4065
آکادمی مدیریت استراتژیک، مسیرِ متفاوتِ اندیشیدن... ☎️ارتباط با ما @manager_irst 👈
✅وزیر کشور در نامه‌ای به رئیس دیوان عدالت اداری کشور، خواستار لغو طرح اخراج کارمندان جذب شده در دولت قبل شد!!
چهار هزار نفر غیرقانونی استخدام شدن! الان که می‌خوان اخراج بشن، ادله زیر را مطرح میکنن:
اینا جوانان مومن خوبی هستن!
جوانان انقلابی با مدارک عالیه!
اینا رفتن متاهل شدن!
عجب!
بقیه جوان نیستن؟
بقیه خودی نیستن؟
بقیه نمیخوان ازدواج کنن؟!
مردم عادی کجای تصمیمات شما هستن؟!
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅راهکارهای اجرای موفق استراتژی
🔰 اهداف کلان را به اقدامات کوچک، قابل اجرا و قابل سنجش تقسیم کنید.
🔰 سیستم گزارش‌دهی شفاف و دوره‌ای ایجاد کنید.
🔰 کارکنان را در فرایند تدوین و اجرای استراتژی مشارکت دهید.
🔰 فرهنگ پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری را تقویت کنید.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅اشتباهات رایج در اجرای استراتژی
🔹 ابهام در اهداف عملیاتی
مدیران کلان اهداف را مشخص می‌کنند، اما این اهداف به وظایف روزمره کارکنان ترجمه نمی‌شود.
🔹 عدم پیگیری و پایش مستمر
اگر شاخص‌های عملکرد (KPI) تعریف نشود، استراتژی در حد شعار باقی خواهد ماند.
🔹 کم‌اهمیت دانستن فرهنگ سازمانی
بدون هم‌سویی فرهنگی، حتی بهترین برنامه‌ها نیز با مقاومت کارکنان مواجه می‌شوند.
🔹 تمرکز صرف بر نتایج مالی
استراتژی تنها برای سودآوری نیست؛ باید ارزش پایدار برای مشتری و جامعه ایجاد کند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅نوابغ بزرگ دنیا چگونه وقت خود را تنظیم می‌کردند؟
اغلب ما، از کمبود وقت شاکی هستیم و در آخر شب متوجه می‌شویم که کارهایی را انجام نداده‌ایم یا به صورت کامل به اتمام‌شان نرسانده‌ایم. حالا تصور می‌کنید که نوابغ دنیا چطور وقت خود را تنظیم می‌کردند؟ آنها چگونه تعادلی بین کار حرفه‌ای و زمان استراحت خود برقرار می‌کردند یا احتمالا از چه کارهایی صرف‌نظر می‌کردند تا به کار اصلی خود برسند؟
اپنها سؤالاتی هستند که در اینجا می‌خواهیم پاسخ بدهیم.
👈🏻 گوستاو فلوبر:
او یکی از نویسندگان تأثیرگذار قرن نوزدهم فرانسه و از جمله بزرگترین رمان‌نویسان دنیا بود. او بین ساعت ۹ تا ۳ شب روی رمان مادام بوآری کار می‌کرد و بعد تا ساعت ۱۰ صبح می‌خوابید. او هر روز ۵ ساعت تمام، مطالعه هم می‌کرد و برای خانواده‌اش هم وقت می‌گذاشت.
👈🏻 بتهوون
چیزهایی که در مورد او جالب هستند اینها هستند:
- ۸ ساعت خواب در شبانه‌روز
- اهمیت به صبحانه
- کار صبحگاهی که تا ساعت ۲ عصر ادامه می‌یافت.
- چیز جالب دیگر اختصاص زمانی برای قدم زدن بود، ظاهرا به صورت مرتب در حین قدم زدن ایده‌هایی به ذهن بتهوون می‌رسید و برای همین او همیشه با خودش مداد و کاغذ داشت.
👈🏻 ولفگانگ موزارت
در مورد موزارت چیزی که جالب است این است که او در شبانه‌روز فقط ۵ ساعت می‌خوابید و در دو نوبت صبح و شب مشغول نوشتن موسیقی‌های شاهکار خود می‌شد.
چیز شاخص دیگر این است که او هر روز صبح، یک ساعت را صرف پوشیدن لباس‌ها و آراستگی خود می‌کرد!
👈🏻 زیگموند فروید
او شش ساعت خواب شبانه داشت. ۴ ساعت صبح‌ها بیمارانش را روانکاوی می‌کرد. ۶ ساعت هم عصرها مشغول این کار بود و ۲ ساعت و نیم در آخر شب مطالعه می‌کرد و مقاله می‌نوشت.
👈🏻 امانوئل کانت
او از جمله مشهورترین فیلسوف‌های قرن هجدهم بود. کانت در زندگی نظمی استثنایی داشت. او هر کارش را در ساعتی مخصوص به خود انجام می‌داد و ذره‌ای از آن تخلف نمی‌کرد. بین مردم شهرش این جمله رایج بود که: می‌توانید ساعتتان را با کارهای کانت تنظیم کنید.
او بین ۱۰ شب تا ۵ صبح می‌خوابید و از ۶ صبح مشغول به کار می‌شد. خورد و خوراک و پیاده‌روی‌های او مطابق یک نظم خاص انجام می‌شد.
👈🏻 مایا آنجلو
این شاعر و بازیگر آمریکایی عادت داشت که از اول صبح تا ساعت ۲ عصر در هتل‌ها و متل‌ها قدم بزند و عصر را صرف کارهای شخصی‌اش بکند.
👈🏻 انوره دو بالزاک
تقویم کاری بالزاک، رمان‌نویس مشهور فرانسوی، بسیار متفاوت با بقیه بزرگانی است که تا حالا بررسی کردیم. او بین ساعت ۶ عصر تا یک شب می‌خوابید. بعد بین ساعت ۱ شب تا ۸ صبح می‌نوشت. یک ساعت و نیم چرت می‌زد و بعد دوباره تا ۴ عصر می‌نوشت!
👈🏻 ویکتور هوگو
او صبحش را با خواندن نامه‌های معشوقه‌اش و خوردن ۲ تخم‌مرغ خام شروع می‌کرد، حدود ظهر در وان آب یخ استحمام می‌کرد! و بین ۶ تا ۸ شب می‌نوشت.
👈🏻 چارلز دیکنز
دیکنز هم صبح‌کار بود و عصرها کارهای شخصی‌اش را می‌کرد و با خانواده و دوستانش وقت می‌گذارند.
