1457
📈Канал о ведении малого и среднего бизнеса. 🔸Актуальная информация от собственника бизнеса и генерального директора с 24-летним опытом управления компаниями в РФ и СНГ. 👉Сайт: https://sapcons.ru
МЫШЛЕНИЕ ВО ВРЕМЯ СПАДА
15 мыслей бизнес-собеседника
Несколько часов в месяц я работаю бизнес-собеседником.
Люди из разных стран хотят «поговорить об меня» какой-нибудь вопрос – от стратегии до конфликтов с подчиненными.
В последнее время у многих из них настроение так себе. Мировые катаклизмы не укрепляют экономики их стран.
Я даю им антикризисные советы, но в первую очередь рекомендую изменить мышление. Именно это случайное озарение помогло мне провести свой бизнес через 2008 год.
Мы тогда приехали на дачу к друзьям. Стояла зима. Моему младшему было 11 месяцев. Настала пора с ним гулять, я оделся и вышел с коляской на мороз.
Я ходил кругами по вытоптанному во дворе прямоугольнику.
Сын спал. Я думал.
Сначала мысли бродили по привычному мрачному маршруту – где найти денег, какие затраты еще сократить… А потом то ли мороз сыграл свою роль, то ли хождение по кругу, но меня вдруг осенило — если ты хочешь другого результата, надо мыслить по-другому.
Вернувшись домой, я записал в блокноте несколько мыслей. Потом я их много раз редактировал и дополнял.
1. Нельзя называть кризис – кризисом. Это – изменившиеся условия. Но условия меняются всегда. Приспосабливать бизнес к меняющимся условиям – нормальная работа лидера.
2. Нужно не меньше тратить, а больше зарабатывать.
3. Наша выручка упала до уровня два года назад. Но тогда мы были прибыльными и считали, что у нас все прекрасно. Надо посмотреть, что мы делали тогда иначе, и, возможно, вернуться к этому.
4. Наша доля рынка – в лучшем случае 15%. Это означает, что 85% принадлежит не нам. И это значит, что вокруг полно клиентов, покупающих товар, но не у нас.
5. Они не покупают у нас потому, что мы не даем им то, что им нужно. Но что им нужно? Мы этого не знаем. Но должны узнать.
6. Я не могу изменить многое – экономику страны, возросшие процентные ставки, растущие затраты. Значит, я должен сфокусироваться на том, что я изменить могу – наши продукты, наших клиентов.
7. Продажи не «падают», мы их роняем. Мы продаем по-старому, а ситуация изменилась.
8. Клиенты – единственный источник дохода компании. Если сейчас мне не хватает дохода чтобы покрыть затраты, у меня недостаточно клиентов.
9. Деньги без процентов и возврата можно взять только у клиентов (в обмен на продукты, конечно же). Значит, сначала нужно идти к ним, а потом в банк.
10. Потребности клиентов в кризис не «исчезают» и не «уменьшаются». Они изменяются. Значит, наше продуктовое предложение тоже должно меняться.
11. В любой кризис есть отрасли, которые растут. Чему я могу научиться у них?
12. Некоторые наши клиенты ушли от нас потому, что не могут себе позволить наши продукты. Значит, кто-то должен прийти к нам – те, кто раньше покупал что-то подороже. Если они к нам не идут, что мы делаем не так?
13. К успеху лидер всегда идет со своей командой. В кризис лидер всегда одинок. Да, команда может сплотиться вокруг вас и помочь преодолеть трудности. Но рано или поздно вы столкнетесь с необходимым решением, в котором они вас не поддержат. Надо быть к этому готовым.
14. Истерично расширять ассортимент чтобы привлечь новых клиентов – все равно, что копить на яхту, прося милостыню на паперти по копеечке.
15. Учиться новому можно (и нужно) когда острая фаза пройдет. В пик кризиса надо максимально выжимать из того, что уже умеешь.
Возможно, какие-то из этих мыслей будут вам полезны.
О том, как можно стать устойчивее в кризис при помощи «фокусного сжатия» бизнеса, мы будем говорить на курсе, который стартует 17 апреля. До окончания продажи льготных билетов осталось меньше недели! Ссылка здесь: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/
И напоминаю, что когда Телеграм заблокируют (а депутаты обещают, что он не будет работать даже с VPN), останется моя рассылка, подписаться на которую можно по ссылке в закрепленном сообщении👆
Новый отличный ТГ-канал о бизнесе для вас.
Мой друг Сергей Ткачев, успешный предприниматель, построивший большой бизнес на Дальнем Востоке, наконец-то решил вести свой канал.
Сергей прекрасный рассказчик, я всегда с удовольствием слушал его рассказы и читал его посты на разных социальных платформах. Но теперь его истории о собственном опыте построения многомиллионного бизнеса – в одном месте, на его канале.
Ссылка на канал: /channel/stkchv
Подпишитесь, не пожалеете.
СТРАТЕГИЯ НУЖНЕЕ ВСЕГО В КРИЗИС
А не тогда, когда все предсказуемо
«Сейчас не до стратегии», говорят мне предприниматели в кризис.
Но это еще глупее, чем браться за руль на ровном, сухом шоссе, и бросать его на скользкой горной дороге.
А все потому, они, думают, будто стратегия — это «долгосрочный план развития компании».
Не знаю кто выдумал эту ересь, но она прочно засела в головах людей – рядом с пирамидой Маслоу, правилом 10.000 шагов, бизнес-гороскопами и прочим бредом.
