1457
📈Канал о ведении малого и среднего бизнеса. 🔸Актуальная информация от собственника бизнеса и генерального директора с 24-летним опытом управления компаниями в РФ и СНГ. 👉Сайт: https://sapcons.ru
Уважаемые коллеги! Если вы хорошо читаете по-английски, мои статьи в значительно большем объеме доступны на Medium. Эта платформа, насколько мне известно, не запрещена в России, но чтобы читать более пяти статей в месяц нужно подписаться и платить $5 в месяц. Сумма небольшая, но ее, как и любой зарубежный ресурс, нельзя оплатить российскими картами. Если для вас это проблема, есть бесплатный ресурс - YouTube, там у меня англоязычный видеоблог. Ссылки: Medium и YouTube
Читать полностью…
Всем привет! Вы уже, наверное, и забыли, что этот канал существует. После 24 февраля и моего отъезда из России я ничего сюда не писал. Но это не значит, что я ничего не писал вообще - я пишу много, в основном на английском, веду и развиваю блог на Medium. Кроме того, я продолжаю развитие в Сербии и Хорватии, где у меня уже больше подписчиков, чем было в России. На сербском и хорватском уже вышла моя книга “Красная и желтая стратегии”, которая в России, по иронии судьбы, вышла 22 февраля. Я пишу для сербского и хорватского блогов тексты по-русски, а потом переводчики переводят их на свои языки. Эти русскоязычные тексты никуда не идут и пылятся на моем жетском диске. И я подумал - а почему бы не выкладывать их сюда? Возможно, вам все еще будет интересно их читать. И я решил, что начну выкадывать, а там будь что будет. Аудиоверсий не будет, на это нет времени, а тексты буду публиковать по мере написания. Сначала выложу все старые, написанные ранее, а потом канал синхронизируется с моим средним темпом написания. Удачи вам в делах, и надеюсь, что тексты будут полезными! Искренне ваш, Святослав Бирюлин
Читать полностью…
https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/krasnaya-i-zheltaya-strategii-vse-chto-nuzhno-67246821/
Читать полностью…
«Желтая» стратегия и культура ошибок
На переговорах акционер поставил задачу разработки стратегии быстрого роста. Было очевидно, что компания либо начнет, наконец, развиваться, либо умрет. Ясно было также, что для этого нужно менять бизнес-модель, на старой далеко не уедешь. Простых, лежащих на поверхности решений не просматривалось, а, следовательно, подход к стратегическому планированию нужен «желтый», гибкий.
На первой стратегической сессии мне удалось раскачать команду и развернуть коллективный разум в сторону поиска новых идей. Но далось мне это ценой неимоверных усилий. Мне казалось, что я толкаю огромный комод, полный свинцовых гаек. В речах сотрудников помимо филиппик вроде «это никогда не будет работать» и «нам никогда не дадут ресурсов» стали нет-нет да проскакивать позитивные мысли и свежие идеи.
В конце дня акционер заглянул узнать, как у нас дела. Набравшись смелости, команда рассказала ему о своих задумках. Тот слушал, хмурясь, а потом спросил – ребят, а где эффективность? Эффективность-то где? Все это очень здорово, все эти ценности и прочее, но важно же и результат показывать! Глядя на вытянувшиеся лица членов команды, я со вздохом сказал сам себе, что мне придется все начинать сначала.
Когда акционер вышел, директор по логистике посмотрела на меня и спросила понимаю ли я что только что произошло. Я ответил, что в общих чертах да, но подробности бы не помешали. «Видите ли», с грустью сказала она, «наша идея прямых продаж требует перестройки логистики. Мы начнем доставлять товар мелкими партиями большому числу клиентов. Поначалу у нас будет мало заказов, машины будут ходить полупустыми. Со временем число клиентов и точек доставки вырастет, и логистика выйдет в плюс. Но пока мы до этого дойдём, меня уволят за неэффективность».
Конвейерное производство, и в прямом, и в переносном смысле необходимо для роста эффективности. Большое число однотипных операций позволяет снизить их стоимость. Но инновационные проекты подразумевают отказ от устоявшихся практик, и ожидать в них прежней эффективности глупо. Более того, инновации – это очень извилистый путь к успеху, полный ошибок, порой дорогостоящих. Но такова цена успеха. Томасу Эдисону понадобились сотни экспериментов чтобы изобрести лампочку.
В большинстве традиционных компаний царит культура избегания ошибок. За отклонением от показателей следуют в лучшем случае «разбор полётов», в худшем наказание. Наказывают, кстати, обычно исполнителей, хотя это глупо – в ошибках подчиненных всегда виноват руководитель. Выявить истинную причину сбоя и устранить ее куда важнее (но и куда сложнее) чем искать виновных. Но уж если компания встаёт на сложный путь «желтой» гибкой стратегии, отношение к ошибкам должно измениться. Ошибки – верные спутницы инноваций.
Именно поэтому в некоторых компаниях стратегические инновации – задача отдельной команды. В сложившейся культуре низкой толерантности к ошибкам (и неважно, стала ли она следствием производственной необходимости или характеров основателей) выживают только те, кому в ней комфортно. Кому проще жить по правилам и работать по инструкциям. Они охотно отвечают за run, но бесполезно поручать им change, а тем более disrupt. Они не справятся по двум причинам. Во-первых, у них мозги работают иначе. Это не значит, что они не могут стать креативными, но для этого им, скорее всего, нужно будет сменить компанию. Во-вторых, страх ошибки, подкреплённый памятью о прошлых наказаниях, парализует их мыслительную деятельность. Если ваши стратегические сессии заканчиваются «изобретением велосипедов», причина, вероятнее всего, именно в этом.
О необходимости разработки «желтых», гибких стратегий говорят все. Но для этого нужна почва. А если ее нет, нужно ее создавать. Иногда приходится искать других людей. А иногда и открывать новый бизнес.
Дорогие друзья, скоро мы поменяем аватар этого канала в соответствии с нашим новым логотипом People-Based Strategy. Не теряйте нас!
Читать полностью…
«Когнитивные скряги»
С 1998 года я шесть лет был директором завода в Подмосковье, в арендованном цеху. А в 2004-м акционеры купили собственное здание в двухстах километрах от старого. Мы перевезли станки, но с людьми пришлось, увы, проститься, они не были готовы ездить так далеко. Мы устроили прощальную вечеринку, и на ней мои (уже бывшие) сотрудники с улыбкой рассказали мне какие слухи ходили обо мне эти годы. Сказать, что я был изумлен – значит не сказать ничего.
Оказывались ли вы в ситуациях, когда даже близкие люди неправильно трактовали ваши мотивы? Приписывали ли вам гнусные намерения, которых у вас не было? Доносились ли до ваших ушей нелепые слухи о вас? Вопрос риторический – конечно, с вами такое было, и не раз. Плохая новость в том, что и вы регулярно не понимаете кого-то из близких, и верите нелепым слухам. Виной тому явление, которое ученые назвали «когнитивной скупостью».