👈🏻 چارلز داروین
داروین بین ۱۲ شب تا هفت صبح می‌خوابید. اول صبح قدم می‌زد و صبحانه‌ای را به تنهایی میل می‌کرد. بعد تا ظهر کار می‌کرد. عصرها بیشتر کارهای شخصی‌اش را می‌کرد و بعد بین ساعت ۱۰ تا ۱۲ شب، در رختخواب در مورد سؤالاتی که در ذهنش ایجاد شده بود، اندیشه می‌کرد و سعی می‌کرد آنها را حل کند.
👈🏻 پیوتر ایلیچ چایکوفسکی
این آهنگساز مشهور روسی- در شبانه‌روز ۸ ساعت می‌خوابید و در دو نوبت صبح و عصر، به مدت ۲ ساعت آهنگ‌های مشهورش را تصنیف می‌کرد.
👈🏻 بنجامین فرانکلین
او یکی از بنیانگذاران ایالات متحده است. فرانکلین یک دانشمند، نویسنده برجسته و چاپخانه‌دار، طنزنویس، نظریه پرداز سیاسی، سیاستمدار، رئیس پست، مخترع، فعال مدنی و دیپلمات بود. او بین ۸ تا ۱۲ صبح و ۲ تا ۶ عصر کار می‌کرد.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅ تورم جهانی در سال ۲۰۲۵؛ هشدار قرمز برای برخی کشورها
🔹بر اساس برآورد صندوق بین‌المللی پول، چشم‌انداز تورم در سال ۲۰۲۵ تفاوت‌های چشمگیری میان کشورها نشان می‌دهد؛ از نرخ‌های زیر ۲.۵ درصد در اقتصادهای باثبات تا سطوح نگران‌کننده بالای ۵۰ درصد در برخی کشورها. این نقشه، جغرافیای فشار قیمتی و چالش‌های پیش‌روی سیاست‌گذاران را آشکار می‌کند
🔹پیش بینی تورم ۴۳/۳ درصدی برای ایران
🌐اکونومیست فارسی
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅قانون ۲-۲-۲: رشد شخصی با ارتباطات
چگونه شبکه‌سازی ما را به موفقیت می‌رساند؟
شبکه‌سازی، کلید رشد حرفه‌ای است. قانون ۲-۲-۲، یک اصل علمی است که به شما کمک می‌کند روابط حرفه‌ای را با تمرکز و پایداری بسازید. این روش در شبکه‌سازی مدیران استارتاپ‌هایی مانند زرین‌پال استفاده می‌شود. در ادامه، سه مرحله این قانون به‌طور کامل توضیح داده می‌شود:
۱. ۲ نفر جدید در ماه ملاقات کنید
هر ماه با دو فرد جدید (مثل یک مربی یا همکار) ارتباط برقرار کنید.
۲. ۲ رابطه موجود را تقویت کنید
هر ماه با دو نفر از شبکه فعلی (مثل همکاران زرین‌پال) جلسات عمیق‌تر برگزار کنید.
۳. ۲ فرصت جدید خلق کنید
از این ارتباطات، دو فرصت (مثل پروژه مشترک یا معرفی مشتری) ایجاد کنید.
🔰 سخن پایانی
قانون ۲-۲-۲ مانند یک موتور رشد است که شبکه حرفه‌ای شما را تقویت می‌کند. از امروز، شبکه‌سازی را با ۲-۲-۲ شروع کنید و فرصت‌ها را بسازید!
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅سناریونویسی استراتژیک؛ برنامه‌ریزی برای آینده‌های مختلف
در دنیایی که عدم قطعیت افزایش یافته، سناریونویسی (Scenario Planning) روشی کلیدی برای پیش‌بینی و آماده‌سازی در برابر آینده‌های محتمل است.
مراحل اصلی سناریونویسی:
1. شناسایی عوامل کلیدی تغییر (روندهای اقتصادی، فناوری، سیاسی و ...)
2. تعیین متغیرهای بحرانی که بیشترین تأثیر را بر سازمان دارند
3. ساخت سناریوهای متفاوت (مثلاً خوش‌بینانه، بدبینانه، محتمل)
4. تعیین استراتژی برای هر سناریو
5. پایش و به‌روزرسانی مداوم
📌 سناریونویسی به مدیران کمک می‌کند نه‌تنها برای آینده‌ای خاص، بلکه برای مجموعه‌ای از آینده‌های ممکن آماده باشند.
یادآوری:
هدف، پیش‌بینی دقیق نیست؛ هدف، افزایش انعطاف‌پذیری و کاهش غافلگیری است.
#مدیریت_استراتژیک #برنامه‌ریزی_سناریو #آینده_پژوهی
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅۲ چیز کسب‌وکار را نابود می‌کند:
🔸 مشغول بودن به گذشته
🔸مشغول شدن به رقبا.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅اثر استارباکس
سود اصلی استارباکس از کجاست؟
تجارت اصلی استارباکس فروش قهوه است؟ یا مثلا مک‌دونالد سود اصلیش از فروش همبرگر است؟ خیر، اینطور نیست!
استارباکس قهوه‌فروشی است که تجارت و سود اصلیش از فروش قهوه نیست، همانطوری که مک‌دونالد همبرگر فروشی است که تجارت اصلیش چیز دیگری است!
وقتی استارباکس در یک منطقه‌ای شعبه جدید افتتاح می‌کند، قیمت زمین‌های آن محله و چند خیابان بالا و پایین‌تر آن رشد زیادی می‌کند. البته نه فقط استارباکس، در دنیا هر وقت شعبه یک برند معروف و یا مرکز تجاری افتتاح می‌شود، زمین‌های اطراف‌اش رشد قیمتی زیادی را تجربه می‌کنند.
به این اتفاق اثر استارباکس می‌گویند؛ یعنی اثری که استارباکس روی زمین‌های یک منطقه ایجاد و باعث می‌شود، قیمت زمین‌های آن منطقه را رشد دهد.
این اتفاق در همه جا در دنیا رخ می‌دهد، نمونه بارز آن در ایران وقتی بود که احدعظیم‌زاده، ساختمان‌های متل قو را ساخت، قیمت زمین در آن منطقه رشد زیادی کرد، یا زمانی که علی انصاری، ایران مال را در غرب تهران ساخت و یا زمانی که مسعود صرامی، سیتی‌سنتر در اصفهان ساخته شد یا...