Этого нет ни в одной серьезной книге о стратегии.
Стратегия – это договоренность между всеми участниками процесса управления бизнесом о следующем:
– Кто наши целевые клиенты, а кто нет?
– Какие их потребности мы закрываем, а какие – даже не пытаемся?
– Какие ценности мы создаем для этих клиентов в ответ на их потребности?
– Какие активы мы для этого развиваем?
– Какие процессы мы для этого развиваем?
Когда экономика растет, то:
1. Ответы на эти вопросы очевидны. Ясно, где и на чем можно заработать.
2. Цена ошибки низка. Вложились не в тот продукт (ценность) – не беда, прибыль от других покроет эти убытки.
В спокойных условиях как раз лучше управлять ситуативно, краткосрочно – высокая доходность оставляет больше пространства для маневра и экспериментов.
В кризис все ответы снова превращаются в вопросы, цена ошибки взлетает до небес. И компании нужен более жесткий стратегический фокус.
– Кто из клиентов точно останется? Кому из них мы точно сможем быть нужны?
– Какие потребности у них точно останутся, несмотря на кризис?
– Как мы сможем эти потребности закрыть? Какие ценности (продукты, сервисы) мы сможем для них создать в кризисных условиях?
– Какие активы и как мы сможем развивать в условиях финансового дефицита?
– Какие процессы и как мы сможем развивать в условиях финансового дефицита?
Так что если все конкуренты сейчас говорят, что им не до стратегии, потому что «кризис» и «спад», займитесь стратегией прямо сейчас.
И вы оставите их далеко позади.
Понравился пост? Поделитесь им
––
Этот пост был также продублирован в рассылке, которая будет работать и после блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно когда ТГ заблокируют. Ссылка – в закрепленном сообщении👆
ЛЮБИТЕ СВОИХ КОНКУРЕНТОВ
Они помогают вам расти
Холодный пот, чувство шага в пропасть, ошибки. «#$@%^, ну почему я этого не сделал?!?».
Вы узнаёте — у конкурентов есть продукт, и за ним стоит очередь. А у вас его – нет.
У вас кризис, кастрация бюджетов, одна ложка сахара вместо трех. А они вводят третью смену.
И вы реагируете рефлекторно, как пёс Павлова на колокольчик. Вы копируете их продукт.
Месяц спустя вы сидите офисе – с третьей сменой, полным складом и пустым счетом. И ничего не понимаете.
Как так? Ведь всё то же самое!? А цена даже лучше.
Но так не работает.
Любите своих конкурентов – они помогают понять какой продукт вам не надо запускать.
Точные копии не продаются. И слегка улучшенные тоже. Они должны быть либо радикально дешевле, либо сильно лучше.
Если клиенты привыкли брать оригиналы не у вас, переключение для них – лишние калории.
Если конкурент запустил что-то успешное, поблагодарите его. Он подсказал вам что делать не нужно.
Бывает ли когда точные копии успешны? Да, но только когда оригинал еще не стал массовым, когда он только пробивает дорогу на рынок. А если у конкурента уже «третья смена» — уже поздно.
Любите своих конкурентов – они помогают понять какой продукт вам нужно запускать.
Конкуренты показывают вам направление. «Вот эта идея», говорят вам они, «нравится клиентам».
Используйте ее как пищу для ума. Растите свой продукт вокруг нее.
Понравился пост? Поделитесь им.
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
НА СМЕРТЬ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
Вычеркните этот термин из вашего словаря
На пятом курсе универа мой приятель женился. Его выбор казался мне странным – девушка была мила, но кругом было много других, куда красивей.
«А мне нравится она», настаивал он, и оказался прав. Они вместе до сих пор.
Он не устраивал конкурс красоты. Он увидел, влюбился, и полетел к цели.
Потребитель, вопреки экономическим теориям, в 99% случаев тоже не устраивает «конкурс красоты», даже в B2B.
Он(а) берет то, что нравится.
Когда лидер требует от команды «создайте конкурентное преимущество», он(а) толкает команду в пропасть.
Первая ошибка:
Команда пытается создать продукт лучше, чем у конкурентов.
Но потребителю не нужно «лучше, чем у конкурентов». Потребителю нужно, чтобы ему было хорошо – а это не то же самое.
Вторая ошибка:
Произнося «конкурентное преимущество», мы программируем команду отталкиваться от конкурирующих продуктов, а это эволюционный тупик.
Так на свет рождается маркетинговая мертвечина вроде «этот шампунь отмоет ваши волосы на 20% лучше» или «эта гайка налезет на ваш болт на 30% комфортнее».
Забудьте про конкурентов.
Считайте, что они вымерли. Как мамонты.
Начните с чистого листа. Возьмите за основу потребности клиентов. Их, конечно же, сначала нужно выявить.
Выявить, а не выдумать!
А потом перепридумайте продукт заново. Спросите себя – каким бы был этот продукт в идеальном мире?
А потом постарайтесь приблизиться к идеалу – как можно ближе.
Конкурентное преимущество – этот как стараться нравиться своей жене больше, чем ее любовники.
Вы не должны быть лучше. Вы должны быть единственными.
Понравился пост? Поделитесь им
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
СКОЛЬКО СТОЯТ ВАШИ ПРОЦЕССЫ?
Скорее всего, вам это не известно
Лет 15 назад я, тогда еще наемный CEO, случайно оказался на какой-то конференции по e-commerce, которым никогда не занимался.
