92401
Аркадий Морейнис @amoreynis
Чем креативность отличается от фантазерства?
1. Креативность. Способность собрать из того, что уже существует – то, чего еще не было.
2. Фантазерство. Желание собирать из того, чего еще нет – то, что уже есть.
Экспоненциальный рост. Чем рискованнее наша идея, чем больше экспериментов мы ставим – тем медленнее мы вначале растем. Этот медленный рост – залог будущего успеха.
Читать полностью…
Переосмысление велосипеда
1. В декабре AirBnB объявил о заключение партнерства с американской компанией-застройщиком Niido. Суть партнерства заключается в следующем: застройщик строит комплекс апартаментов, апартаменты сдаются в аренду, арендаторы имеют право сдавать апартаменты через AirBnB на срок до 180 дней в году, выручка делится между арендатором и застройщиком в соотношении 75/25. До конца года планируется построить еще 3 таких комплекса.
2. "Niido powered by AirBnB" напомнило мне private labels в розничной торговле. Супермаркеты ничего не зарабатывают на товарах "первой цены" (цена должна быть как можно ниже, чтобы привлечь покупателей), а стремятся к максимальной маржинальности на собственных торговых марках (private labels). На круг такой "слоеный пирог" товаров с разной маржинальностью позволяет обеспечить рентабельность средней продуктовой корзины.
3. Единороги новой экономики переосмысливают и применяют концепции динозавров старой экономики. Напомню цитату Безоса: "Не спрашивайте меня, что изменится в ближайшие десять лет. Лучше подумайте о том, что останется неизменным. Именно на этом и стоит строить свою стратегию." Не нужно изобретать велосипеды – можно переосмысливать концепцию велосипеда для новой реальности.
Сама новость здесь: http://www.travelweekly.com/Travel-News/Hotel-News/Airbnb-branded-apartment-complex-fuels-opposition-from-hotel-industry
Какой у вас тип мотивации?
1. Разбираясь с мотивацией подростков, обнаружил простую вещь. Мотивация для достижения результатов может быть только двух типов – "быть не хуже других" или "быть лучше других". Эти два типа мотивации – взаимоисключающие. Либо "лучше", либо "не хуже".
2. "Не хуже" – самый распространенный тип мотивации. Это хорошо перекликается с известным принципом поведенческой экономики "избежания риска". Большинство людей склонно выбирать варианты, где они могут выиграть пусть и мало, но с меньшим риском – чем те, где выигрыш может быть больше, но сопряжен с большим риском.
3. "Быть не хуже" у подростков очень похожи на причины, часто толкающие взрослых людей заниматься стартапами. "Не хочу больше работать на чужого дядю" – читай "а чем я хуже чужого дяди?". "Делаю стартап, потому что хочу заработать денег" – читай "хочу быть не хуже друга Васи, у которого есть деньги, а на своей работе я столько заработать не могу".
4. Надо только понимать, что мотивация "быть не хуже" позволяет держаться на плаву, но с такой мотивацией стать в чем-то первым не удастся. Лучшим может стать только тот, кто готов рискнуть для того, чтобы стать лучшим. Но в процессе все будет "хуже, чем у других". И результат может оказаться тоже "хуже, чем у других" – это все-таки риск.
5. Так что, два этих типа мотивации характерны не только для подростков. Главное – не забывать, что они взаимоисключающие.
#движениевверх
Как бороться с вопросами, на которые нет ответа?
1. Самое неприятное свойство многих стартаперов – задавать себе и другим вопросы, которые не имеют ответа. "По этой цене мой продукт не покупают, но дешевле я производить его не могу". "Я хочу делать то же самое, что и мой конкурент, но я хочу, чтобы покупали у меня, а не у него". Я думаю, что список таких вопросов каждый может продолжить.
2. "Если бы у меня был бы час на решение проблемы, то я бы потратил 55 минут на то, чтобы подумать, как ее правильно сформулировать, и 5 минут над поиском решением" © А. Эйнштейн
3. Вывод простой – не надо задаваться вопросами в формулировках, которые не имеют решения. Не надо мучить ими себя и других. Если вы не можете быстро найти решение – в первую очередь надо переформулировать задачу.