شرکت‌های بزرگ دنیا مانند مک‌دونالد، والمارت و استارباکس، تجارت اصلی‌شان ملک هست، مک‌دونالد سود بزرگش از تجارت ملک هست نه فروش همبرگر، همانطور که سود اصلی استارباکس هم از تجارت ملک است و نه فروش قهوه!
این شرکت‌ها متخصصین ملکی زیادی دارند که کار آنها آنالیز کردن مناطق مختلف دنیا است.
این متخصصین، کاملا زیر و بم یک منطقه را تحلیل و آنالیز می‌کنند و در نهایت بهترین زمین را برای خرید انتخاب می‌کنند. آنها متغیرهایی چون جمعیت، میانگین سن مردم، طبقه اجتماعی، دسترسی‌ها، این که افراد در چه دهکی قرار دارند، سطح درآمد و امکانات رفاهی را جمع‌آوری می‌کنند تا ببینند آن منطقه ارزش افتتاح شعبه را دارد یا خیر!
در واقع استارباکس و مک‌دونالد با افتتاح شعبه در یک منطقه، به فعالین ملکی آن منطقه سیگنال خرید می‌دهند.
چون برند هم برند معتبری است فعالین حوزه ملکی می‌دانند که استارباکس کارشناسان خبره‌ای دارد و وقتی یک جایی شعبه جدید باز می‌کند، یعنی کارشناس‌ها تایید کردند که آن منطقه پتانسیل رشد دارد، پس مردم هم با خیال راحت می‌خرند و سود می‌کنند.
استارباکس با ورودش به یک منطقه، اعتبار آن مکان را بالا می‌برد و سبب گران شدن ملک می‌شود. از طرفی چون سطح تقاضا خرید ملک هم افزایش پیدا می‌کند و مردم برای خرید هجوم بیشتری به بازارها می‌برند رشد قیمت‌ها سریعتر اتفاق می‌افتد!
بسیاری از دلال‌های ملک به دنبال این هستند که یک رانت اطلاعاتی در استارباکس پیدا کنند تا متوجه شوند، شعبه جدید قرار است کجا افتتاح شود تا زودتر بخرند و بیشتر سود کنند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅تفاوت‌های کلیدی میان رهبران و مدیران:
🔹 ۱. مدیر کنترل می‌کند؛ رهبر الهام می‌بخشد
مدیران تمرکزشان بر نظارت و اجرای صحیح فرآیندهاست.
رهبران اما با الهام‌بخشی، چشم‌انداز ایجاد می‌کنند و افراد را از درون به حرکت درمی‌آورند.
🔹 ۲. مدیر دستور می‌دهد؛ رهبر توانمندسازی می‌کند
مدیر می‌گوید "چه کاری انجام شود".
رهبر می‌پرسد: "چگونه می‌توانی بهترینِ خودت باشی؟"
🔹 ۳. مدیر مسئول نتایج است؛ رهبر مسئول رشد افراد
رهبر به جای تمرکز صرف بر KPI، روی رشد مهارتی و شخصیتی افراد نیز تمرکز دارد.
🔹 ۴. مدیر در چارچوب فکر می‌کند؛ رهبر چارچوب را به چالش می‌کشد
رهبران با طرح پرسش‌های بنیادین، وضع موجود را زیر سؤال می‌برند و نوآوری می‌آفرینند.
🔹 ۵. مدیر به پاسخ می‌اندیشد؛ رهبر به سؤالات تازه
رهبران جسارت پرسیدن سؤالات سخت را دارند و به‌دنبال تحول پایدار هستند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅مدیریت به زبان ساده
تاکنون تعریف های متعددی برای مدیریت ارائه شده است. اما در این نوشتار به هیچ کدام از آنها اشاره نمی شود، تلاش می شود تا نقش و اثرگذاری مدیریت نشان داده شود.
مجموع سه استان شمالی ایران یعنی گیلان، مازندران و گلستان در مجموع ۵۸.۱۶۷ کیلومتر مربع وسعت دارند، با جمعیتی در حدود ۷.۶۸۳.۱۰۷ نفر.
کشور هلند ۴۱.۵۴۳ کیلومتر مربع مساحت دارد با جمعیتی در حدود ۱۸.۱۴۹.۷۰۰ نفر!
تولید ناخالص داخلی (GDP) ایران سالانه ۴۶۴ ميليارد دلار، و تولید ناخالص داخلی(GDP) هلند سالانه ۱.۱۴ تریلیون دلار است.
مدیریت یعنی اینکه کاری کنیم تا هلند با مساحتی کمتر از ۳ استان شمالی ما، و با جمعیتی بیش از ۲.۵ برابری، حدود ۲ برابر درآمد کشور ما ( با احتساب نفت) درآمد داشته باشد.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
حسین (ع) کیست؟
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅استراتژی چیست؟
استراتژی به عنوان یک مفهوم کلی، برنامه‌ریزی و طراحی شده برای تحقق یک هدف است. در واقع، استراتژی نحوه‌ی رسیدن به هدف‌ها، تغییرات محیطی و کسب مزیت رقابتی در محیطی را مشخص می‌کند. استراتژی می‌تواند در موارد مختلفی از زندگی، از جمله کسب و کار، علمی، آموزشی و حتی شخصی، به کار گرفته شود.
استراتژی معمولاً بررسی‌های دقیقی در مورد موانع، فرصت‌ها، منابع و محیط کس وکار ارائه می‌دهد تا بتواند مسیر مناسبی را برای رسیدن به هدف تعیین کند. استراتژی به‌طور کلی به دو بخش معنایی و عملی تقسیم می‌شود.
بخش معنایی شامل تعریف هدف، تحلیل محیط و شناسایی مزایای رقابتی است،
در حالی که بخش عملی شامل تصمیم‌گیری درباره عملکردی است که برای رسیدن به هدف لازم است.
هدف اصلی استراتژی بینش و راهبرد در مقابل تغییرات محیطی می‌باشد و با تعیین یک راهبرد مناسب، افراد و سازمان‌ها می‌توانند با موفقیت به اهداف خود برسند. استراتژی‌ها معمولاً از منابع و تحقیقات موجود استفاده‌ای می‌کنند تا تصمیمات مبتنی بر اطلاعات دقیق و به طور کلی به طراحی یک راهبرد جهت دستیابی به هدف کمک کنند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅مدیریت استعداد: سرمایه‌گذاری در آینده سازمان
استعدادهای انسانی، موتور محرک رشد سازمان هستند. مدیریت استعداد به معنای جذب، توسعه و حفظ بهترین افراد برای تحقق اهداف سازمانی است. بر اساس مطالعات، شرکت‌هایی که استراتژی‌های مدیریت استعداد قوی دارند، تا ۴۵ درصد نرخ حفظ کارکنان بالاتری دارند.