Тогда это была горячая тема. Рынок уже измерялся миллиардами и рос по 40% в год.
На конференции оказался американский дядька, CEO какого-то ecom-стартапа. Дядька показывал на экране слайды и сыпал цифрами – продажи, доля рынка, и т.д..
Я было пропустил его речь мимо ушей, но тут он заговорил о стоимости процессов.
«Привлечение клиента», говорил он, «стоит нам столько-то долларов. Складская обработка – столько-то за заказ, закупка – столько-то за заказ, доставка – столько-то».
«Хм», подумал я.
Потом я немного помолчал и снова подумал – «хм!».
А сколько у меня стоили подобные процессы?
На следующий день я вызвал к себе CFO и попросил сделать похожую оценку.
Она растерялась.
Как и у всех, у нас управленческий учет был сделан, типа, для управленцев, но скроен был финансистами по лекалам из финансовых учебников.
Статьи затрат были собраны либо по образу и подобию – ГСМ к ГСМу, ФОТ к ФОТу, – либо по ЦФО.
Понять сколько стоит любой процесс, особенно в который вовлечены разные отделы, было решительно невозможно.
Я настоял.
Финансисты стонали, рыдали, грозились коллективным самосожжением, но работу сделали.
Результаты нас шокировали. Мы понятия не имели что тратим так много на некоторые процессы.
А еще больше нас удивило как мало мы тратим на важные процессы.
В общем, было над чем задуматься.
А вы знаете сколько стоят ваши процессы?
О том, как считать стоимость процессов, и для чего, мы будем говорить на курсе «Умное сокращение издержек», подробности по ссылке. Кстати, цена действительна до 20 января, потом вырастет еще.
Но если даже на курс вы (почему-то) не пойдете, все равно попытайтесь понять сколько стоят ваши процессы. Уверен, результат вас удивит.
МАШИНА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ
Как правильно смотреть на свой бизнес
«Святослав», снисходительно сказал мне топ-менеджер компании, для которой я вел сессию, «вы не понимаете. Наш бизнес должен быть кэш-машиной, станком по извлечению прибыли».
Ну что ж, можно и так. Тогда все процессы в компании – это шестеренки механизма по выжиманию дохода.
Но слова имеют значение.
Когда мы называем что-то целью, все остальное становится средством.
Если цель – прибыль, то сотрудники, партнеры, а, главное, клиенты – это лишь инструменты.
Но те единственные, кто приносят деньги в компанию – клиенты, – инструментом быть не могут.
Поэтому я смотрю на бизнес иначе. Это – машина по генерации потребительской ценности.
За эту ценность клиенты платят компании премию в виде высоких цен, лояльности, готовности советовать вас друзьям, и так далее.
И тогда каждый процесс в компании – это деталь механизма по максимизации клиентской ценности.
Такой подход в итоге приносит больше дохода.
Выжимание прибыли – это всегда про урезание, давление, «дожим».
Создание ценности – это про созидание, творчество, любовь к своему делу, к сотрудникам, к клиентам.
Оглянитесь вокруг, посмотрите на свои любимые вещи – в одежде, технике, мебели, продуктах, посуде и так далее.
Они созданы ради выжимания прибыли или с любовью к вашим потребностям?
Чем больше бизнес отдает, тем больше он получает.
––
А вы знаете какие процессы в вашем бизнесе создают ценность для клиентов, а какие – нет?
Мы будем говорить об этом на тренинге «Умное сокращение издержек». Скидочная цена уже закончилась, но немного билетов еще осталось. Скоро цена снова вырастет, так что не теряйте времени, посмотрите подробнее тут.
ФОРМУЛИРУЙТЕ ВИДЕНИЕ ПРАВИЛЬНО
Новогодний стратегический пост
Я знаю почему большинство стратегий не выполняются.
Они на удивление эгоистичны.
Успешной компанию делают не акционеры-визионеры, и не выдающаяся команда, а клиенты.
Только они приносят деньги в бизнес.
А для этого и акционерам, и команде нужно очень для них постараться.
– Нужно выявить их глубинные потребности.
– Потом долго разрабатывать продукт, шлифовать и обновлять его, ошибаться и переделывать.
– Потом убеждать клиента его купить.
И только если вы служили клиентам хорошо, они откроют кошелек и заплатят.
Но загляните в стратегические видения – там ни слова о клиенте.
«Стать самой крупной компанией на рынке плюшевых мишек к 2030 году»
«Стать лидером рынка резиновых утят к 2050-му»
«Заработать триллион денег к новому году».
«Я, я, я». «Мне, мне, мне».
Но если вы просто переформулируете видение, сохранив саму идею, случится магия:
«Мы хотим работать так, чтобы в 2026-м году пять миллионов человек купили наших резиновых утят. А в 2028-м – пятьдесят миллионов. Потому что наши утята есть и будут самыми лучшими!».
Тут сразу задан фокус. Главные для нас – клиенты, и мы стремимся совершенствовать наших утят (то есть наш продукт) каждый день.
А не только заработать себе столько чтобы не влезало в сейф.
Новый год – время стратегических раздумий, время для обновления видения. Задумайтесь об этом на отдыхе, пока будете обновлять ваше.
А пока не забудьте купить билет на курс «Умное сокращение издержек», так как с боем курантов 31 декабря исчезнет и льготная декабрьская цена и начнется другая – дороже. Ссылка тут или в закрепленном сообщении👆.
С наступающим новым годом вас, и да прибудет с вами сила в 2026 году! Она вам понадобится.