1. Самые лучшие книги о продажах для стартаперов – это не книги о технике эффективных продаж, а книги об умении слушать и задавать вопросы.
2. Продажи для стартапера – это поиск ответа на вопрос "как изменить свой продукт, чтобы он стал нужен людям", а не стремление впарить им то, что у него есть сейчас.
О пользе навешивания ярлыков
1. Как обучить нейронную сеть? Надо подать на вход большое количество размеченных данных – только тогда выстроятся нужные связи и веса между рецепторами. После этого нейронка сможет распознавать новые объекты и "творить". Помните, как все восхищались способностями приложения Prizma?
2. Ручное прописывание алгоритмов работает до определенного уровня сложности поставленных перед нами задач. И Яндекс, и Гугл в свое время работали по прописанным алгоритмам. Начиная с какого-то момента, они перешли на использование нейронных сетей. Искать и ранжировать результаты они стали лучше – но не по заложенным в них извне алгоритмам, а в результате обучения внутренних нейронок.
3. Нейронные сети – это аналог человеческого мозга. Значит, и для обучения детей можно использовать те же принципы. Отсюда получается несколько простых выводов.
4. Не надо давать детям готовые алгоритмы действий, если мы хотим научить их решать новые и сложные задачи. Заученные алгоритмы помогут решать только простые задачи. Нужно показывать больше "размеченных" ситуаций – другими словами, вешать больше ярлыков на то, что происходит вокруг.
5. Ярлык должен быть на каждой встреченной ситуации, и он должен быть однозначный. Не может быть ситуаций без ярлыков в нашей любимой взрослой манере – "это конечно вот так, но если с посмотреть с другой стороны, то это уже не совсем так".
6. Нельзя научить, показывая только положительные примеры. Суть обучения нейронной сети в настройке функции разделения, позволяющей отличить один образ, одну ситуацию от другой. Мы обычно боимся навешивать ярлыки "это плохо", особенно если это касается нас самих или наших с детьми знакомых. Не говорим "плохо" – значит, не учим отделять "хорошо" от "плохо".
7. Получается, что искусство обучения – это искусство развешивания ярлыков. Чем чаще мы их навешиваем, чем они однозначнее – тем эффективнее обучение. А нам обычно говорят – "не надо вешать ярлыки". Надо.
Отчеты, в которых ни слова нет о проблемах, сами являются предвестниками проблемы
Отчеты, говорящие о том, что все идет нормально, должны настораживать. Не может быть, чтобы не было проблем, — просто их никто не пытался обнаружить. Даже когда дела в норме, уже есть вопросы, ждущие от вас их разрешения. Бизнес, который признает это и настойчиво ищет проблемы, требующие решения, может долго сохранять стабильность.
© Коносуке Мацусита, Matsushita Electric (Panasonic, Technics, National)
Три неочевидных качества основателя стартапа
1. Способность упрощать.
2. Умение рассказывать.
3. Никогда не забывать о том, что цель – это "получить результат", а не "сделать это".
Какие вопросы лучше задавать?
1. Вопрос "Что люди захотят?" абсолютно не эквивалентен вопросу "Почему люди захотят то, что мы им предлагаем?".
2."Что будет для них безусловным подтверждением того, что это лучший выбор?" – не то же самое, что "Какие есть у нас конкурентные преимущества?".
3. "Какой наиболее прямой путь дать это людям?" – не то же самое, что "Какой самый простой путь?" или "Какой путь возможен?".
4. "Как это может быть устроено?" – не то же самое, что "Как мы можем это сделать?".
5. В общем, если вы на чем-то заткнулись – в первую очередь попробуйте поменять вопросы. Мне помогает.
Think different, блин
1. Часто читаю фразу в комментах к своим постам "Если бы в [такой-то известной компании] так думали, то они бы никогда не сделали того, что сделали".
2. Коллеги, рецепты успеха не повторяемы. Если думать сейчас так, как думала когда-то "такая-то известная компания" – добиться успеха вряд ли удастся.
3. Надо думать не так, как думали бы они. "Think different" – прямым текстом говорила нам в свое время одна из этих компаний.