برای موفقیت در این حوزه، ابتدا نیازهای مهارتی سازمان را شناسایی کنید و برنامه‌های آموزشی هدفمند طراحی کنید. سپس، با ایجاد مسیرهای شغلی روشن، انگیزه کارکنان را برای رشد تقویت کنید. در نهایت، فرهنگ سازمانی مبتنی بر قدردانی و احترام را ترویج دهید.
یک مدیر آینده‌نگر، استعدادها را نه‌تنها جذب می‌کند، بلکه آنها را به رهبران آینده تبدیل می‌کند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅مشتری‌مداری
در دنیای دیجیتال امروز، مشتریان انتظار تجربه‌ای شخصی‌سازی‌شده و بی‌نقص دارند.
برای ایجاد تجربه مشتری‌محور، ابتدا با تحلیل داده‌های مشتری، نیازها و ترجیحات آنها را درک کنید. سپس، از ابزارهایی مانند CRM (مدیریت ارتباط با مشتری) برای ارائه خدمات شخصی‌سازی‌شده استفاده کنید. در نهایت، با دریافت بازخورد و بهبود مستمر، وفاداری مشتریان را تضمین کنید.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅اندیشه معمار توسعه سنگاپور
لی کوان‌یو نخست‌وزیرِ فقید و معمار توسعۀ پایدار سنگاپور، ۳دهه (از ۱۹۵۹ تا ۱۹۹۰) بر این کشور حکومت کرد و توانست سنگاپور را از جزیره‌ای متروک و بی‌حاصل به یکی از مهم‌ترین قطب‌های اقتصادی دنیا و کشوری تراز اوّل مبدل سازد.
او به‌نحوی معجزه‌آسا برمبنای ارزش‌های ملی و اصول آسیایی، با تکیه بر فرهنگ و سنت‌های شرقی، با تأکید بر مشارکت نخبگان و شایسته‌سالاری، با بهره‌گیری از سیاستِ درهای باز و البته با مشتی آهنین و به سیاقی منحصربه‌فرد پرچم‌دارِ توسعه سنگاپور شد.
کوان‌یو صلح مشروط با همسایگان را بنا نهاد و اصلاحات اجتماعیِ مؤثر و گسترده‌ای به راه انداخت. او نظریات قابل‌تأملی در باب قانون، نظم، برابری، رقابت‌گری، دانش تاریخی، واقعیت‌گرایی، عدالت، توسعۀ دموکراسی، رشد تکنولوژی، آزادی بیان، نظرسنجی‌های سیاسی و ... دارد. در این نوشتار، با پاره‌ای از اندیشه‌های او آشنا خواهیم شد.
مهم‌ترین دیدگاه‌های لی کوان‌یو :
۱- برای هم‌ترازی با ابرقدرت‌ها به تبادل‌نظر و بیان آزادانۀ عقاید نیازمندیم. تولید ناخالص داخلیِ چین لاجرم به سطحی از رشد می‌رسد که با تولید ناخالص آمریکا برابری می‌کند، اما به‌لحاظ رشد خلاقیت هرگز به پای این کشور نخواهد رسید زیرا فرهنگ سنتی اجازۀ تبادل نظر آزادانه، رشد خلاقیت و رقابت ایده‌ها را نخواهد داد.
۲- تکنولوژی نحوۀ عملکرد حاکمیت را تغییر خواهد داد. رشد تکنولوژی سرانجام سیستم حکومتی چین را منسوخ خواهد کرد. تا سال ۲۰۳۰، بالای هفتاد درصد از جمعیت ساکنِ شهرهای کوچک و بزرگ خواهند بود و به تلفن‌همراه، اینترنت، تلویزیون و ماهواره دسترسی خواهد داشت. این بدان معنی است که مردم قرار است آگاه شوند و می‌توانند خود را سازمان‌دهی کنند.
۳- سعی نکنید دموکراسی را در کشوری پیاده کنید که قبلاً بهره‌ای از آن نبرده است. نمی‌توانید استانداردها و فرهنگ دموکراسی را به کشورهایی تحمیل کنید که با این مفاهیم کاملاً بیگانه‌اند
۴- همیشه از داشتن و آموختنِ دستاوردهای بشری و یافته‌های جدید جهانی استقبال کنید. امپراتوری‌های موفق در طول تاریخ آن‌هایی بوده‌اند که قادر به تحمل و گردآوریِ مردم از نژادها، زبان‌ها، مذاهب و فرهنگ‌های متفاوت بوده‌اند.
۵- واقع‌بین باشید. به نتایج اقدامات توجه کنید و دست از وعده و وعید بردارید. برای کسب دموکراسیِ واقعی چاره‌ای ندارید جزاین‌که به صداهای بیشتری مجال حضور بدهید.
۶- دولت‌ها نباید راهکارهای ساده‌ای برای برون‌رفت از مشکلات داشته باشند. دولت‌های آمریکا و اروپا بر این باور بودند که می‌توانند تا ابد از فقرا و نیازمندان، بیوه‌ها، یتیمان، سالمندان و بی‌خانمان‌ها، اقلیت‌های محروم و مادران سرپرست خانوار حمایت کنند. جامعه‌شناسان این مناطق این نظریه را بیان کرده‌اند که سختی و شکست ارتباطی به شخصیت افراد ندارد و تابعی از نقص در سیستم اقتصادی است.
۷- به استانداردهای زیستی و بهبود آنها توجه کنید. استانداردهای زندگی به عوامل اساسی بستگی دارند: اولین عامل، منابع است که به میزان جمعیت وابسته است. دومین عامل توان تکنولوژیکی و استانداردهای توسعۀ صنعتی است و استانداردهای تعلیم‌و‌تربیت و نهایتا فرهنگ، انضباط و انگیزۀ نیروی کار است.
۸- مهم‌ترین و تعیین‌کننده‌ترین عاملِ رقابت‌پذیری ملی، کیفیت منابع نیروی انسانی کشور است. نوآوری، کارآفرینی، روحیۀ کار تیمی و اخلاق حرفه‌ای سبب می‌شوند که انگیزه‌های لازم برای رقابت‌پذیری در افراد ایجاد شود. نوآوری به خلق محصولات و فرایندهای جدید منجر می‌شود.