Понравился пост? Поделитесь им.
МИФ ОБ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Что такое «эффективность» на самом деле
Все знают, что такое эффективность. Но мало кто понимает.
Все знают, что это соотношение результата и затраченных ресурсов.
Но многие распоряжаются этим знанием неэффективно (да-да!).
Например: вы углубились в некий процесс, выявили лишние действия и потери, и оптимизировали его.
Результат – сокращение нескольких штатных единиц.
Эффективность бизнеса повысилась?
Скорее всего, нет.
Повысилась его прибыльность.
Но прибыль – это ценность для акционеров, а не акционеры делают бизнес успешными.
Успешными бизнес делают клиенты.
Клиенты – единственные стейкхолдеры, приносящие деньги в бизнес. Все остальные – сотрудники, акционеры, партнеры, государство – забирают.
Чем больше у бизнеса клиентов, тем больше выручка, а значит и (в умелых руках) прибыль.
Не поймите неправильно, снижение ненужных затрат – благо.
Но эффективность бизнеса измеряется его способностью максимизировать ценность для клиента с наименьшими затратами.
А прибыльность – следствие этой способности.
А потому оптимизировать процессы нужно не в сторону снижения их себестоимости, а в сторону максимизации ценности для клиента – с теми же издержками.
А для этого надо знать какой вклад в клиентскую ценность вносит каждый процесс – и как.
Нарисуйте карту основных процессов и обсудите с командой:
1. Какие процессы вносят наибольший вклад в ценность для клиента?
2. Как можно их улучшить и создать еще больше ценности?
А если вы хотите глубоко погрузиться в эту задачу, приходите на онлайн-курс «Умное сокращение издержек», ссылка в закрепленном посте. 👆Цена действительна только до 1 января, потом вырастет. Количество мест ограничено и быстро уменьшается.
УМНОЕ СОКРАЩЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК
Новый курс – январь-февраль 2026
Мой бывший шеф говорил: «Нужно не меньше тратить, а больше зарабатывать».
Однако вы наверняка реагируете на любой кризис снижением издержек. Дело хорошее, но многие делают это категорически неправильно.
Они начинают с больших затрат.
Они верят, что сократить на 10% статью, забирающую 100.000 из кассы ежемесячно, лучше, чем ужать на 20% статью, забирающую 10.000.
А усилия часто те же.
А еще они срезают то, что чаще попадается на глаза. Например, «зачем нам два секретаря на ресепшн»?
Вы тоже так делаете? Я сам так делал когда-то.
Иногда это помогает. Но чаще либо сокращение не дает значимого эффекта, либо начинает страдать качество продукта или сервиса.
А последнее чревато падением прибыли.
Все дело в том, что режем косты мы глядя в бюджет, а в бюджете затраты объединены в статьи.
Статьи собраны по принципу подобия. ФОТ – к ФОТу, аренда – к аренде, ГСМ к ГСМу.
Все логично, но компания зарабатывает тем, что создает ценность для клиентов.
А для этого компания осуществляет процессы.
В процессах же все статьи перемешаны – ФОТ, ГСМ, аренда, сырье, электроэнергия и т.д.
Но не все процессы одинаково полезны.
Ваша задача – отделить процессы, создающие клиентскую ценность (их трогать нежелательно) от тех, что ее не создают – или создают незначительно.
Когда вы будете знать сколько вам стоят процессы первого и второго типа, вы сможете легко «срезать жир» не трогая мышц.
Об том как это сделать мы будем говорить на онлайн-курсе «Умное сокращение издержек», который стартует 29 января.
Мы будем разбирать методы картирования процессов и отделения «полезных» от «вредных» – чтобы сделать ваши бизнесы «суше», но без потери качества.
Вот ссылка на мероприятие. До нового года действует льготная цена, с 1 января цена вырастет.
РАБОТАТЬ НАД ТЕМ, ЧТО НЕ МЕНЯЕТСЯ
Как застраховать свой бизнес от перемен вокруг
Конечно, полностью ничего ни от чего застраховать нельзя. Но снизить риск потерь можно.
На прошлой неделе моя книга «Красная и желтая стратегии» вышла в переводе на казахский язык (за что сердечное спасибо QID и AlmaU).
После презентации ко мне подошел один из гостей, сказал, что читал книгу еще на русском, и спросил почему я в ней так мало уделяю внимания анализу внешней среды.
«Разве это не самое важное в стратегии?», спросил он.
Я ответил, что у меня на этот счет три мысли:
1. Как адепт стоицизма, я верю, что нужно фокусироваться на том, чем мы можем управлять. Изменения внешней среды к таким вещам не относятся. Что толку пытаться предугадать то, на что влияют природные сдвиги и бесконечно далекие от нас люди? Не лучше ли укреплять свой бизнес (что в наших силах)?
2. О будущем известно лишь одно – оно полностью и совершенно непредсказуемо. Мы можем месяцами играться в сценарное планирование, но жизнь лишь лукаво улыбнется и покажет нам кукиш. Это бесценное время лучше потратить иначе (см. пункт 1)
3. Джефф Безос, основатель Amazon, как-то сказал, что фокусироваться нужно не на том, что изменится, а на том, что, наоборот, останется неизменным. Например, он еще в 1995 году был уверен, что люди и через 30, и через 50 лет будут покупать товары, и будут хотеть делать это дешево и удобно.
Конечно, любой рынок подвержен колебаниям спроса, и у всех бывают трудные годы.