Исследователи изучили 400 пар студентов, проживающих вместе в общежитии. Сначала их просили рассказать о себе с помощью специального опросника, потом те же вопросы задавали их соседу (roommate), и сравнивали результаты. Совпадения возникали только у соседей, проживших вместе минимум 9 месяцев. Но уровень пересечений ответов даже у соседствовавших несколько лет был низким – от 0,2 до 0,5, где 1 – это такой уровень совпадения, когда можно сказать, что двое хорошо знают друг друга.
Ученые провели схожий эксперимент и с семейными парами. Если кто и должен знать друг друга, так это люди, давно спящие в одной кровати и делящие общие радости и заботы. Увы, ситуация была тоже далека от идеальной. Даже эти люди видели себя совершенно не так, как на них смотрели супруги. Представьте же, какой misunderstanding случается каждый день в миллионах офисов по всему миру.
В 80-х психологи Susan Fiske and Shelly Taylor исследовали этот феномен и пришли к выводу, что мы готовы тратить на погружение в мир людей рядом с нами ровно столько энергии, сколько нужно для сносного общения, и ни калорией больше. Они назвали людей «когнитивными скрягами» (cognitive miser). Если когда-нибудь вы вдруг запоздало осознавали что на самом деле волновало близкого вам человека (особенно когда было уже поздно что-то менять), значит, ранее вы экономили силы на попытках его понять. Увы, мы все таковы.
Всякий раз, когда нам нужно решить любую задачу, мозг выбирает между двумя опциями – решить быстро, но поверхностно, или качественно, но долго. И в большинстве случаев перегруженный информацией мозг выбирает первую. В результате наше восприятие мира сильно искажено. Жертва качеством во имя скорости порождает так называемые «эвристики» и «допущения».
«Эвристики» (heuristics) – это, например, когнитивное искажение, при котором мы думаем, что то, что чаще приходит на ум, случается чаще и в жизни. Если вас спросят вспыльчивый ли ваш друг, и если вам легче будет припомнить его в гневе, вы ответите «да» (и наоборот), хотя статистически это не выдерживает никакой критики. Если спросить сотню человек о том, какая смерть вероятней – от удара молнии или от укуса акулы, – большинство выберут акулу, хотя в реальности все наоборот. Просто об акулах чаще пишут и снимают фильмы.
Роль основателя в жизни компании
Как-то раз я ужинал после стратегической сессии с основателем компании. Он был недоволен тем, как отработала его команда. «Какие они все-таки не креативные», сокрушался он. «Видимо, придется мне, как всегда, взять это на себя. Мне придется их драйвить». Тот же вопрос – кто будет «драйвить» менеджмент в компании, где основатель отошел от дел, я недавно обсуждал с акционером бизнеса, где я вхожу в совет директоров.
Нам нравится читать истории про ярких лидеров, таких, как Илон Маск или Стив Джобс. Мы верим, что один человек может силой своей креативности и упрямства создать великий бизнес. Нам, людям, сложно восхищаться «успешными компаниями». «Компания» – это условность. И, напротив, мы легко восхищаемся людьми, потому что они одновременно и похожи на нас, и другие.
Нельзя недооценивать роль основателя в успехе. Но при этом мы пропускаем мимо ушей факты, мешающие нам восторгаться ими. Например, что Стив Джобс не только не придумал iPhone, а поначалу был против его выпуска. Что недавно Microsoft стала самой дорогой компанией в мире, притом, что Билл Гейтс давно отошел от дел, а Пол Аллен умер. Что такие фирмы, как Shell, Peugeot, Caterpillar, Procter & Gamble, Unilever, IBM, Boeing, Coca Cola и Pepsico, McDonalds, Disney и многие, многие другие давно пережили своих основателей, что, однако, не мешает им оставаться успешными.
Успехи Илона Маска бесспорны, это выдающаяся личность, по крайней мере в том, что касается бизнеса. Но важно задаться вопросом – а что будет с Tesla или SpaceX если вдруг Маск по каким-либо причинам не сможет ими заниматься? Умрет от болезни. Впадет в депрессию. Решит, наконец, посвятить себя себе и детям, которых у него шестеро. Сила бизнеса определяется не мощностью личности создателя, а его способностью воспроизводить свой успех на длинном горизонте. Его независимостью от одной или нескольких персон, какими бы выдающимися они бы ни были.
На мой взгляд будущее бизнеса, которому нужен внешний раздражитель в виде совета директоров или основателя, чтобы оставаться успешным, под вопросом. Высший пилотаж любого предпринимателя – создать бизнес, способный жить без него и после него. И не просто повторяющий рутинные процессы, но и развивающийся, способный двигаться по орбите, на которую его вывел предприниматель, без посторонней помощи.
Я немало видел в жизни выгоревших основателей бизнесов, которые давно бы с удовольствием занялись чем-нибудь другим. Но они угодили в классическую ловушку – они сами были настолько харизматичны, ярки, активны, что рядом с ними не приживались люди сопоставимого калибра. Чем ярче акционер, тем чаще его окружают люди средних способностей, на фоне которых ему проще блистать. Для сбора выдающейся команды, способной двигаться вперед и без командира-харизматика, необходимо приложить осознанные усилия.
Совет директоров может в этом очень помочь. Чаще всего я вхожу в советы, созданные именно с этой целью – отцепить бизнес от личности предпринимателя, помочь ему встать на собственные ноги, заложить в ДНК компании «ген инициативы и креативности». Задача не из легких, но спотыкается она чаще всего не об отсутствие нужных специалистов на рынке, а о недостаток воли первого лица завершить начатое. На словах акционер устал и хочет отдохнуть, на деле норовит снова пересесть на водительское кресло с криком «они без меня не справятся».
Перед началом любого проекта по стратегии я прошу владельцев определиться со своей будущей ролью в жизни предприятия. Конечно, акционеры вольны распоряжаться своим активом по собственному усмотрению, в том числе и управлять им до конца жизни. Но важно задаваться вопросом – а что будет с бизнесом, если по каким-либо причинам завтра они не смогут этим заниматься?
Почему нам не до клиентов
В конце прошлого года я начал проект по разработке стратегии компании из сферы услуг. По моему заданию перед стартом проекта сотрудники компании провели множество встреч с ключевыми клиентами и партнерами, чтобы глубже вникнуть в их потребности, опасения и ожидания. Упор мы сделали на встречи на территории клиента, а не в своем офисе и не в Zoom. Перед сотрудниками стояла задача не просто поговорить с клиентами, но и понаблюдать за ними в «естественной среде обитания».
Как это всегда бывает, визиты к клиентам раскрыли сотрудникам глаза на многое. Они существенно скорректировали свои представления о клиентах. На первой сессии мы долго обсуждали результаты визитов и сделанные в ходе них открытия.
Вопрос – почему компании так редко делают это? Даже в американской бизнес-литературе я постоянно сталкиваюсь с обсуждением этой проблемы. Все разумные люди понимают, что клиент – это источник благосостояния компании. Все согласятся с тем, что знать и понимать ожидания клиента очень важно. Клиент редко проживает на другом конце планеты. Обычно к нему несложно приехать в офис, или, при определенных условиях, даже домой, если клиент – это физическое лицо. Но при всей легкости задачи большинство ее перед собой даже не ставит.