۹- فرهنگ و جایگاه تاریخی‌تان را دریابید. جمعیت هر کشور تنها امتیاز و عامل توفیقش نیست اراده، انسجام، پایداری، نظم و انضباط ملی و کیفیت عمل رهبران است که جایگاه هر ملت را در تاریخ مشخص می‌کند.
۱۰- فقط ضعیف‌ترین رهبران درپی نتایج نظرسنجی و تبلیغات سیاسی‌اند. هرگز نگران نظرسنجی‌ها و میزان محبوبیت خود نبوده‌ام. رهبری که در پی این جور چیزهاست، شخصیت ضعیفی دارد و از کار اصلی خود غافل است.
۱۱- بشر به‌نحوی بنیادین ستیزه‌جو است و رقابتی عمل می‌کند. انسان‌ها از بدو تولد با یکدیگر برابر نیستند. ما به‌شدت نابرابر و رقابت‌جو خلق شده‌ایم. سیستم‌هایی مثل کمونیسم شوروی و چین شکست خوردند زیرا سعی کردند منافع افراد را یک‌دست کنند. در این شرایط هیچ‌کس به میزان لازم سخت‌کوش نخواهد بود اما همه می‌خواهند به اندازۀ دیگری به دست آورند.
۱۲- از ارزش تاریخ و اهمیت روندهای تاریخی غافل نشوید. اگر تاریخ را نخوانده باشید، نگاهتان به زندگی محدود خواهد بود. دانش تاریخی این حسن را دارد که به ما یاد می‌دهد مبسوط و وسیع بیندیشیم.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅چرا مشتریان از برندها فاصله می‌گیرند؟
۵ دلیل پنهان از دست دادن مشتری
بسیاری از کسب‌وکارها وقتی مشتریانشان کم می‌شوند، دلیل را صرفاً در «قیمت» یا «رقابت» می‌جویند.
اما واقعیت این است که بیشتر مشتریان، نه به خاطر قیمت، بلکه به دلیل تجربه ناخوشایند برند را ترک می‌کنند.
🔰دلایل اصلی ترک مشتریان
🔹 بی‌توجهی به بازخوردها
وقتی مشتری احساس کند صدایش شنیده نمی‌شود، به‌سادگی سراغ رقیب می‌رود.
🔹 عدم شفافیت در وعده‌ها
وعده‌هایی که عملی نمی‌شوند، بزرگترین ضربه به اعتماد مشتری هستند.
🔹 ارتباط ضعیف پس از خرید
برندهایی که فقط در لحظه فروش فعال‌اند، وفاداری نمی‌سازند.
🔹 عدم شخصی‌سازی تجربه مشتری
امروز مشتری انتظار دارد برند او را بشناسد و تعاملات متناسب ارائه دهد.
🔹 ضعف در خدمات پشتیبانی
یک تجربه بد در خدمات پس از فروش، می‌تواند تمام زحمات بخش بازاریابی را نابود کند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅تهرانی‌ها بیشترین و ایلامی‌ها کمترین درآمد را دارند
مدیرکل دفتر جمعیت، نیروی کار و اقتصاد خانوار مرکز آمار ایران درباره رتبه‌بندی استانی اطلاعات به دست آمده گفت: در خانوارهای شهری، استان تهران با ۴۰۰ میلیون تومان بالاترین و استان سمنان با ۱۵۰ میلیون تومان پایین‌ترین متوسط هزینه را داشته‌اند.
وی افزود: در زمینه درآمد، تهران با ۵۰۰ میلیون تومان در صدر و ایلام با ۲۰۰ میلیون تومان در انتها قرار گرفته است.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅ویژگی استراتژی‌های بد
استراتژی بد، نبود استراتژی خوب نیست.
به منظور کشف استراتژی بد، در جستجوی یک یا چند تا از چهار ویژگی عمده آن باشید:
۱- سخنان پرطمطراق:
سخنان پرطمطراق، شکلی از چرند و پرند است که به لباس مفاهیم یا بحث‌های استراتژیک درآمده است. سخنان پرطمطراق از واژه‌های اغراق‌شده‌ای تشکیل یافته‌اند که بی‌دلیل پیچیده شده‌اند. تظاهر می‌شود که اینها مفاهیمی محرمانه و رمزی هستند تا توهمی مبنی بر وجود تفکری سطح بالا در پشت این واژه‌ها را ایجاد نمایند.
۲- ناتوانی در مواجهه با چالش:
استراتژی بد در تشخیص یا تعریف چالش شکست می‌خورد. وقتی نتوانید چالش را تعریف کنید، نمی‌توانید یک استراتژی را ارزیابی کنید یا آن را بهبود بخشید.
۳- اهداف بلندمدت اشتباه برای استراتژی:
بسیاری از استراتژی‌های بد به جای اینکه برنامه‌هایی برای غلبه بر موانع باشند، تنها بیانیه‌ی آمال و آرزوها هستند.
۴- اهداف کوتاه‌مدت استراتژیک بد:
هدف کوتاه‌مدت استراتژیک، وسیله‌ای است برای رسیدن به سرانجامی که توسط رهبر تنظیم می‌شود. اهداف کوتاه‌مدت استراتژیک زمانی بد است که در پرداختن به مسائل حیاتی شکست بخورند یا غیرقابل اجرا باشند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅ مسیر توسعه کشاورزی؛ دسترسی به فناوری نوین و سرمایه‌گذاری
🔹در این گزارش که به همت مرکز پژوهش‌های اتاق ایران منتشر شده است اثر تحریم بر بخش کشاورزی ایران بررسی شده است؛ اگرچه حوزه کشاورزی، به‌طور مستقیم تحریم نبوده اما تاثیر جانبی تحریم‌ها بر حوزه‌های متعدد اقتصاد کشاورزی، رشد این حوزه را کند و گاه مختل کرده است.
🔹«اثرات رفع تحریم‌ها بر اقتصاد کشاورزی» عنوان گزارشی است که مرکز پژوهش‌های اتاق ایران، منتشر کرده است آنچه در این گزارش موردبررسی قرار گرفته اینکه، در صورت توافق ایران و ایالات‌متحده و لغو تحریم‌ها، ایران می‌تواند تغییرات قابل‌توجهی در تولید کشاورزی، امنیت غذایی و قابلیت‌های صادراتی خود تجربه کند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅انگیزش در محیط کار
نظریه برابری (Equity Theory)
انسان‌ها در محیط کار فقط به مقدار حقوق یا مزایا نگاه نمی‌کنند، بلکه مقایسه هم می‌کنند.