Но представьте, что ваш бизнес:
1. Сфокусирован на проблеме клиентов, которая не исчезнет ни завтра, ни в 2035-м, и никакие ИИ-агенты это не изменят,
2. Дает клиентам то, те любят, а конкуренты не умеют. Вы забираете у конкурентов рынок и растете даже когда сам рынок падает.
Такой бизнес не делается неуязвимым от кризисов, конечно же, но становится куда более устойчивым.
Понравился пост? Поделитесь им.
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
ПРИБЫЛЬ – ВРАГ ИННОВАЦИЙ
Инновации всегда убыточны
Парадокс – в странах бывшего СССР люди креативны, а компании – нет.
В кризис все «режут косты». Но это как питаться собственной плотью – надолго не хватит.
Нужно придумывать новые продукты, бизнес-модели, схемы монетизации.
А вот тут-то все упирается в каменный барьер в голове лидеров – в прибыльность.
Инновации всегда убыточны, потому что сначала нужно тратить, и лишь потом (может быть) получать прибыль.
Когда у всех топов KPI от чистой прибыли, инновации умрут не родившись.
Я работаю с компаниями из разных уголков планеты, и вижу парадокс: в странах бывшего СССР живут самые активные и креативные предприниматели, но глобальные инновации почему-то рождаются чаще всего в других местах.
Предприниматель из СНГ выдает в день больше идей, чем его коллега из Европы за всю жизнь.
Но даже в сонной Европе инновации на каждом шагу, а в бывшем СССР – чаще копирование.
Я вижу тут несколько причин:
1. Предприниматели в бывшем СССР креативны, но авторитарны. Они много придумывают, а делать некому, кругом одни исполнители.
2. Предприниматели слишком доверяют проверенным идеям (см. пост за прошлый понедельник👆). «Докажи, что это сработает». Но успешность инноваций не доказуема.
3. Они слишком сфокусированы на операционной прибыли. Все, что не приносит денег сегодня же, безжалостно отбрасывается.
Но инновации – это всегда затраты и часто убытки. Ozon получил первую прибыль от основной деятельности в своей истории во втором квартале этого года. А основан он был, напомню, в 1998-м.
27 лет – только убытки.
Бизнесы из бывшего СССР могут поймать прибыльную модель и быстро расти на ней.
Но рост и развитие – разные вещи. Развитие – это риск, потери, убытки.
Своим клиентам я советую закладывать в годовой бюджет некую приемлемую сумму, которую они могут безболезненно потерять на инновациях – и тратить ее на новые идеи.
Так легче пережить потом возможные убытки.
Зато одна хорошая идея потом окупит все издержки.
Понравился пост? Поделитесь им.
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
ОДЕРЖИМОСТЬ ЦИФРАМИ – ВРАГ СТРАТЕГИИ?
Инновации и цифры – не враги, но и не друзья
С помощью рулетки вы можете измерить как далеко вы прыгнули. Но не сможете измерить как далеко прыгнете.
Когда кто-то из команды приносит лидеру бизнеса инновационную идею, тот часто требует ее «оцифровать» (идеи самих лидеров при этом часто получают зеленый свет без оцифровки, но речь сейчас не об этом).
В переводе на простой русский «оцифровать» означает «скажи сколько бабла это принесет».
Некоторые – условно назовем их «внутренние» – инновации оцифровать можно. Скажем, если вы хотите инсталлировать новый софт и снести за счет этого 50 бухгалтеров, экономику прикинуть несложно.
Конечно, если потом не придется нанимать 50 айтишников чтобы его обслуживать.
Но все, что касается инноваций «внешних» – новые продукты, сервисы, бизнес-модели – это невозможно, что бы кто ни говорил.
Например, Apple всегда казалась царем Мидасом, превращавшим в золото все, к чему прикасался. Но об Apple Vision Pro вы, возможно, даже не слышали – как и почти все остальные 8 миллиардов землян. Вышел, провалился, тихо сошел со сцены.
А если вы хотите полюбоваться на «кладбище» продуктов Google – неудачных продуктов, снятых с «производства», – найдите сайт Killed by Google. На сегодня там 298 «могил».
Нет на свете компании старше трех лет, у которой в шкафу нет скелета в форме эпического провала – продукта, бизнес-модели, или сервиса.
Се ля ви.
Но если вы настаиваете на том, что каждая идея должна быть жестко «оцифрована», и говорите «нет» всему, что не гарантирует прибыль, есть два возможных сценария:
1. Ваши сотрудники будут рисовать вам те цифры, которые вам нравятся
2. Вы отбросите все неочевидные, но, возможно, классные идеи
Поэтому многие компании не тратят время на бесполезную «оцифровку» идей.
Они тестируют все идеи, кажущиеся перспективными, как можно быстрее и с минимальными затратами – MVP, тестовые продажи, и т.д.
В случае неудачи потеря невелика.
С помощью “рулетки”, то есть финансовых показателей, вы можете измерить «как далеко прыгнули» – как тот или иной продукт показал себя в прошлом.
Но никакая финансовая магия не подскажет как далеко вы «прыгнете» с новым продуктом или бизнес-моделью.
Понравился пост? Поделитесь им.
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
КАК УЧИТЬ(СЯ) СТРАТЕГИИ?
Формат бизнес-школ будущего
Я много сотрудничаю с бизнес-школами в разных странах – преподаю стратегию. И везде я встречаю замечательных профессионалов, искренне преданных своей работе.💪
Но это не значит, что я во всем с ними согласен.