Ответ на этот вопрос, возможно, кроется в эксперименте, который я описывал в посте «Почему мы плохие стратеги?». Напомню, испытуемых просили размышлять о себе и о посторонних, при этом активность их префронтальной коры замеряли. Когда люди думали о себе, активность коры возрастала, когда о других – резко падала. К сожалению, в ходе эксперимента участников не просили думать о друзьях и близких, но посторонние люди нам категорически неинтересны. Homo sapiens слишком замкнуты на себе.
Наверное, это логично. Хотя человек относится к одному из немногих биологических видов, готовых жертвовать жизнью для других, наши мысли все равно очень замкнуты на себе самих. Такими нас создала эволюция, с точки зрения которой главные задачи любого существа – это выжить и размножиться. Людей эволюция наделила даром сложного общения, но, если верить числу Данбара (а его идеи ставят под сомнение другие ученые), поддерживать полноценный социальный контакт мы можем от силы со 150 людьми.
С этой точки зрения любой из нас – это вселенная с нами самими в центре и небольшой орбитой, на которой, на разных расстояниях от центра, расположены наши социальные контакты. Сотрудник обычной компании, у которого есть семья и друзья, подлинные и виртуальные, уже полностью заполнил свою «социальную сеть», и втиснуть туда еще и клиента ему сложно. Точнее, он об этом даже не думает, с учетом нашего низкого интереса к чужакам. И потому даже если этот сотрудник работает в отделе продаж, и постоянно лично общается с клиентами, он не погружается в их проблемы. Ему не до этого.
Это означает, что наивно полагаться на то, что кто-то в компании будет хорошо понимать клиента, если компания не прикладывает для этого осознанных усилий. А это означает, что кто-то в организации на регулярной основе должен встречаться с клиентами, выявлять их потребности и беды, и делиться полученной информацией со всеми, кто принимает участие в стратегических решениях. В концепции People-Based Strategy без этого никак, так как она вся построена на закрытии потребностей клиентов путем создания для них уникальных ценностей.
Непроданная стратегия
Однажды я проводил стратегический воркшоп в рамках большого проекта по разработке стратегии. Первой задачей этого воркшопа была выработка общего видения. Для меня видение это не столько постановка конечной цели, сколько эмоциональное упражнение, задача которого – очертить и согласовать масштаб будущих изменений. Хотим ли мы построить великую компанию или наши амбиции скромнее? Очень важная часть работы – синхронизация взглядов собственника и команды. У акционеров, как правило, видение есть, но менеджмент не всегда готов его «купить». Так было и в тот раз, и пришлось проделать большую работу по согласованию позиций, без которой мы не могли двигаться дальше.
Мой добрый знакомый и коллега, инвестор, много работающий со стартапами, вообще не верит в то, что топ-менеджеры должны принимать участие в разработке видения. С его точки зрения, это задача фаундеров, и только их. Более того, он убежден, что все основные решения – о будущих продуктах, рынках, способах выхода на них должны приниматься акционерами. А топ-менеджеры – это квалифицированные работники, задача которых превратить это видение в осязаемые планы, а затем их реализовать. В описанном выше случае он рекомендовал бы не тратить время на пустые разговоры, взять видение собственника, подписать и передать на исполнение. И в этом мы с ним категорически не сходимся.
Возможно, в стартапах, с которыми он в основном работает, именно так и следует поступать. Роль фаундеров в жизни бизнеса там настолько велика, что топ-менеджерам, если они там вообще есть, действительно не тягаться с ними в вопросах принятия решений. Но в больших, зрелых компаниях влияние основателей автоматически уменьшается. При этом роль топ-менеджеров возрастает не только с точки зрения операционных решений. Если они не имеют собственного видения развития компании, для чего тогда они там вообще нужны? Основатели таких компаний часто уже не чувствуют рынка и не понимают потребителя. Как можно доверять им принятие всех стратегических решений? О том, что происходит внутри компании, они тоже не всегда глубоко осведомлены.
Справедливости ради надо сказать, что подход, близкий мне, работает только в компаниях, которых в наших широтах пока немного. Он требует наличия сильной, компетентной команды и зрелых акционеров, понимающих, что они плюс команда создадут больше, чем они без команды. Согласных со Стивом Джобсом, что нет смысла нанимать сотрудников, которым нужно говорить, что нужно делать, надо нанимать сотрудников, которые скажут им что нужно делать.
В недавно вышедшей книге Адама Гранта «Подумайте еще раз» приведен интересный и точно широко не известный факт. Когда команда маркетологов, дизайнеров и инженеров Apple впервые пришла к Стиву Джобсу с предложением сделать смартфон, он поначалу выгнал их взашей. Он считал, что Apple – это компьютерная компания, а выпуск телефона сделает ее зависимой от всесильных сотовых операторов. Команде пришлось потратить немало времени, прежде чем он согласился. Если бы не их настойчивость, устройство, стабильно генерирующее более половины выручки Apple, появилось бы на свет где-нибудь еще.
Да, на старте моих проектов по разработке стратегии команда не всегда такова. Часто идею поучаствовать в судьбе компании она воспринимает больше со страхом, чем с воодушевлением. И тогда я обучаю их основам стратегии, показываю, насколько это интересно. Объясняю на сессиях, какую лично они могут извлечь пользу из этого. Вовлекаю. Привлекаю к этому и акционеров.
Конечно, иногда и этого бывает недостаточно. Иногда основателю не удается «продать» свое видение менеджменту. Но тогда, мне кажется, надо не разрабатывать дальше это видение, а сначала поменять команду. Даже Стив Джобс, нарцисс и сложный в общении тип, в конце жизни признал, что бизнес – это командный вид спорта.
Почему мы плохие стратеги
Однажды психолог Хал Хершфилд заинтересовался вопросом - почему американцы редко копят на старость? Люди живут дольше, пенсионный период удлиняется, и было бы логично если бы американцы откладывали больше. Но в последние 10 лет уровень накоплений «на старость» падал.
Хершфилд провёл эксперимент. Испытуемым предлагали размышлять о себе настоящих, о себе будущих, о ком-то другом в настоящем и о ком-то другом в будущем. В это время ученые сканировали их мозг.
Наибольшая активность мозга предсказуемо наблюдалась в момент размышлений о себе здесь и сейчас. Мы вообще любим думать о себе. При размышлении о посторонних людях активность резко снижалась. При этом, к изумлению ученых, раздумывания о себе будущих вызвали столь же пассивную реакцию мозга, как и при мыслях о посторонних. Иными словами, для человека откладывать на старость - все равно, что отдать деньги незнакомцу.
В те далекие годы, когда наш мозг формировался, необходимости думать о будущем не было. Люди рождались, жили и умирали в одних и тех же декорациях, веря, что будущее – в руках божьих. Менялись только сезоны, и заботиться приходилось, например, о подготовке к зиме, то есть об очень близком грядущем. Эта функция просто не сформировалась за ненадобностью. Размышления о будущем - очень трудная когнитивная задача. Ученые назвали это Present Bias, «искажение настоящего». Им же объясняется прокрастинация: страдать от негативных последствих в будущем будет «посторонний» (будущий «я»), а удовольствие от лени получаем мы сами (настоящий «я»). И то, что мы объедаемся сладким, прекрасно зная чем это закончится. И что большинство предпочтут маленькую награду здесь и сейчас большому призу в будущем. Если мы соглашаемся на проект, на который у нас не хватит времени, только потому, что нам сложно сказать «нет» сейчас, работает тот же феномен.