این مقایسه، اساس نظریه برابری است.
کارکنان ورودی‌ها (Inputs) و خروجی‌ها (Outputs) خود را با دیگران مقایسه می‌کنند.
ورودی‌ها: تلاش، تجربه، تحصیلات، زمان، مهارت‌ها
خروجی‌ها: حقوق، مزایا، قدردانی، ارتقاء، امنیت شغلی
اگر فرد احساس کند نسبت به دیگران تناسب ورودی و خروجی او عادلانه است، انگیزه‌اش حفظ می‌شود.
اما اگر احساس بی‌عدالتی کند، انگیزه کاهش می‌یابد و ممکن است:
🔸عملکرد خود را پایین بیاورد.
🔸درخواست افزایش حقوق یا ارتقاء بدهد.
🔸حتی سازمان را ترک کند.
مثال ساده:
فرض کنید دو کارمند دقیقاً یک شغل مشابه دارند.
اگر یکی احساس کند تلاشش بیشتر است ولی حقوقش کمتر یا مساوی دیگری است، احساس بی‌عدالتی خواهد کرد و احتمالاً انگیزه‌اش افت می‌کند.
🖋پیام مدیریتی:
رابینز تأکید می‌کند که مدیران باید هم عدالت واقعی را رعایت کنند و هم عدالت ادراک‌شده را.
گاهی واقعاً عدالت وجود دارد، اما کارمند درک نمی‌کند. پس شفافیت و گفت‌وگو حیاتی است.
🔑نکته‌ی کلیدی:
عدالت، سوخت انگیزش است. حتی بهترین بسته‌ی حقوقی، اگر با احساس تبعیض همراه باشد، اثر خود را از دست می‌دهد.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅فرآيند مديريتی تدوين و اجرای استراتژی يک شركت از ۵ مرحله يكپارچه تشكيل می‌شود:
۱- توسعه يک چشم‌انداز استراتژيک در مورد جهت و تمركز آتی شركت.
۲- تعيين اهداف برای اندازه‌گيری پيشرفت به سوی دستيابی به چشم‌انداز استراتژيک.
۳- تدوين استراتژی‌های سطح سازمان و سطح كسب‌وكار برای دستيابی به اهداف.
۴- به كارگيری و اجرای استراتژی انتخابی به شكل كارآمد و اثربخش.
۵- ارزيابی عملكرد و اقدام به تعديلات اصلاحی مورد نياز جهت اهداف، استراتژی يا رويكرد بلندمدت شركت در اجرای استراتژی.
مديران بايد رهبری مقتدرانه‌ای را برای پيش بردن اعمال و اجرای استراتژی از خود نشان دهند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
باید به وضع بحرانی و نابسامان کارکنان دولت، کارکنانی که محصول و نتیجه یک سیستم جذب ناکارآمد هستند، رسیدگی شود.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅نقش تصمیم‌گیری در مدیریت استراتژیک
تصمیم‌گیری، پایه‌ی تمام برنامه‌ریزی‌های استراتژیک است.
🔰اما یک تصمیم استراتژیک چه ویژگی‌هایی دارد؟
🔹 بلندمدت است و آینده‌ساز
🔹 منابع سازمانی (انسانی، مالی، زمانی) را تحت تأثیر قرار می‌دهد
🔹 غیرقابل بازگشت است یا هزینه‌ی تغییر بالا دارد
🔹 معمولاً در شرایط عدم قطعیت اتخاذ می‌شود
🔹 نیاز به تحلیل داده‌ها، مشورت و شهود دارد
🔰اشتباه رایج:
برخی مدیران، تصمیم‌های تاکتیکی کوتاه‌مدت را با تصمیم‌های استراتژیک اشتباه می‌گیرند.
#مدیریت_استراتژیک #رهبری_استراتژیک #تفکر_استراتژیک
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅۷ سوال برای ارزیابی مدل کسب‌وکار
۱- هزینه‌های تعویض
تعویض خدمت‌گیری از شرکت شما به شرکتی دیگر برای مشتریان تا چه حدی ساده یا دشوار است.
۲- درآمدهای مکرر
آیا هر بار فروش مستلزم کوششی جدید است یا فروش به طور تقریباً مطمئنی به درآمدها و خریدهای آتی منجر خواهد شد.
۳- عواید در برابر مخارج
آیا پیش از آنکه هزینه کنید، درآمد کسب می‌کنید؟
۴- ساختارهای هزینه‌ای که قاعده‌ی بازی را عوض می‌کنند.
آیا ساختار هزینه‌تان اساساً متفاوت و بهتر از رقبایتان است؟
۵- بهره‌گیری از دیگران برای انجام کار
مدل کسب‌وکارتان تا چه حدی به طور رایگان از مشتریان یا اشخاص ثالث به منظور خلق ارزش برای شما بهره می‌برد؟
۶- توسعه‌پذیری
چقدر با سهولت و بدون مواجهه با موانع می‌توانید رشد کنید. (برای مثال زیرساخت، پشتیبانی از مشتر ی، استخدام)
۷- حفاظت در برابر رقبا
مدل کسب‌وکارتان چقدر شما را در برابر رقبا محافظت می‌کند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅مسیر کشورهای اسکاندیناوی
هیچ‌کدام از کشورهای اسکاندیناوی با ارائه خدمات رفاهی کنونی از فقر به‌در نیامده و ثروتمند نشده‌است. برعکس، هزاران سال این کشورها فقیر بوده‌اند و مردمانشان در فلاکت زندگی می‌کردند. مضافا ارائه خدمات رفاهی دولتی تاثیر مثبتی بر رشد اقتصادی این کشورها نداشته و نرخ کارآفرینی و خلق ارزش را در آنها کاهش داده است. شاید به‌‌همین دلیل اتفاقا کشورهای اسکاندیناوی درس‌های زیادی برای آموختن به ایران امروز داشته باشند. موضوع اینجا است که با تکرار داستان‌هایی که در آن اتاق تاریک تدوین شده و نسبت ناچیزی با حقیقت دارند درس نخواهیم گرفت و به جایی نخواهیم رسید.
به‌عنوان نمونه، یکی از این درس‌ها اصلاحات و چگونگی خروج از نظام ناکارآمد و پرفساد مدیریت دولتی است. در دوره‌ای در دهه هفتاد و هشتاد سوئد به سمت سوسیالیسم حرکت می‌کرد. در نتیجه طولی نکشید که اقتصاد در سراشیبی افتاد و نهایتا مردم سوئد بودند که جلوی این روند را گرفتند؛ دولت به کاهش مخارج و کوچک شدن موظف شد. خصوصی‌سازی در دستور کار قرار گرفت و انبوه شرکت‌های دولتی ازجمله خط آهن ملی خصوصی شدند. انحصارات دولتی شکسته و مالیات‌های وراثت ملغی شدند و...