Приказано не только выжить
1. Все уже запомнили, наверное, что минимальный жизнеспособный продукт – это способ проверки максимально рискованной для стартапа гипотезы. Вот только обычно "рискованность" преобразуется обычно к решению задачки "выживем или не выживем". Будут ли нами пользоваться, удастся ли собрать достаточное количество покупателей для окупаемости? Другими словами – сможем ли мы достичь минимально приемлемого результата?
2. Достигнув выживаемости, мы можем все время повышать для себя порог минимальной приемлемости – например, увеличивать количество покупателей за счет улучшения конверсии. Это – путь последовательных улучшений того, что у нас есть.
3. Но хотим ли мы чего-то большего? Хотим ли мы совершить качественный скачок? Если мы хотим качественно изменяться – значит у нас должна появится качественно другая метрика, не та, которую мы использовали для оценки минимально приемлемого результата. Мы должны поставить перед собой другую задачку – как нам добиться максимально желаемого результата, необходимого не просто для выживания, а для перехода на следующий уровень?
4. Возьмем простой пример из области образования. Когда мы открываем образовательные курсы, то мы стараемся сформулировать наше предложение, чтобы всеми силами добиться минимально приемлемого результата – необходимого для выживания количества учеников. Дальше мы можем улучшать маркетинг и увеличивать количество учеников. Но, оставаясь в рамках той же парадигмы, мы не перейдем на другой уровень – мы останемся еще одним хорошим образовательным курсом.
5. Тут можно определить для себя максимально желательный результат – он будет, конечно же, зависеть от цели курса. Если мы делаем курсы по обучению какой-то профессии, то мы можем поставить себе задачу, чтобы 100% наших выпускников устраивались на работу. Такая задачка, наверняка, потребует коренных изменений в самом процессе обучения и взаимодействия с будущими работодателями – простым улучшением того, что есть, этого вряд ли можно добиться.
6. Обращу внимание на еще одну интересную штуку. Если мы захотим добиться 100% устройства наших выпускников на работу – не исключено, что это повлияет на наш процесс набора учеников. Мы будем делать более тщательный отбор, тем самым уменьшая конверсию воронки продаж. То есть, мы будем заниматься действиями, полностью противоположными тому, что мы делали для достижения минимально приемлемого результата. Но, как нас учит ТРИЗ, разрешение противоречий – это путь изобретений нового, а улучшение – путь рационализаторства.
7. Итак, разделение на "минимально приемлемый результат" и "максимально желательный результат" полезно по двум причинам:
– определение минимально приемлемого результата в самом начале пути дает нам возможность не ставить перед собой несбыточные цели, когда мы еще ничего не знаем, и у нас еще ничего нет,
– напоминание о максимально желательном результате стимулирует нас "не засыпать" и думать о следующем уровне, а не только о толщине слоя масла на нашем бутерброде.
8. Главное – не забывать о том, что у минимально приемлемого и максимально желательного результатов должны быть разные метрики для оценки. Не будет разных метрик – не возникнет противоречия. Не возникнет противоречия – мы ничего не изобретем.
Лучший совет начинающему предпринимателю
"Начинай оттуда, где ты есть. Используй то, что имеешь. Делай то, что можешь." © Mark Pearson
Что такое венчурный проект?
1. Если все донельзя упростить, то можно сказать, что венчурный проект – это проект, отвечающей двум основным критериям:
– он создал продукт, максимально часто востребуемый максимально большим количеством аудитории
– экономика которого не сходится только из-за стоимости привлечения покупателя.
2. Именно такой проект сможет стать желанным предметом покупки за приемлемую, пусть и высокую, цену для крупного игрока, у которого уже есть огромная аудитория, но уже не хватает инструментария для увеличения средней выручки на пользователя.
Не "учить учиться", а "учить учить".
1. Школы, созданные для избранной, одаренной молодежи в области математики, физики, химии, биологии, оказываются даже вредными. Хорошо известно, что в процессе обучения сам обучающий учится. Чтобы объяснить товарищу теорему, надо хорошо ее самому понять, и в процессе объяснения лучше всего выявляется своя собственная неполнота понимания. Таким образом, талантливым школьникам для своего умственного роста нужны товарищи, с которыми они могли бы заниматься.