На стратегических сессиях я порой наблюдаю, как люди, еще недавно вызывавшие такси по телефону и стоявшие в очередях за авиабилетами, уверяют меня, что в их-то отрасли в ближайшие 10 лет ничего радикально не изменится. С уверенностью, достойной лучшего применения, они разглагольствуют о том, что автоматизация, искусственный интеллект, электронная коммерция – все это обойдёт стороной их уютный рыночный уголок. Что крупным корпорациям неинтересен их продукт. Что маркетплейсы – это только для b2c. И так далее.
Когда новая технология или стартап подрывают целую отрасль, и еще недавно успешные бизнесмены в растерянности наблюдают как рушатся их детища, это происходит потому, что им сложно было думать о будущем. Наиболее же успешные компании делают это постоянно. Например, одна крупная сталелитейная компания активно инвестирует в разработку продуктов, способных в будущем заменить сталь. Они понимают, что стали рано или поздно найдётся более легкая, прочная и дешевая альтернатива, и хотят быть к этому готовыми.
«Красная» и «желтая» стратегии
Большинство классических концепций разработки стратегии (написанных, к слову, преимущественно в XX веке) базируются на следующем общем алгоритме:
1. Компания должна тщательно изучить факторы внешней среды и прогнозы их изменения
2. Компания должна создать образ будущего своей отрасли и тех отраслей, в которых компания планирует работать
3. Компания должна отыскать в этом будущем наиболее привлекательное (с различных точек зрения) место для себя, с учетом своих сильных и слабых сторон.
Подход вполне логичный, но в нем есть несколько важных изъянов:
4. Сбор информации для анализа рынков и трендов – чрезвычайно трудоёмкая работа, и только крупные компании могут позволить себе выделить для этого отдельных сотрудников.
5. Будущее невозможно предсказать, поскольку его не существует. Можно говорить об отдельных сценариях и их вероятности, но не более того.
6. Сбор информации о рынках, на которых компания не работала, сопряжён с очень высокой погрешностью. Как бы тщательно компания ни готовилась, выходя на новый для себя рынок она всегда будет знать меньше тех, кто на нем работает.
7. Такой подход подразумевает, скорее, пассивное следование за окружающей средой, чем влияние на нее, или, даже, формирование ее. А ведь лучшие компании, служащие нам примером, создавали мир, а не подстраивались под него.
8. Даже если работа по анализу и прогнозу отраслей проделана наилучшим образом, эта информация быстро устареет. И не только под влиянием внешней среды – компания сама будет активно на нее воздействовать. То есть мир, в котором начинается реализация разработанной стратегии, будет отличаться от мира, в котором этот процесс продолжится.
Под влиянием классических трудов в мире сформировалось представление о бизнес-стратегии как о процессе, которым необходимо заниматься с некоторой периодичностью, например один раз в год или три года. Все остальное время компании следует заниматься «тактикой», то есть имплементацией утверждённой стратегии.
На деле же стратегия – это непрерывный итерационной процесс формирования и проверки гипотез (например, о новом продукте), а также процесс изменения текущих, повседневных операций таким образом, чтобы они максимизировали клиентскую ценность. Да, организация может выделить какой-то период времени, обычно во второй половине финансового года, для углублённого погружения в стратегические вопросы, но из этого не следует, что все остальное время можно посвятить «тактике». Стратегия – это то, чем организация занимается ежедневно.
Существуют ли условия, в которых старые стратегические методы работают? Да. Прежде всего это рынки с длинным жизненным циклом продукта. Например, металлургия, авиастроение, производство базовых полимеров и так далее. И на этих рынках постоянно возникают инновации, но темп изменений в них существенно ниже, чем, к примеру, в e-commerce. Жизненный цикл продукта – это период времени от момента, когда продукт был задуман, до момента, когда его пора либо заменить, либо существенно модифицировать под давлением потребителей. Мобильные приложения могут обновляться несколько раз в месяц, а прокатный стан годами работает в одном режиме. И если при этом организация не ставит перед собой цель диверсификации, то есть выхода на новые рынки, классические методы стратегического планирования вполне эффективны. Особенно, если основная деятельность компании – серийное производство, а не проектная работа. Я называю такую стратегию «красной».
Causal Layered Analysis
Как-то на менторской сессии мы обсуждали с клиентом проблему корпоративной культуры в его компании. Клиент был недоволен тем, что менеджеры замкнулись в своих отделах и активно сопротивляются любым попыткам вовлечь их в общую жизнь компании. О взаимопомощи даже речи не заходит, каждый сидит в своем углу. Слово за слово, и мы добрались до сути – между акционерами имелся застарелый конфликт, а это всегда приводит к утере топ-менеджерами чувства безопасности работы в этой компании. А это, в свою очередь, всегда ведет к обособлению, самоизоляции менеджеров внутри своих функций.
Любая проблема должна быть решена на том уровне, на котором она была создана. К сожалению, мы чаще всего не утруждаем себя выявлением корневых причин. Мы не строим дерево текущей реальности, не используем «5 почему» или другие инструменты. А, значит, работаем со следствием, что предсказуемо не дает результата.
Метод Causal Layered Analysis, «поуровневый анализ причин» (CLA), входит в корпус инструментов для форсайта, но его прекрасно можно приспособить для анализа организационных проблем. Расскажу о нем сразу на примере. Речь идет о конкретной организации, название которой я, по понятным причинам, опущу.
Первый уровень анализа – «лежащее на поверхности». Я спрашиваю ключевых сотрудников какая проблема их сейчас беспокоит. В моем примере они все сказали примерно следующее – мы строим много планов, но потом их не выполняем.
Второй уровень анализа – системный. Мы изучаем, какие системные сбои (в этом примере – отсутствие процедур) к этому приводят. Смотрим документы, расспрашиваем о практике их применения. Неопытному человеку может показаться, что отсутствие процедур и есть корневая причина, но это всегда не так. В конце концов, это ведь не проблема Ферма, ее не так уж сложно решить. Раз не решили – есть причина.
Третий уровень анализа условно можно назвать «эмоциональным». Что разные сотрудники думают об этом? Как они видят ситуацию? Что мешает им взять и начать жить по правилам? Что их останавливает? В данном примере мы увидели, что сотрудники не чувствовали себя в безопасности, работа в команде вызывала дискомфорт, и они не верили, что процедуры им как-то помогут.
Спустившись на четвертый уровень, который называется «миф-метафора», мы нашли основную причину. На этом уровне мы спрашиваем сотрудников о внутренних мемах, шутках, поговорках. Ведь в них прорывается то, о чем они редко говорят вслух. Один из сотрудников упомянул шутку: «Босс всегда прав. А даже если он завтра изменит мнение, он все равно останется прав». Другие сотрудники, которым я это шутку повторил, лишь горько усмехнулись – они ее либо слышали, либо сами произносили.