Как обычно выглядит моя группа студентов? Это 15-20 руководителей высокого уровня – CEO или собственники бизнеса – из разных компаний.
Мы, конечно, глубоко погружаемся и в философию стратегию, и в практику, а еще решаем много кейсов.
Но есть две проблемы.
1. Кейсы эти – вымышленные. Какой реальный кейс я могу предложить группе, где сидят за одной партой банкир, создатель логистического стартапа, CEO розничной сети и топ строительной компании?
2. От каждой компании в такой группе – один человек. Даже если она или он учатся изо всех сил, кто будет учить их подчиненных?
Я верю в другой формат обучения, который я продвигаю с 2020 года.👩🎓
Я люблю работать не с группой людей из разных компаний, а руководителями одной компании.
И мы не просто изучаем стратегию – мы ее пишем.
Дипломная работа – стратегия этой компании на столе у собственника или СД.
1. Никаких выдуманных кейсов – реальная стратегия компании, где слушатели работают.
2. Все учатся одновременно – одинаковый уровень знаний в команде, общий язык и терминология.
3. Совместное обучение – лучшее командообразование.
Это формат, в котором консалтинг и обучение слились воедино. И я верю, что за таким форматом будущее.
Слушатели не просто учатся – они пишут стратегию. У нас есть небольшие теоретические блоки, но львиную долю времени мы посвящаем практике – пишем стратегию этого бизнеса, пункт за пунктом.
Возврат на инвестиции в такое обучение очевиден – вот стратегия на столе у босса, вот знания в головах руководителей, которые ее писали.💰
Когда через год стратегия устареет, они ее самостоятельно обновят.
Я верю, что в будущем кафедры бизнес-школ исчезнут, а преподаватели пойдут учить прямо в организации.
Понравился пост? Поделитесь им.
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
ЛОВУШКА РАЗМЕРА В БИЗНЕСЕ
Нужно ли становиться большим?
Мы любим крупные бизнесы. Нас чаруют длинные вереницы нулей – выручка, оценка, капитализация.
Всякий владелец вокзального киоска мечтает об оборотах Walmart.
Вроде бы, если бизнес большой, значит, сумел создать ценность для множества людей. И это хорошо.
Но даже если забыть на секунду что размер – это просто фаллометрический показатель, у больших бизнесов есть своя ахиллесова пята.
Это их размер. И нет, это не опечатка.
Большой бизнес – это большие постоянные затраты. Здания, персонал, оборудование, лицензии на софт и т.д. Их надо нести независимо от того, что происходит за окном.
Пока выручка растет, это все работает и зарабатывает. Но стоит выручке упасть, как большие прибыли оборачиваются большими убытками.
Конечно, если выручка падает, расходы можно сокращать. Но есть два «но»:
1. Не все расходы можно срезать быстро. Договора аренды мгновенно не расторгнешь. Персоналу при сокращении нужно разово выплатить кучу денег. Оборудование и сырье поставщикам не вернешь.
2. Никто никогда не знает – уже пора или еще нет. Владельцы бизнеса первые месяцы надеются, что падение – временное и короткое. В итоге выручка пикирует месяц за месяцем, а затраты – как в тучные времена.
Но есть и другие бизнесы, для которых рентабельность важнее оборотов.
Они создают ценность для меньшего числа клиентов, но такую, за которую те платят.
Много платят.
Большие бизнесы ворочают миллиардами, но ROE, рентабельность собственного капитала, у них бывает значительно ниже, чем у небольших, но высокомаржинальных.
Вот три бизнеса. Все приносят владельцам $500.000 в год на собственный капитал.
Но у одних этот капитал — $5.000.000 при ROE в 10% годовых, у других это $2.500.000 при ROE в 20% годовых, а у третьих это $1.000.000 при ROE 50% годовых.
Вы бы какой выбрали?
Ни один из трех подходов сам по себе не «правильный», не «ошибочный».
Но факт в том, что высокодоходные бизнесы устойчивее в кризис. Им легче пережить падение выручки или цены. Иногда об этом стоит задуматься.
О том, как можно стать устойчивее в кризис при помощи «фокусного сжатия» бизнеса, мы будем говорить на курсе, который стартует 17 апреля. Ссылка здесь: https://ip-vasileva-ng.timepad.ru/event/3842368/
И напоминаю, что если Телеграм заблокируют, останется моя рассылка, подписаться на которую можно по ссылке в закрепленном сообщении👆
ВАШ БИЗНЕС – НЕ БАЯН
На нем нужно играть с умом
В кризисной ситуации предприниматели часто поступают как баянисты.
Одни сжимают бизнес до минимума, иногда случайно кастрируя его по дороге.
Другие, наоборот, «растягивают меха», надеясь, как неводом, зацепить побольше клиентов – пусть и помельче, но в суп сгодится.
Обе стратегии опасны.
Сокращение издержек – это как питаться собственной плотью. Надолго не хватит.
Расширение предложение тоже не панацея. Затраты всегда растут почему-то быстрее выручки. У ваших людей не хватает знаний для новых продуктов. Клиенты перестают понимать кто вы.
Проведя свои компании через три кризиса, я пришел к концепции «Фокусного сжатия».
Это не отступление по всем фронтам, это концентрация сил на самых важных направлениях.
«Сжаться фокусно» значит:
1. Выбрать целевых клиентов. Не обязательно самых «жирных». Нужно создать тех, для кого вы важны, кто останется с вами надолго — приверженцев.