2. История науки показывает, что те ученые наиболее плодотворно ведут свои исследования, которые имеют учеников и вместе с ними работают. Это видно на примере самых крупных ученых. Например, Менделеев нашел периодическую систему элементов, когда искал способ, как описать свойства элементов, чтобы их лучше могли запомнить студенты, которым он читал лекции по основам химии. Молодой Лобачевский, когда преподавал геометрию в школе взрослых, проходящих курс средней школы, не находил удовлетворительного способа объяснения ученикам a priori очевидности постулата о непересекаемости параллельных линии, и он открыл неевклидову геометрию. Стокс, составляя задачи для студентов по математике, предложил в одной из них доказать, что интеграл, взятый по контуру, просто связан с величиной потока, проходящего через этот контур. Теперь это называется теоремой Стокса, хотя на самом деле он никогда не опубликовывал ее доказательства и предоставлял доказывать самим студентам. Как известно, эта теорема стала фундаментальной, поскольку она легла в основу уравнений Максвелла. В своем знаменитом трактате Максвелл при выводе своих уравнении ссылается на сборник задач, составленный Стоксом. Эти примеры можно продолжить до наших дней. Так, Шредингер нашел свои знаменитые уравнения в процессе объяснения работы де Бройля группе аспирантов Цюрихского университета, где он делал его по просьбе Дебая, который и рассказал мне о том, как были найдены основные уравнения квантовой механики.
3. Исходя из этого, в ряде исследовательских институтов мы предлагаем молодым научным сотрудникам читать небольшие курсы лекций студентам и вести с ними семинары, обычно по специальным предметам. Это отнимает у них не более одного рабочего дня в неделю. Мне думается, что вполне возможно организовать преподавание физики в старших классах средних школ, используя те же принципы и привлекая к этому молодых научных работников из исследовательских институтов.
4. Это цитаты из доклада П. Капицы "Некоторые принципы творческого воспитания и образования современной молодежи", цитируется по источнику: https://rc.nsu.ru/text/news/Education/053.html
5. Лишний раз подтверждает тезис о том, что одна из важнейших компетенций человека, который считает себя в чем-то талантливым – это умение научить чему-то других. Этому тоже надо учиться. Способность учиться самому – это необходимое, но не достаточное условие.
6. Пошел думать о том, как это можно применить в нашей программе обучения подростков предпринимательству.
Что создает тягу к покупке?
1. Движущей силой покупки является не цена, а разница между ценностью и ценой. "Цена – это то, сколько человек платит. Ценность – это то, что он получает." © Уоррен Баффетт. Чем больше разница между ценой и ценностью – тем охотнее этот товар покупают.
2. Если бы цена являлась единственной движущей силой торговли – то никто не покупал бы айфоны. Все старались бы покупать сходные по функциональности китайские и корейские смартфоны, но подешевле.
3. Ровно на этой психологии и основаны скидочные акции. Высокая перечеркнутая цена – это явное указание на "истинную ценность" товара, низкая цена по акции – текущая цена. Чем больше разница – тем сильнее импульс "А не прикупить ли мне эту штуку?".
4. Если ваш товар не покупают, жалуясь на то, что "дороговато" – дело не в его высокой цене, а в его недостаточно высокой ценности. Не спешите снижать цену. Задумайтесь о том, как вы можете повысить его ценность.
5. Только не забудьте о том, что цена – это то, что и вы, и покупатель понимает одинаково. А вот ценность – это величина, истинное значение которой формируется только в голове у покупателя.
Кто последний на автобус до Абилина?
1. В американской армии есть мем: "автобус до Абилина". История эта очень простая. Одним погожим летним деньком семья сидит на крыльце своего домика в Техасе, и вдруг один из них говорит: "Скучно. А не поехать ли нам в Абилин?". Абилин – это городок в Техасе. Семья подрывается, садится на автобус и едет в Абилин. Вот они доезжают до Абилина, выходят на станции, осматриваются, и тут один из них говорит: "А зачем мы сюда приехали? Я вовсе и не хотел сюда ехать". Другой говорит: "Я тоже не хотел. Я думал, это ты хочешь". И так по кругу вся семья.