Причина была в характере основателя, который, несмотря на острый ум и бешеную энергию, имел привычку менять свою точку зрения, но не любил, когда с ним спорили. А поскольку, как это часто бывает, топ-менеджеры невольно копировали его ролевую модель, это стало частью культуры компании. Методика подразумевает поиск решений на всех четырех уровнях. Нужно и работать над сменой мифа и ключевых метафор. Нужно выстраивать системную работу над процедурами. Нужно создавать успешные кейсы для того, чтобы переключить мысли сотрудников с «у нас ничего не получается» на «мы можем реализовывать планы». Но если бы мы пропустили уровни эмоций и метафоры, и пытались бы решать проблему не на том уровне, на котором она была создана, мы бы в лучшем случае получше описали неработающие процедуры.
О «жестких» управленческих инструментах
Один мой знакомый как-то признался, что, будучи управленцем, тоскует по компьютерным играм, в которые он играл в юности. Это было много легче, чем быть боссом. В играх тоже были персонажи, но у них был четкий функционал, от которого они не отклонялись. Землекоп копал, лучник стрелял. Никто не спорил с начальством, не увольнялся в неподходящий момент, не требовал прибавки. Руководить людьми, сокрушался знакомый, куда сложнее.
Что нужно чтобы придумать бизнес? Креативность, зоркий ум, готовность к риску. В какой степени эти качества влияют на эффективность управления уже созданным бизнесом? В очень малой. Как только ваш стартап выползает из условного «гаража», и вы нанимаете первых сотрудников, именно коммуникации с ними влияют на успех в максимальной степени. Придумать новую бизнес-модель может и интроверт-одиночка, но бизнес – это командный вид спорта.
И к тому же очень сложный вид. Люди не ведут себя как алгоритмы. У них может портиться настроение. Они могут вас неправильно понять. Иногда они обижаются и редко ведут себя логично. Когда в моем подчинении было много народу меня иногда охватывала паника. Я ощущал себя самозванцем, только притворяющимся боссом. Глядя на снующих в коридоре сотрудников, у каждого из которых в голове разыгрывалась своя пьеса – драма, комедия, водевиль, – в котором я был в лучшем случае персонажем второго плана, я понимал, что мои возможности по влиянию на них очень ограничены.
И потому управленцы так сильно привязываются к «жестким» методам управления, и так страдают от того, что они не работают. Они просят «алгоритм разработки успешной стратегии». Им кажется, что стоит им придумать «успешную бизнес-модель», как дело пойдет на лад само собой. Они грезят об управляющей бизнесом компьютерной системе, в которой все вопросы решаются «нажатием одной кнопки». Именно потому они не готовы отказываться от «премий за выполнение KPI», несмотря на их чудовищное несовершенство (которое я подробно описал в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес»).
Однажды я вел тренинг по управленческим навыкам для молодой компании. Молодой во всех смыслах – ей не стукнуло и двух лет, и большинство управленцев еще не отпраздновали свое тридцатилетие. Мы говорили о постановке задач и обратной связи. Я рекомендовал руководителям среднего звена проводить короткие ежеутренние встречи с командой – обсуждать текущее положение дел и расставлять приоритеты. Один из юных управленцев с раздражением спросил: «А зачем еще мне с ними встречаться? Нельзя что ли задачи через мессенджер отправить?». Ему стоит задуматься о смене профессии.
В советской армии была должность заместителя командира по политической работе, сокращенно – замполит. И ходил анекдот – командир ругает радиста за то, что тот ушел на обед, не убрав свое рабочее место. Хорошо замполиту, подумал радист. Рот закрыл – рабочее место убрано. То же самое можно сказать и о руководителе. Он редко делает что-то сам, его основная задача – организовать труд подчиненных для достижения поставленных целей. Инструментов для этого существует много, но все они связаны с коммуникацией с людьми. Мечтающим о системе, в которой можно поставить задачи в мессенджере, навесить KPI и верить, что дальше все сделается само, тоже лучше задуматься о смене профессии.
Уважаемые подписчики. Как вы, наверное, уже слышали, в Телеграм теперь будет реклама. Она будет размещаться в каналах, у которых более 1000 подписчиков, то есть, возможно, и в этом тоже. Вернее, может быть она уже была размещена - судя по информации из сети, администраторы каналов ее не видят, в отличие от подписчиков. Наш канал, как и все другие, не получает никакого дохода от этой рекламы, не может (пока) отказаться от нее или повлиять на то, какую рекламу вам покажет Телеграм. Мы не несем никакой ответственности за наличие или отсутствие, а также за содержание этой рекламы. Мы бы хотели на нее влиять, но не можем. Если в какой-то момент появится возможность платить Телеграму от имени нашего канала за возможность отключить его от рекламы, мы именно так и поступим. Мы всегда отказываемся от постоянно поступающих просьб разместить у нас контент на платной основе, так как ценим и уважаем наших подписчиков, но на действия платформы Телеграм повлиять, увы, не можем. Мы сделаем все от нас зависящее, чтобы создавать для вас интересный и востребованных контент без рекламы. Спасибо!
Читать полностью…
Нам все еще нужно старое доброе долгосрочное мышление
Сайт «Booking dot com» был основан в 1996 году, и в ближайшие годы было вовсе не очевидно, что скоро его имя станет нарицательным. В 2019 году, перед пандемией, его выручка достигла рекордных 15,7 миллиардов долларов, а всего 12 лет назад она была ровно вдесятеро меньше. Нам может показаться, что онлайн-агентства по бронированию билетов и отелей «съели» мир, но на деле их доля пока не превышает 40%. Первый биткоин был сгенерирован в 2009 году, но цена на него взлетела лишь в 2017-м.
Авторы статей о бизнесе пытаются убедить нас, что мы живем в быстро меняющемся мире, в котором мы утром просыпаемся в условиях, отличных от тех, в которых засыпали. Но это не так. Мир, конечно, меняется, но не так быстро и достаточно предсказуемо. Даже пандемия не изменило его так сильно, как предсказывали отдельные мудрецы в 2020-м. Если бы человек уснул в 2019 году и проснулся летом 2022-го он заметил бы немного изменений.
🔸 Диффузия инноваций
Ученый Эверетт Роджерс назвал свою теорию «диффузией инноваций». Он обнаружил, что все новые идеи развиваются по одной и той же траектории. Сначала ее обнаруживают «инноваторы», которых примерно 2,5% от общего числа населения. Они жаждут новизны и охотятся за ней. Затем ее подхватывают «ранние последователи», их около 13,5%. Большинство же пользователей относятся к категориям «раннее большинство» (около 34%) или «позднее большинство» (тоже 34%). И есть еще «консерваторы» (последние 16%), которые до последнего держатся прошлого. Мой отец до сих пор пользуется кнопочным телефоном.
У нас возникает иллюзия «быстро меняющегося мира» потому, что если речь не идет об отрасли, в которой мы работаем, мы либо раннее, либо позднее большинство. То есть замечаем инновацию тогда, когда она уже становится общим местом. Оттого нам и кажется, что вчера еще ее не было, а сегодня она раз – и есть.
🔸 Agile, великий и ужасный
11 февраля 2011 года 17 человек, все разработчики компьютерных программ, встретились на лыжном курорте The Lodge at Snowbird в горах Юты – отдохнуть, покататься и обсудить общие проблемы. Результатом той встречи стал Agile ‘Software Development’ Manifesto, манифест разработчиков программ, придерживающихся «гибкого» подхода к разработке, в противовес тяжеловесным устаревшим традиционным методам. «Эджайл»-подход позволил совершить революцию в программировании, однако затем почему-то перекинулся и на остальные отрасли, где требуется планирование, в том числе, как ни удивительно, на стратегический менеджмент.