2. Выбрать одну их потребность как самую главную.
3. Создать непобедимое продуктовое предложение в ответ на эту потребность.
4. Развивать только активы и процессы, необходимые для этого предложения.
5. Все остальное безжалостно отсечь.
Это не то же, что «резать косты». Срезать затраты просто потому, что тратить 100 тугриков в месяц приятнее, чем 150, это путь в никуда.
Нужно создать пул «приверженцев», лояльных клиентов, для которых ваше предложение – лучшее на рынке.
Это не значит, что всем остальным нужно указать на дверь.
Но именно приверженцы вытянут ваш бизнес в кризис.
И всю жизни вашего бизнеса нужно «завернуть» вокруг них и их потребностей.
О том, как сделать это быстро и эффективно, я буду рассказывать на своем онлайн-курсе «Фокусное сжатие бизнеса. Как пережить трудные времена», который стартует 17 апреля.
Как всегда, ранним покупателям – скидки.
Подробности по ссылке.
ПРАВИЛЬНАЯ ОЦЕНКА «ПОТЕРЬ» В БИЗНЕСЕ
Они больше, чем кажутся
Когда я рулил заводом ПВХ-продукции, мы тщательно учитывали потери.
Например, ПВХ – это порошок, он порой высыпается на пол. «Просыпи» – это потери.
Или у вас онлайн-магазин. Клиенту доставили не то. Нужно забирать ошибочный заказ, везти правильный. Потери – лишние издержки.
Кажется, что «потери» – это то, что у вас уже было, но вы “потеряли”. Но это – далеко не главные и самые незначительные потери.
Куда важнее то, чего у вас могло бы быть, да не стало.
Например, клиент не купил у вас товар потому его не было на складе.
Или вы запустили новый продукт, но на два месяца позже.
Или продаете дешевле — потому что с качеством проблемы.
Большинство таких потерь вполне реально оцифровать.
Не было товара на складе? Сколько дней? Умножьте на его среднедневные продажи и получите примерную цифру.
Упустили сделку? Ушел клиент? Пришлось дать скидку, потому что где-то накосячили? Все эти потери можно вычислить.
Они ни в каких отчетах напрямую не видны, а потому мы делаем вид что их нет.
Быки плохо видят то, что не движется. Мы – то, что сложно измерить.
Если вы, конечно, купаетесь в прибыли – так и бог с ними, с потерями. Не до них.
Но если все туго, то советую провести эксперимент:
Обсудите с командой какие потери – самые частые
Попросите финансистов научиться их считать
Добавьте их в ежемесячные отчеты о ПиУ
Например: «заработали в этом месяце столько-то, прос#@ли столько-то».
И не путайте это с «отклонениями от плана». План – штука лукавая. Вы ведь могли и спланировать ошибочно.
А вот то, что было уже почти у вас в кармане, но испарилось – другое дело. Регулярное осознание этих цифр прочищает мозги лучше бальзама «Звездочка».
Понравился пост? Поделитесь им.
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
Срочная новость от РБК: “Власти приняли решение начать работу по замедлению работы мессенджера Telegram в России, рассказали источники РБК. По их словам, Роскомнадзор планирует начать принимать меры по частичному ограничению работы сервиса сегодня.”
Если вы хотите и дальше читать мои посты, не забудьте подписаться на мейл-рассылку. Электронную почту пока, вроде бы, не замедляют и не блокируют. Ссылка в следующем сообщении. Читателям из других стран беспокоиться не о чем.
ГЛУПОЕ СОКРАЩЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК
Бизнес – как здание. Снос нижних этажей опасен для верхних
На днях прочел новость – Amazon увольняет еще 14.000 сотрудников. Всего за два раунда на улице окажутся 30.000.
Цифра, конечно, с трудом умещается в голове, хотя 30 тысяч — это лишь 10% штата. Вот вам и интернет-бизнес – в штате целое население Венеции.
Но соль в причине — в «сокращении уровней управленческой иерархии». Меня она всегда триггерит.
Вот работает у вас некий миддл-менеджер, скажем Федор. У Федора 7 подчиненных.
А потом вы, во имя борьбы с бюрократией и «лишним жиром», сносите пару этажей оргструктуры, и подчиненных у Федора в одночасье делается 15.
«Ничего», хлопаете вы по плечу Федора, «прорвешься, ты молодец!».
Федор-то, может, и молодец. Но если у него 15 душ в команде, для разговора по душам с каждой у него будет минуты две в неделю.
А то и меньше – нагрузка-то у Федора теперь больше.
И Федор перестает руководить людьми – ему некогда.
Он пишет сообщения, смотрит в «дэшборды», проводит «митинги», строчит отчеты – словом, делает все кроме своих непосредственных обязанностей.
Еще через пару лет таких «зомбофедоров» можно будет заменить ИИ без ущерба для качества и с выгодой для бюджета.
А вот на свою главную задачу – делать так, чтобы подчиненные чувствовали мотивацию к труду – Федор вынужденно забивает. Сообщение можно переслать 15 людям, общение – нельзя.
Подчиненных должно быть семь плюс-минус два не просто так. Это не ячейки в Excel, это люди. Каждого из них нужно понимать. Каждому нужно подбирать идеальное место в компании. Каждому выстраивать мотивацию.
И семи-то многовато, положа руку на сердце.
Подчиненные «зомбофедоров» первыми становятся теми самыми циничными «штатными единицами», главная работа которых – избегать работы при сохранении зарплаты.