با کاهش مالیات‌ها ساختار نظام بازنشستگی سوئد که ادامه آن ناممکن می‌نمود، اصلاح و خصوصی شد. در مدل فعلی نسبتی بین رونق اقتصادی و دریافتی بازنشستگان برقرار است و بهبود و رکود باعث افزایش یا کاهش دریافتی ایشان خواهد شد. در نتیجه، امروز در سوئد سیاستمداران اجازه و قدرت دخالت و دستکاری در تعهدات صندوق‌های بازنشستگی را ندارند.
نظام آموزش و پرورش سوئد نیز به سمت خصوصی‌سازی حرکت کرد و ووچرسیستم، ایده‌ای که میلتون فریدمن چند دهه در آمریکا پیگیرش بود، اما نهایتا به اجرا در نیامد، در سوئد عملی شد. هرچند دولت هزینه آموزش را از محل مالیات تامین می‌کند، اما هیچ دخالتی در مالکیت و اداره مدارس ندارد. در این مدل والدین تصمیم می‌گیرند که فرزندانشان را در کدام مدرسه خصوصی ثبت‌نام کنند و مدارس خصوصی برای دریافت ووچر والدین با یکدیگر رقابت می‌کنند.
بسیاری از این راه‌حل‌ها برای خروج از بحران‌هایی که امروز در اقتصاد ایران با آنها مواجهیم قابل استفاده است. کافی است با چراغ روشن یا دست‌کم با چشم باز فیل را دریابیم.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅راز موفقیت در شکست نهفته است.
کارولین وانگا، رییس و مدیرعامل شرکت سرمایه‌گذاری اِسِنس، می‌گوید گرچه در همه دهه ۲۰ زندگی‌اش « اسیر ترس از شکست» بود اما در دهه ۳۰ زندگی‌اش به درک مفهوم این عبارت رسید.
وانگا در آن سنین به شاهکاری دست یافته بود که اکثر مردم فقط می‌توانستند آرزوی آن را داشته باشند، تبدیل شدن به یک مدیر اجرایی رده بالا در یک شرکت چند میلیارد دلاری. او در سال ۲۰۱۴ به عنوان مدیر ارشد تنوع و شمول شرکت تارگت منصوب شد.
با این حال، حالا که وانگای ۴۵ ساله، به یاد می‌آورد، او بیشتر اوقات فراغت خود در بین جلسات کاری را به بررسی پروفایل‌های رسانه‌های اجتماعی دخترانی که با آنها به دبیرستان می‌رفت، می‌گذراند، زندگی آنها را با زندگی خود مقایسه می‌کرد و حسرت می‌خورد که آنها مشاغل "بهتر و باحال‌تری" دارند.
در ذهن او، وانگا هنوز ۱۷ ساله بود، مادر سیاهپوست کم سنی که برای بزرگ کردن دخترش مجبور بود کالج را رها کند. وانگا می‌گوید: «هنوز در مقطعی که دخترم را به دنیا آورده بودم، گیر کرده بودم، و بنابراین تمام کارهایی که از آن زمان به بعد انجام داده بودم، از سر نادانی و محکوم به شکست بودند. من فقط می‌توانستم در مورد چیزهایی که در آن شکست خورده بودم، نشخوار ذهنی کنم، که این خود باعث ناتوانی بیشتر شده بود.
اما از زمانی که وانگا به تعریف مشکلات در کار و مدیریت آن مشکلات توجه بیشتری کرد، متوجه شد که غلبه بر ترس از اشتباه و برخاستن پس از شکست، دو مورد از بزرگترین نقاط قوت افراد هستند.
او رموزی "فوق‌العاده ساده" را که برای رهایی از ترس از شکست خوردن استفاده می‌کند چنین برشمرده است:
به خودتان اجازه دهید روزی پنج بار شکست بخورید.
وانگا برای ساکت کردن صدایی که آن را "خرابکار درونی" خود می‌نامد، حد مجاز بالایی برای شکست ایجاد کرد: او اجازه روزانه پنج شکست به خود می‌دهد. فقط در صورتی که به ششمین شکست برسد، آن را روز بدی می‌داند.
او می‌گوید: «در ابتدا این عدد مانند چالشی برای خودم بود.» وانگا با دادن مجوز شکست به خود، تحمل ریسک خود را افزایش داده است و در مواجهه با اشتباه خود، انعطاف پذیرتر برخورد می‌کند.
وانگا می‌گوید: «طبیعی است که وقتی شکستی اتفاق می‌افتد عصبانی شوید، اما مسئله این است که چگونه می‌توانید آن شکست را به کل روز یا زندگی خود نسبت دهید، در حالیکه می‌توانید فقط اجازه دهید آن یک شکست اتفاق بیفتد؟». من به خودم اجازه دادم هر زمان که یک شکست اتفاق می‌افتد، همانطور که می‌خواستم عصبانی باشم، اما کاری که نمی‌توانم انجام دهم این است که بگویم روز بدی بود تا اینکه به عدد شش برسم، این کار باعث شد دیگر از ترس شکست ساکن و راکد نمانم.»
وانگا توصیه می‌کند حد مجازی را برای شکست‌هایتان تعیین کنید که با آن راحت باشید - می‌تواند پنج مورد باشد، اما همانطور که او تاکید می‌کند، برای شکست "اعداد جادویی" وجود ندارد – مهم این است که به آن پایبند باشید، مهم نیست که چقدر در کار اشتباه می‌کنید.
چگونه شکست را به مزیت رقابتی تبدیل کنیم.
به گفته وانگا، اینکه یاد بگیریم چگونه پس از شکست، سریع احیا شویم، می‌تواند یکی از سخت‌ترین مهارت‌ها باشد، اما یکی از ارزشمندترین دارایی‌هایی است که می‌توانید در حرفه خود داشته باشید.
وانگا توضیح می‌دهد ممکن است ساعت ۹ صبح با من تماس بگیرید، و من از چیزی عصبانی باشم، و سپس در ساعت ۳ بعد از ظهر با من تماس دیگری بگیرید و متوجه شوید من خوب هستم، زیرا می‌دانم که یک، دو یا سه شکست دیگر برای آن روز دارم، مگر اینکه ششمین شکست روزم را تجربه کرده باشم که در اینصورت، بعد از کار با خودم کلنجار طولانی‌تری دارم."