Но то, что хорошо для программирования, может быть плохо для бизнеса. Agile и другие «гибкие» подходы не подходят для управления бизнесом по многим причинам, но я выделю две главные👇
▪️ Люди
Меньше перемен люди любят только частые перемены. Всем нам нужна толика стабильности в бушующем мире. Мало что ценится сотрудниками выше, чем постоянство в вопросах задач, критериев оценки их труда, целей и правил. А стратегия – это своего рода социальный контракт между акционерами, менеджментом и работниками, ответ на вопрос, что сотрудники должны делать, а что – нет. И нет лучшего способа чем разрушить бизнес чем слишком частый пересмотр таких «контрактов».
▪️ Активы
Разработчики компьютерных программ могут относительно быстро переключаться с одного продукта на другой, часто дорабатывая его функции, что позволяет компаниям оставаться гибкими. Но если вы управляете заводом железобетонных изделий, жизненный цикл вашего продукта несравненно длиннее. Даже если вы можете дорабатывать ваш продукт сравнительно часто, законы производственной экономики неумолимы: чем более гибко производство, тем выше себестоимость продукта.
Конечно, руководство компании должно быстро реагировать на внешние выводы и быть достаточно гибким в принятии операционных решений. Но когда речь идет о стратегии, любое изменение должно быть оправданно и тщательно взвешено. «Agile-стратегия» это нонсенс.
Где получить актуальную информацию в области корпоративного управления?
Правильно выстроенное корпоративное управление позволяет вывести бизнес на новый уровень. Но даже когда оно существует в компании, у вас может возникать огромное количество вопросов. Особенно если вы видите, что совет директоров не оправдывает ваших ожиданий.
Возможно, вы сами хотите войти в состав СД, но отсутствие необходимых компетенций удерживает вас от этого шага!
Самая актуальная и свежая информация в сфере корпоративного управления собрана на канале моих коллег из Ассоциации профессиональных директоров «Сообщество АНД: люди, новости, возможности».
▪️ Как создать совет директоров в своей компании?
▪️ Какие тренды в настоящее время влияют на корпоративное управление?
▪️ Какие из них надо учитывать в работе независимому директору?
▪️ Кто такой независимый директор сегодня?
▪️ Какими знаниями и качествами он должен обладать, чтобы приносить ценность в условиях волатильности и неопределенности?
▪️ Что делать независимому директору, чтобы принимать современные вызовы и профессионально работать в СД?
Ответы на эти и многие другие вопросы вы найдете в телеграм-канале Ассоциации независимых директоров
«Сообщество АНД: люди, новости, возможности».
Там публикуются полезные материалы и новости в области корпоративного управления. Вы сможете расширить кругозор в данной сфере и оказаться в окружении единомышленников. Также познакомитесь с мнениями экспертов — практикующих участников СД с большим опытом в корпоративном управлении.
В рамках сообщества проходят обучающие программы и мероприятия для тех,
🔹 кто хочет развивать карьеру и начать работать в совете директоров,
🔹 уже является их участником и хочет повысить свои компетенции,
🔹 планирует создать СД в своей компании и хочет узнать все о его создании и работе.
Всю информацию вы найдете на канале. Присоединяйтесь по ссылке!
https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/krasnaya-i-zheltaya-strategii-vse-chto-nuzhno-znat-o-bi/
Читать полностью…
Уважаемые друзья и коллеги!
Ничего не писал с 24 февраля, потому что сказать мне, по большому счету, было нечего. Предсказывать будущее российского рынка или комментировать "спецоперацию" я смысла не вижу. Умные читатели и сами все понимают, а других у меня нет.
23 февраля окончательно вышла моя книга, "Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии", во всех форматах. Если она вас еще интересует - ссылки ниже. Конечно, описанные в ней базовые принципы работы бизнеса не меняются в зависимости от ситуации вокруг, но размышлять о долгосрочных стратегиях из сегодняшней реальности выглядит странным, поэтому книга, я боюсь, потеряла актуальность надолго.
В сложившейся ситуации я вынужден переключить все свои усилия на рынок Европы и других стран. Эти рынки и раньше были для меня целевыми, но занимался я ими, надо признать, спустя рукава. Теперь появилось много времени, и я целыми днями пишу статьи на английском, перевожу книгу и так далее.
У меня осталось несколько неопубликованных постов на русском, и позже я их выложу, в сегодняшнем хаосе они выглядят совсем неактуально. Если вам нужна помощь по работе в Европе - пишите, если смогу, помогу. Удачи нам всем, и будьте здоровы!
Форсайт-сессия и потребности
Вся история эволюции и прогресса – это история удовлетворения потребностей человека. Людям нужны были дома, и кто-то изобрел строительные материалы. Людям нужно общаться – и кто-то изобрел почту, телеграф, телефон, скайп, интернет и мессенджеры. Людям нужно тепло одеваться – и кто-то придумал как делать из овечьей шерсти пряжу, а из пряжи – теплые свитера. Весь мир вокруг нас создан одной силой – силой желания удовлетворить чью-то потребность, и, возможно, заработать на этом. К слову, некоторые потребности разрушительны, но и для них создается предложение.
Мы привыкли думать, что изобретения – это труд ученых-затворников, создающих будущее в тиши лабораторий. Отчасти это так и есть, но не все их изобретения становятся частью нашей жизни, а лишь те, что удовлетворяют чьи-то потребности. Это не обязательно потребности простых обывателей. Вполне возможно, это нужды политиков, укрепляющих свою власть. Разве что произведения искусства создаются силой чистого вдохновения, да и то не всегда.
Что это в прикладном плане означает для бизнеса? Каким будет мир завтра? В нем будет закрыто еще больше потребностей, чем сегодня. На форсайт-сессиях, которые я проводил в 21-м году, тоже об этом заходила речь, обсуждение потребностей – их неотъемлемая часть. Например, у человека есть потребность получить желаемое немедленно, но это часто невозможно, и людям это не нравится. В России снова возникли очереди на новые автомобили. Сейчас невозможно прийти в автосалон и приобрести машину, необходимо ждать несколько месяцев. И, как и двадцать лет назад, появляются люди, продающие места в этих очередях. И есть те, кто их покупает – чтобы сократить разрыв между желанием обладать и фактом обладания.
В сегменте онлайн-продаж еще недавно считалось, что бытовая техника никому не нужна срочно, что важно привезти вовремя, а не через пару часов. Стиральная машина – не пицца. Но опыт некоторых интернет-магазинов показывает, что сокращение сроков доставки существенно увеличивает продажи. Люди не хотят ждать.
Некоторые потребности конфликтуют между собой. Например, потребность в общении и потребность в приватности, в защите своего «я». Так появились мессенджеры, позволяющие общаться и одновременно как бы не вовлекаться эмоционально в общение. Желание комфорта при покупке породило на свет множество удобных сервисов – магазины «помнят» мои покупки, анализируют мои предпочтения и помогают сделать выбор. Но, в то же время, людей пугает чрезмерная открытость. И я убежден, что не за горами тот час, когда появится сервис, с помощью которого я стану анонимен для магазинов даже в момент оплаты картой. Пусть условный Amazon знает все о моих предпочтениях, но не знает, кто я такой.
