, и четвертый. В общем, успех к новичкам приходит не сразу. С опытом, с умением видеть и считать. С "умением идти от неудачи к неудаче без потери энтузиазма", как излагал это Черчилль.
2. В нашей стране люди, начинающие бизнес и нуждающиеся в бизнес-ангеле – как правило, новички. Мы можем инвестировать в них, надеясь на лучшее, но наша "темная сторона" все время шепчет нам: "посмотри на статистику, посмотри на статистику". И статистика обычно оказывается права.
3. И все-таки мы инвестируем в них – а потом мучительно пытаемся выжать максимум из того, что получилось. "Давай вот это попробуем, давай туда развернемся, давай еще раз пришпорим эту дохлую лошадь." Так возникают "чемоданы без ручки", которые и тащить тяжело, и бросить жалко. Мы же формально были инвесторами именно в "чемодан", а не в людей – потому что, с формальной точки зрения, нельзя инвестировать в человека, это может быть расценено как "современное рабство".
4. Наконец, все все поняли про "чемодан без ручки" и разошлись: бизнес-ангел подсчитывать убытки, а основатели – очень часто каждый поодиночке – продолжать искать новые идеи. Пройдя реальную школу жизни, они получили первый опыт в бизнесе, научились видеть и считать – и это сильно увеличивает их шансы на успех в новом проекте.
5. Но кто станет их следующим инвестором? Совершенно не очевидно, что мы. Особенно, если они разошлись, и у новых проектов сформировались новые команды. Получается, что мы заплатили свои деньги за образование тех, кто решил продолжать, а урожай будут собирать другие?
6. Поэтому мало кто берется инвестировать в новичков. Хотя это весьма существенным образом сужает первый уровень воронки, от ширины которой зависит количество добравшихся до вершины. На третий, четвертый или пятый раз. А новички, не найдя инвестора, идут в найм – и все их идеи со временем превращаются в выплаты за ипотеку.
7. Если мы не хотим нарушать законы статистики, но, тем не менее, находить будущих звезд – а будущие звезды находить нас – надо менять правила игры. Надо находить юридически чистый и фактически приемлемый способ инвестировать не в проект, а в людей. Причем, не в команду в целом, а в людей по отдельности. Такое изменение может значительно расширить количество посевных инвесторов, готовых инвестировать в новичков. и, в конечном итоге, увеличит количество новых звезд.
8. Надо что-то менять. Иначе это будет не воронка, а игра в рулетку. Что мы и наблюдаем сейчас.
[Из комментариев] Парадокс системы современного образования: дай бог, 1% населения знает, как планировать семейный бюджет, зато вся страна знает, как размножаются растения
Читать полностью…