2. Когда ты обсуждаешь что-то в кругу военных, и кто-то вдруг говорит: "Слушайте, по-моему, мы садимся в автобус до Абилина" – это сигнал того, что кто-то кинул инициативу, мы все ее обсуждаем, но на самом деле никто не понимает зачем и нафига это делать. Этой фразой спокойно можно закончить любое обсуждение.
3. А вы куда сейчас едете?
История цитируется по книге "Quiet: The Power of Introverts in a World That Can't Stop Talking" by Susan Cain.
Надо превращать дуршлаг в кастрюлю
1. У каждого стартапа есть два измерения – ширина и глубина. Ширина – это охват потенциальной целевой аудитории. Глубина – это конверсия потенциальной целевой аудитории в реальную активную аудиторию вашего продукта.
2. Многие ошибочно считают, что масштабирование – это прежде всего движение вширь. На самом деле, залог масштабирования – это движение вглубь.
3. Без хорошей конверсии и удержания – масштабирование вширь будет похоже на расширение дуршлага, через дырочки которого утекут все потраченные на масштабирование бюджеты. Сначала нужно превратить обычный дуршлаг в обычную кастрюлю, а потом уже заниматься превращением обычной кастрюли в очень большую кастрюлю.
Выложена декабрьская подборка постов в виде электрокнижки.
Удобно читать все подряд, когда нет интернета или хочется просто подумать.
Там же есть и подборки постов за предыдущие месяцы.
Скачать можно здесь: http://moreynis.ru/download/#container
Коротко о корпоративных инновациях
1. Начал и бросил читать новую книгу автора "Lean Startup". Новая книга называется "The Startup Way" и посвящена корпоративным инновациям. Шесть сигм, департамент управлениями инновациями и все в этом роде.
2. По большому счету, может быть только одна по-настоящему корпоративная инновация – искать и поддерживать стартапы, которые могут разрушить твой существующий бизнес. Тогда это можно назвать инвестициями в будущее. А все остальные корпоративные инновации – это рационализаторство, изобретательство и оптимизация.
Как правильно подвести итоги года?
1. Кто-то давно сказал: "Ад – это когда в свой последний день на земле тот, кем ты стал, встречает того, кем ты мог быть".
2. Поэтому, если и подводить итоги года – то лучше писать не о том, что ты сделал, а подумать о том, что ты не сделал: что не захотел, на что не решился, что не додумал, что не получилось.
3. Парадоксально, но факт: чем список несделанного больше – тем лучше. Есть, чем заняться с первого же дня нового года. Гораздо хуже – если таких дел нет, или список совсем короткий. Будем достигать того же, чего достигали раньше – но немного побольше, немного повыше?
В любом деле есть люди двух сортов
1. Первые думают: "Все так делают… Я тоже так могу!".
2. Вторые - "Все так делают… Почему никто не делает вот так?".
3. Обычно именно первые хотят славы, которая почему-то все время достается вторым.
© не моё
Что можно сделать с 30 окружностями?
1. Есть такое упражнение на креативность. Вы берете бумагу и рисуете на ней 30 окружностей. Теперь у вас есть 1 минута. Ваша задача – дорисовать как можно больше окружностей так, чтобы они превратились в какие-то объекты реального мира. Для взрослых это оказывается не так просто, как кажется. Можете попробовать сами.
2. Можно применить этот же принцип и для наших прикладных целей. Напишите на бумаге свою идею. А теперь засеките 5 минут и попробуйте описать как можно больше идей, основанных на вашей первоначальной идее. Не оценивайте их – просто пишите то, что приходит в голову. Есть высокая вероятность, что одна из новых идей окажется поинтересней, чем оригинальная идея.
3. Ограниченность во времени – это ключ. Парадоксально, но факт – вы гораздо легче входите в креативный режим, когда у вас есть жесткие ограничения во времени. Плюс к этому, ограничение во времени не дает вам времени на критику своих идей – вы начинаете мыслить гораздо более свободно.