Американский психолог Стивен Райсс считал, что у людей 16 базовых потребностей. Его коллега и соотечественник Маршал Розенберг насчитывал более сорока (на самом деле его список – это расширенная версия перечня Райсса). Но они сходятся в одном – набор потребностей ограничен, а вот число способов их закрытия постоянно растет. На форсайт-сессиях мы часто обращаемся к списку базовых потребностей, чтобы спросить себя – что еще из них не закрыто в полной мере? Удовлетворены ли люди тем, как сейчас закрыты их потребности? Указывают ли видимые уже сейчас тренды на то, что в будущем эти потребности будут закрываться полнее или как-то иначе? Потребности людей, и ваших клиентов в частности – это мощный источник вдохновения для создания как продуктов, так и возможных сценариев будущего.
«Допущения» – это упрощения реальности, на которые идет наш мозг, чтобы не копаться в деталях (что экономит энергию в ущерб глубине). Когда вы встречаетесь с незнакомым человеком, он видит не вас, а ваш образ, созданный под влиянием следующих искажений:
Люди видят вас в свете своего предыдущего опыта. Если вы блондин, а у нового знакомца в прошлом были проблемы с блондинами, вы ему не понравитесь.
Первое впечатление, произведенное вами, окрашивает всё ваше дальнейшее общение (воистину, у нас нет второго шанса произвести первое впечатление).
В глазах собеседника вы выглядите так же, как и все члены группы, к которой он вас отнес. Если он причислил вас к образованным людям, и в его мире все образованные – снобы, то он автоматически будет считать вас снобом, и ничего вы с этим не поделаете.
Если вы ему понравились, потому что высказали меткое суждение или обворожительно улыбнулись, он (она) будет автоматически считать, что вы хороши и во всем остальном (гало-эффект, halo-effect).
К сожалению, вы, встречаясь с незнакомцем, подсознательно делаете то же самое. Людям нет особого дела до других людей, даже до родных и близких, они слишком заняты собой. Но это не повод посыпать голову пеплом. Нужно просто принять это и прикладывать осознанные усилия, чтобы понимать других – членов семьи, коллег, деловых партнеров. И не только понимать, но и постараться стать максимально понятным для них. Те же исследования говорят, что люди, более понятные окружающим, счастливее и успешнее. Что вполне логично.
Цепочка ценности и цифровая трансформация
Однажды я был приглашен для проведения форсайт-сессии в очень достойную производственную компанию. За обедом акционер не без гордости рассказывал о проекте цифровизации, который команда запустила более года назад. Я поинтересовался каковы цели автоматизации и цифровизации, на что акционер ответил – сократить затраты и ускорить процессы. Я позволил себе поспорить с тем, что это действительно важные цели применения этого инструмента.
Моя методика разработки стратегии PBS, People-Based Strategy, основана на простом принципе, справедливом для любой организации. Любая организация создается для удовлетворения потребностей (customer needs) людей вне ее. Делает она это при помощи создания ценностей (customer values), способных закрыть эти потребности. В случае, если ей это удается, она получает результат, который для коммерческой организации может быть выражен в форме долгосрочной прибыли или росте стоимости бизнеса.
Ценность создается при помощи совокупности процессов, которые Майкл Портер назвал «цепочкой создания ценности». От того, как быстро и качественно они протекают, зависит итоговый результат (ценность). Если качество процессов ухудшается (или не улучшается – когда конкуренты развиваются), потребитель ощущает это как падение качества продукта или сервиса, и может переключиться на альтернативного поставщика. Стратегия это, в том числе, настройка внутренних процессов с целью максимизации потребительской ценности. Это не только видение, это и ответ на вопрос «что нам нужно завтра делать иначе, чем сегодня, чтобы повысить удовлетворенность клиента?».
На мой взгляд, цифровая трансформация (а это, в сущности, лишь инструмент) должна служить тем же самым целям. В ходе разработки стратегии мы составляем будущую цепочку создания ценности внутри компании, и разделяем процессы на создающие преимущественные ценности (distinctive values) для клиентов, и создающие пороговые ценности (threshold values). Преимущественные ценности выделяют нас на фоне конкурентов, пороговые – нет. А это означает, что приоритеты у процессов, создающих преимущественные ценности, будет выше. С точки зрения ресурсов и внимания первых лиц.
Эту же логику можно применить и к цифровой трансформации. Даже в небольшой компании ежедневно протекают сотни процессов, и все из них, теоретически, могут быть автоматизированы и оцифрованы. С чего начинать? На мой взгляд, с процессов, непосредственно влияющих на потребительский опыт.
Это не обязательно должны быть процессы, с которыми клиент сталкивается напрямую (такие, как пользовательский интерфейс, прием заказа, выбор, доставка и так далее). Например, вы можете цифровизовать складские процессы, ускорив обработку заказа, если это приведет к ускорению доставки – и если пользователь действительно этого хочет. Цифровой контроль качества сырья или полуфабрикатов принесет немалую пользу, если качество продукта – ваша преимущественная ценность.
Цифровизация процессов ради снижения затрат тоже может быть важной задачей – если вы планируете переложить эту экономию в цены для потребителей. Или если полученную дополнительную прибыль вы направите на разработку новых продуктов. Но так или иначе любой бизнес в первую очередь решает задачи своих клиентов, удовлетворяя их потребности. И цифровая трансформация тоже должна, как мне кажется, в первую очередь быть сфокусирована на этом. А рост доходов для акционера – это следствие хорошо проделанной работы в этом направлении.
Сегментация по искомой выгоде
Однажды я работал с компаний, продающей оборудование. Клиенты у компании были из различных отраслей – строительство, производство, горно-обогатительная индустрия и так далее. Соответственно были сегментированы и клиенты – строго по отраслям. И вокруг этого у нас вышел спор.
Исследование потребителей ясно показало, что делить клиентов по отраслевому признаку бессмысленно. Ключевые ожидания и требования предприятий одного размера из разных отраслей были очень похожими. Всем нужен был более или менее быстрый сервис, предсказуемость поставок, удобство покупки и так далее. А вот разница в потребностях крупных, средних и мелких предприятий внутри одной отрасли была очевидной. Малые компании ждали гибкости, крупные – предсказуемости, и так далее.
Я предложил сегментировать клиентов иначе, в маркетинге это называется «сегментация по искомой выгоде». Например, покупателей автомобилей делят не по возрасту или иным социально-демографическим характеристикам, а по ожиданиям от машины. Кому-то нужен большой багажник, кому-то дерзкий дизайн а кому-то просторный салон. Точно так же можно сегментировать клиентов в любой индустрии – не по «первичным» признакам, таким, как отраслевая принадлежность или возраст, а по ожиданиям.
Понимания я поначалу не встретил. Новый подход никак не укладывался в голове у коммерческого директора. Он возражал, что клиенты из горно-обогатительной отрасли покупали не те продукты, что строители, и потому заводить их в один сегмент никак нельзя. Вся структура компании была выстроена по продуктовому признаку – продакт-менеджеры отвечали за развитие конкретных продуктовых групп, отдел продаж был разделен по отраслевому признаку, и так далее.