Есть десятки других способов снизить издержки. Этот же самый простой в краткосрочной перспективе и самый дорогой в долгосрочной.
Понравился пост? Поделитесь им.
Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
НЕОЧЕВИДНЫЕ ТАЙНЫ KPI
О чем мы забываем, выстраивая бонусные системы
Через неделю я буду обучать команду одного из клиентов разработке эффективных бонусных систем. Сижу, готовлюсь.
Двумя мыслями из курса хочу поделиться здесь.
Первая:
На русский язык KPI переводят как «ключевые показатели эффективности», но перевод неточный, и дело тут не только в английском языке.
Такие показатели, как:
– Выполнение плана (цели) по выручке или марже
– Выполнение плана отгрузки продукции
– Достижение цели по сокращению сроков с… до…
это не показатели эффективности, это показатели результативности.
Они ничего не говорят о том, какой ценой эти результаты были достигнуты.
А, например, показатели «производительность труда» или «затраты на единицу продукции» говорят об эффективности больше, хотя и не всё. Показатели эффективности важнее.
Вторая:
Большинство популярных KPI относятся к т.н. «запаздывающим».
Они полезны, но «посмертны» по природе. Когда они лежат у вас на столе, менять что-то уже поздно.
Отгрузки за месяц (продажи, маржа, прибыль и т.д.) – все это «посмертные» показатели.
А, например, число новых клиентов – опережающий показатель с точки зрения продаж.
Возможно, в текущем месяце они отгрузились на копейки. Но если мы управляем процессом, то завтра копейки новых клиентов превратятся в миллионы.
Более того, не будет новых клиентов – не будет миллионов завтра.
Даже число визитов к будущим клиентам – это опережающий показатель.
Конечно, не каждый визит становится заказом или клиентом. Но управление воронкой продаж начинается с самого первого этапа, и за ним нужно следить.
Запаздывающие показатели эффективны лишь когда рассматриваются вместе с опережающими.
Еще две новости для вас:
Первая – продажа курса «Умное снижение издержек» уже заканчивается, с 21 января билеты снова подорожают. Ссылка в закрепленном сообщении👆.
Вторая – Этот пост был также продублирован в рассылке, которую я создал на случай блокировки Телеграм. Подпишитесь на рассылку чтобы получать мои посты еженедельно даже если ТГ заблокируют. Вот ссылка.
Вам нужны инновации? Станьте скептиком
В 1712 году правительство Великобритании было обеспокоено ростом популярности газет, критиковавших власть.
И ввело налог, известный как Stamp Act.
Издатели теперь должны были платить налог с количества листов.
Газетчики отреагировали предсказуемо – увеличили площадь листов чтобы уменьшить их число. Так родился формат Broadsheet – газеты с большими листами.
Газеты стали неудобными – их было сложно читать на ветру, они закрывали обзор соседям в кафе, – и дорогими.
Но так как теперь они были доступны только богатым и образованным, они стали символом качественной журналистики, элитарности, стиля.
Когда в 1855 году налог отменили, появились газеты меньшего размера, «таблоиды». Они были дешевыми и ориентировались на рабочий класс.
Так возникло разделение, продержавшееся полтора столетия – «большой» формат для «умных», таблоиды – для простых.
И потому неудобные газеты-простыни успешно существовали пока их не убил интернет. Даже солидные газеты в 2000-х начали уменьшать размеры листов, но это их уже не спасло.
Многие вещи вокруг нас таковы, какие они есть, не потому, что это самый лучший или удобный вариант.
А просто потому, что «так принято», или «так всегда делали».
Поэтому инноватор должен быть скептиком, и, глядя на предметы вокруг, спрашивать себя – а точно ли это самое удобное или простое решение? Может, можно сделать лучше?
Дед Мороз принесет подарки под елочку только тем CEO, кто хорошо себя вел в этом году – выявлял потребности клиентов, создавал для них ценность, а также не забывал и о сотрудниках.
Читать полностью…
Аналитика очень важна в бизнесе.
Боссы используют ее чтобы доказать подчиненным что планы по росту на 30% в следующем году вполне достижимы. А подчиненные – чтобы убедить боссов что это совершенно нереально.
Бизнес – это не про зарабатывание прибыли.
Это про создание условий, при которых прибыль становится наиболее естественным вариантом развития событий.
Я человек мирный, человеколюбивый. Но будь моя воля, я бы сжег на костре изобретателей некоторых бизнес-терминов:
– “дожим клиента”
– “материальная мотивация”
– “нематериальная мотивация”
– “стратегическое планирование”
– “морковка спереди и морковка сзади”
Скидки – это как любовь за деньги. Может принести короткое удовольствие, но прочных отношений с клиентом на этом не построишь.
Читать полностью…
Многие лидеры ошибочно полагают, что мотивация возникает из желания чем-то обладать.
На самом же деле она рождается из желания что-то делать.
Просто напоминание, что руководители и подчиненные могут трактовать понятия “KPI” и “бонусы” по-разному.
Мама дочери: “Если ты сделаешь домашнее задание за час, я дам тебе 10 долларов”.
Дочь (через два часа): “Я сделала домашку за два часа, с тебя 20 долларов”.
Продажа продукта начинается еще до его создания, в тот момент, когда предприниматель или маркетолог искренне интересуются проблемами клиента. А реклама и менеджер по продажам лишь информируют клиентов о наличии продукта.
Читать полностью…