Почему программа "Бизнес для школьников" проходит в онлайне?
1. Потому что не стоит называть обучением то, что не происходит каждый день. В прошлом наборе мы уже перешли на систему ежедневных заданий – при нынешнем расписании подростков это возможно только в онлайне.
2. Онлайн позволяет нам принимать в программу подростков из любого региона. География программы широка – от Нового Уренгоя до Калифорнии.
3. В новом наборе мы отказались от требования придумать свой проект в начале программы. Нет его – и нет, не нужно придумывать сферических коней в вакууме. Пусть свой проект будет желательной целью в конце программы или после нее, а не фильтром в самом начале. Правда, теперь мы ввели онлайн-собеседования перед приемом в программу.
4. Да, мы хотим поддерживать всех подросткам, которые не прекратят предпринимать после окончания учебной части программы. Будем инвестировать в людей. Будущие единороги – это сегодняшние подростки.
5. 21 января начинаются занятия в новом наборе программы: http://teenstarter.com/
Источник вдохновения – плохие идеи
1. С хорошими идеями все понятно – они слишком очевидны, чтобы быть правдой. Либо все это уже делают, либо это не взлетает.
2. Плохие идеи – это шанс найти что-то новое. Почему? Потому что в них никто не копается – значит, то, что в них зарыто, не всем очевидно. Потому что в них есть противоречие – но только разрешение противоречия рождает новое. Потому что в них зачастую скрыто то, что люди хотят, но не знают, как получить – а большинство стартапов умирает как раз от отсутствия реальной потребности.
3. Тина Силиг в Стэнфордской d.school дает такое упражнение. Классу дается проблема для решения. Класс разбивается на группы. Каждая группа выдает два варианта решения – один, по их мнению, хороший, а второй – плохой. "Хорошие" варианты выкидываются, а "плохими" группы обмениваются друг с другом. Теперь задача каждой группы – придумать решение проблемы, основанное на "плохом" варианте другой группы. Самые интересные варианты решения проблем обычно находятся на этом этапе.
4. Нет, это не значит, что надо идти и начать реализовывать плохие идеи. Плохие идеи – это то, от чего стоит отталкиваться, чтобы прийти к неочевидной идее, которая разрешает текущее противоречие в том, что люди хотят, но не знают, как получить. Другими словами – прийти к хорошей идее.
[Полезная реклама] Большинство банков любит большие бизнесы. Таких клиентов легко любить. Но куда лучше пойти малому бизнесу? Куда пойти индивидуальному предпринимателю? Где малый бизнес получит внимание, нужные инструменты и хороший уровень сервиса?
В банке "Точка"! По данным международного рейтинга Markswebb Rank & Report в 2016 году Точка была названа "Самым эффективным интернет-банком для начинающего малого бизнеса", в 2017 году – "Самым эффективным интернет-банком для малого бизнеса".
– Моментальные платежи – прием и отправка денег за 60 секунд.
– Самый длинный операционный день: между банками с 00:00 до 21:00, внутри банка – круглосуточно.
– Точка узнает деловую репутацию ваших новых контрагентов и сообщит, стоит ли иметь с ними дела.
– Точка следит за проверками государственных ведомств и предупреждает вас, если вы попали в список проверок.
– Точка подскажет, когда выгоднее всего заплатить налоги – вам остается только одним кликом подтверждать платежи.
– Точка начисляет процент на остаток по счету, который, как правило, покрывает стоимость обслуживания.
Будьте смелее, решайтесь на свое дело и убедитесь в том, что Точка станет для вас надежным партнером. Хотите перейти из другого банка – просто загрузите в Точку выписку из вашего банка, она автоматически распознается, и вы получите привычный набор шаблонов платежей уже в Точке.
И это еще не все – узнайте, что хорошего Точка приготовила лично для вас: goo.gl/Vbt48N
Хватит думать о своих покупателях
1. Стартаперы часто говорят что-то вроде: "Я сделаю вот это, и люди будут этим пользоваться, потому что ...". На месте троеточия идет пространное описание всех замечательных свойств, прелестей и лучшестей, которыми будет обладать их продукт.