این طرز فکر به شما یک "مزیت رقابتی" در محل کار می‌دهد زیرا "ممکن است حداقل ۳۰ دقیقه طول بکشد تا کسی پس از یک اتفاق ناراحت‌کننده که رخ داده است، بهبود یابد، اما شما بعد از پنج دقیقه خوب خواهید شد."
وانگا می‌گوید: «بیشتر افراد دوست دارند داستان‌هایشان را در اوج کمال تعریف کنند، همانطور که می‌خواهند در یک فیلم الهام‌بخش تلویزیونی گفته شود. اما مشکل این است که همه به طور روزانه، حداقل چندین بار در روز، مغموم می‌شوند.
او ادامه می‌دهد: «اگر داستانی در مورد دستاوردهای خود تعریف کنید، و در آن هیچ اشاره‌ای به مشکلی نکنید، افرادی که پخته نیستند فکر نمی‌کنند که موفقیت برای آنها هم دست‌یافتنی است.
ای کاش تعداد بیشتری از رهبران کسب‌وکارها در مورد راه‌هایی که در پیش گرفتند و در آنها شکست خوردند، شفاف سخن بگویند. در مورد پیروزی‌ها و همچنین آزمون و خطاهایتان صحبت کنید، زیرا حقیقت این است که همیشه دست‌اندازها در مسیر موفقیت وجود دارند.»
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅اندیشکده چینی: در جنگ ایران و اسرائیل، چین کاری برای ایران انجام نخواهد داد
اندیشکده چینی «تینک چاینا» در مقاله‌ای نوشت:
🔰با وجود همکاری‌های فنی-نظامی عمیق، نیرو‌های ایرانی شاهد عملکرد ضعیف سامانه‌های پدافند هوایی و موشکی تأمین‌شده از سوی روسیه در برابر قابلیت‌های پیشرفته غربی، عمدتاً اسرائیلی و آمریکایی، بودند.
🔰برای ایران که به دنبال بازدارندگی مؤثر در برابر حملات آتی است، به نظر می‌رسد که سامانه‌های روسی به تنهایی کافی نیستند.
🔰چین در پی اهداف راهبردی‌اش حرکت می‌کند، نه بر اساس همدلی ایدئولوژیک با تهران.
🔰پکن در واکنش به حملات آمریکا و اسرائیل علیه ایران، در شورای امنیت سازمان ملل تنها یک بیانیه نسبتاً خنثی صادر کرد.
🔰چین هرگز در برابر حملات آمریکا به زیرساخت‌های هسته‌ای ایران، از تهدید وتو استفاده نکرد.
🔰این واکنش سرد، برخلاف بیانیه تند کرملین که حمله آمریکا را «جنایت جنگی» خواند، نشان می‌دهد که چین به دنبال حفظ توازن منافع خود در خاورمیانه است.
🔰پکن نمی‌خواهد روابط خود با اسرائیل یا کشورهای عربی خلیج فارس را قربانی رابطه‌اش با تهران کند.
🔰چین، با همه قدرت اقتصادی و نظامی‌اش، به ایران نه به‌عنوان متحدی تمام‌عیار، بلکه به‌مثابه ابزاری در بازی بزرگ رقابت با آمریکا می‌نگرد.
🔰در بهترین حالت، ایران می‌تواند بخشی از شبکه «ابتکار کمربند و جاده» شود یا به سامانه‌های دفاعی چین دست یابد؛ اما حتی این امتیاز‌ها نیز مشروط به پرهیز تهران از اقدامات تحریک‌آمیز بیش از حد در منطقه و حفظ تعادل در روابطش با دیگر قدرت‌هاست.
🔰چین حاضر نیست برای ایران در برابر غرب هزینه‌ای بپردازد، مگر آنکه این هزینه در خدمت منافع ژئوپلیتیکی و اقتصادی خودش باشد.
🔰چین گزینه‌ای استراتژیک است، اما نه یک متحد وفادار؛ پکن تنها تا جایی همراه خواهد بود که منافعش اقتضا کند.
#Political
#سیاسی
#اکونومیست فارسی
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy
✅تکنیک ۵M: تحلیل ریشه‌ای مشکلات برای راه‌حل‌های پایدار
چگونه ریشه مشکلات را شناسایی و حل کنیم؟مشکلات سازمانی مانند موانعی هستند که پیشرفت را متوقف می‌کنند. تکنیک
۵M (Man, Machine, Material, Method, Measurement)،
یک روش علمی است که برای شناسایی علل اصلی مشکلات استفاده می‌شود. با تحلیل پنج مؤلفه کلیدی، می‌توانید راه‌حل‌های پایدار طراحی کنید. در ادامه، تمام پنج مؤلفه ۵M به‌طور کامل توضیح داده می‌شود:
۱. انسان (Man)
نقش نیروی انسانی را بررسی کنید.
۲. ماشین (Machine)
تجهیزات و فناوری را ارزیابی کنید.
۳. مواد (Material)
کیفیت ورودی‌ها را چک کنید.
۴. روش (Method)
فرآیندها را تحلیل کنید.
۵. اندازه‌گیری (Measurement)
دقت داده‌ها را بررسی کنید.
تکنیک ۵M مانند یک ابزار تشخیصی است که ریشه مشکلات را آشکار می‌کند. از امروز، یک مشکل را با ۵M تحلیل کنید و راه‌حلی ماندگار خلق کنید!
✅سه تکنیک علمی برای تقویت همکاری بین‌تیمی در سازمان
همکاری بین‌تیمی برای موفقیت پروژه‌های پیچیده سازمانی حیاتی است. سازمان‌هایی با همکاری تیمی قوی تا 21٪ بهره‌وری بیشتری دارند.
🔰سه تکنیک علمی برای تقویت همکاری
🔅تعیین اهداف مشترک: اهداف واضح و هم‌راستا با استراتژی سازمان برای تیم‌ها تعریف کنید.
🔅ایجاد کانال‌های ارتباطی شفاف: از ابزارهایی مانند Slack یا Microsoft Teams برای تسهیل ارتباطات بین‌تیمی استفاده کنید.
🔅برگزاری جلسات مشترک: جلسات منظم بین تیم‌ها برگزار کنید تا ایده‌ها و پیشرفت‌ها به اشتراک گذاشته شوند.
آکادمی مدیریت استراتژیک
💡 @strategiaacademy