2. Чем чаще стартапер это повторяет, тем больше он в это верит. Он попадает в когнитивную ловушку, известную под названием "эффект ложного консенсуса" – люди склонны переоценивать количество людей, разделяющих их личные убеждения и пристрастия. Ловушка эта в какой-то момент захлопывается и полностью отрезает стартапера от реальности.
3. Чтобы вырваться из этой ловушки, лучше думать не о своих [потенциальных] покупателях, а о тех, кто не будет у вас покупать. Надо задаться вопросом: "Люди не будут покупать у меня, потому что ...". И на этом месте задуматься – а почему они не будут покупать? Почему не будут пользоваться подобными вещами вообще? Почему будут продолжать пользоваться чем-то другим, даже пусть оно и "хуже" с вашей точки зрения.
3. Только в этот момент мы сможем начать более трезво оценивать реальность и начать искать, чем мы на самом деле лучше, чем другие. И лучше ли вообще. И в чем эту лучшесть искать. Не с нашей точки зрения, а с точки зрения обычных людей, которым изначально на нас, в общем-то, плевать.
4. Если мы не можем найти ни одной причины, почему люди не будут у нас покупать – значит, мы залезли в ловушку ложного консенсуса слишком глубоко, и для того, чтобы из нее выбраться нам надо предпринимать более кардинальные меры.
Развлекитесь. Картинка, на которой показана чистая прибыль компаний в секунду.
Читать полностью…
Проблема образования – отсутствие работоспособной бизнес-модели
1. Отдаешь образование государству – получаешь образование вчерашнего дня. Государство может массово внедрять только то, что апробировано временем и подчиняется стандартам. Попытка государства думать о будущем превращается в мечты, оторванные от рыночных реалий.
2. Делаешь образование платным – учатся только дети тех, кто может себе это позволить. С желаниями, способностями и призванием детей – корреляция плохая.
3. Делаешь образование бесплатным – не можешь на постоянной основе привлекать качественных преподавателей. Нет качественных преподавателей – нет качественного образования.
4. Пытаешься реализовать инвестиционную модель образования – наталкиваешься на ограничение правового регулирования. Инвестировать в людей нельзя – можно только в проекты. Делить права на будущую интеллектуальную собственность учеников нельзя – только на существующую. Модель "музыкального или спортивного агента" упирается в неизвестность области будущей деятельности, непонятность конкретных действий для предмета договора и легкость его нарушения со стороны нанимающей стороны–ученика – компенсацию за разрыв договора назначает суд, много он не присудит.
5. Преобразовываешь инвестиционную модель в долговую – получаешь кучу возмущения и неокупающийся уровень доходности.
6. Блокчейн – не способ решения проблемы, это всего лишь инструмент надежного хранения контрактов, фактов и транзакций. Сам по себе, без механизмов юридического принуждения выполнения обязательств, он не сработает.
7. В общем, революция в системе образования произойдет не за счет новых методов обучения. Она произойдет только в тот момент, когда найдется новая бизнес-модель образования, позволяющая учителям инвестировать свои усилия, чтобы иметь возможность заработать много денег. Тогда и умные головы в образование пойдут, и ресурсы подтянутся, и новые методы обучения под эту бизнес-модель будут разработаны.
Продайте мне эту ручку
1. Каноническое задание "волка с Уолл-стрит" Джордана Белфорта, которое он давал на собеседованиях с продажниками – "Продайте мне эту ручку". Неопытные продавцы начинали с расхваливания ручки и формулирования ее УТП – они фокусировались на предмете продажи. Прирожденные продавцы фокусировались на человеке. Они начинали с вопросов: "Пользуетесь ли вы ручками? Какими? Для чего? Насколько часто?". Им важно было в первую очередь понять, зачем этому человеку может быть нужна ручка? Что в этой ручке может оказаться нужным ему?
2. Это все очень похоже на историю со стартапами. Где точка фокуса – на продукте или на потребителе? Мы стараемся получше представить свой продукт? Или мы пытаемся понять и донести, зачем он нужен человеку?
3. А теперь зайдите на свой лендинг и посмотрите на него глазами Белфорта.