Подход, вполне логичный для XX века, но не для наших дней. Так удобно компании, но не клиентам. Зачем вообще нужно сегментировать клиентов? Сегмент – это группа клиентов, объединенных общими потребностями. Делить клиентов на сегменты нужно для того, чтобы мы могли глубже погружаться в потребности каждого сегмента и создавать для него продукты, способные закрывать эти потребности лучше, чем это делают конкуренты. При этом под словом «продукт» мы понимаем не только конкретную железяку. Компания ведь не продавала оборудование, она помогала клиентам решать их бизнес-задачи. Железяка – лишь повод начать диалог с клиентом, но не цель. Может, завтра компания вообще перейдет от продажи оборудования к оказанию услуг.
Но, как это часто бывает, потребности клиентов — это не то, о чем в компании думали день и ночь. Я предложил не только поменять сегментацию, но соответствующим образом реорганизовать отделы продуктового маркетинга и продаж. Ведь на тот момент на вопрос «кто отвечает за развитие железяки X» ответ бы нашелся, а на вопрос «кто отвечает за закрытие потребностей сегмента «малый бизнес»» – нет. Каждый отдел, отвечающий за продукт и продажи, должен быть разделен по клиентским сегментам, и самой главной ценностью будет глубокое понимание сотрудниками своих клиентов и их потребностей. А уже отталкиваясь от этого понимания они будут создавать новые продукты, в широком смысле этого слова.
Это отнюдь не редкий пример компании, понимающей своей задачей не закрытие потребностей клиентов, а максимизацию продаж. Не понимая, что продажи – это следствие закрытия потребностей, они смотрели, словно в зеркало заднего вида, только на цифры выручки и маржи. Примечательно, что где-то в миссии у них что-то было про клиентов. Даже лозунг в переговорной висел. Но по силе эмоционального воздействия на сотрудников этот лозунг не далеко ушел от лозунгов «Слава КПСС» в 80-х.
Юный Сяо, один из лучших учеников Учителя, как-то решил сделать сад камней дзен. Но, как он ни бился, ему никак не удавалось сделать так, чтобы пятнадцатый камень был незаметен с любого ракурса.
Подошёл Учитель:
– Проблемы? – спросил он.
– Никак не могу скрыть пятнадцатый камень, – пожаловался юный Сяо.
Учитель подумал и сказал:
– Да выкинь его вообще нахрен!
Юный Сяо ошалел от такого гениального решения Учителя и тут же обрёл просветление.
Бывают минуты, когда ленту социальных сетей лучше не открывать. Например, во время кризисов, государственных праздников и подведения итогов года. Поэтому я их подводить не буду.
Я не сомневаюсь, что уходящий год был для вас плодотворным и успешным. В наступающем году я хочу пожелать вам щедрых клиентов, новых проектов, толковых подчиненных и снисходительных начальников – если они у вас есть.
Еще я хочу пожелать тепла друзей и семейного круга, здоровья и обязательно – легкой дисгармонии между миром внутри и миром снаружи. Сильная дисгармония рождает стресс, легкая – вдохновение и мотивацию. Пусть вашему внутреннему миру будет хотеться сделать внешний мир чуточку лучше.
А еще я хочу вам пожелать, чтобы в нужный момент вы поняли, что настала пора выкинуть пятнадцатый камень нахрен и не переживать по пустякам.
А я временно снизил активность в соцсетях, потому что с упоением работаю над новой книгой о красной и желтой стратегии, получая от этого колоссальное удовольствие. Надеюсь, еще больше удовольствия испытаете вы, когда будете ее читать.
С наступающим новым годом, друзья!
Искренне ваш,
Святослав Бирюлин
Стратегия стояния на месте
– Да какой там рост в три раза, – горячился коммерческий директор крупной производственной компании, – Давайте сначала доведем число отгрузок без ошибок хотя бы до девяносто пяти процентов, а потом уже будем говорить про рост! – мы сидели в переговорной комнате и обсуждали возможные сценарии стратегического развития компании.
Участником таких споров я становлюсь нередко. В ходе стратегической сессии команда последовательно отвергает все идеи быстрого роста и предлагает сосредоточиться на текущих операциях, а уже потом, когда они «все починят», они начнут думать о развитии. Но это, конечно, не работает, даже в самых консервативных и (с виду) медленно меняющихся отраслях.
Быстрый рост – это не самоцель. Я выношу такой сценарий на обсуждение не потому, что мне нравится разрабатывать стратегии роста. Я усматриваю в этом жизненную необходимость. Большая цель нужна для решения двух задач:
Первая – необходимо поставить перед командой интересную и вдохновляющую цель. Например, превратить середняка в лидера. Людям нравится создавать что-то большое, а потом гордиться созданным. А если большая цель пугает кого-то из членов команды, это пассажиры, а не проводники изменений, и с ними лучше расстаться. Такие люди нужны среди исполнителей, но топ-менеджеры отвечают за развитие и должны постоянно думать об этом.
Вторая – только большая цель может побудить членов команды к серьезным преобразованиям. Когда мы мечтаем о росте в двадцать процентов в год, мы понимаем, что сумеем сделать это «косметическим ремонтом», залатав очевидные пробоины и устранив застарелые проблемы. Задача же вырасти в несколько раз заставляет нас иначе настроить свою мыслительную оптику. Только такая большая цель (дерзкая и волосатая – вспомним BHAG) может переключить тумблеры у нас в голове, заставить задуматься о пересмотре бизнес-модели. Как правило, вырасти делая то же, что и сегодня, невозможно. И только большая цель может заставить топ-менеджеров вынырнуть из уютной парадигмы тонкой настройки, полировки существующих процессов.
Питер Друкер писал, что стратегия не заключается в исправлении ошибок. Она исходит из поиска и реализации возможностей, предложенных внешней средой. Такие возможности есть всегда, но если наш мысленный взор стиснут шорами страха, мы никогда их не увидим. Конечно, когда мы говорим о масштабных изменениях, предприниматель видит возможности, а топ-менеджеры – угрозы. В их головах за короткие мгновения проносится вся их будущая жизнь. Вот руководство приняло большую цель, вот им, топ-менеджерам, поставили задачу ее реализовать, вот они не справились и вот их уволили, лишив зарплаты и самооценки. Но если ваши топ-менеджеры настолько не уверены в себе, нужны ли они вам?
XXI век это не просто эпоха больших перемен – это эпоха смены бизнес-моделей. Цифровая революция не только помогает оптимизировать процессы или снизить издержки, она позволяет создавать принципиально новые бизнес-модели. Франшизы, основанные не на бренде, а на IT-программе. Маркетплейсы. Платформы. Это модели нового времени, которые подрывают самые консервативные отрасли. И если вы думаете, что будете «налаживать процессы» и «все чинить», а будущим займетесь потом, то весьма вероятно что кто-то где-то придумывает модель, которая сделает ваш бизнес ненужным.
Но если жизненный цикл продукта короток, если организация ищет источники роста на других рынках, она не может позволить себе составлять план развития на 3 года вперёд. Ей следует избрать стратегию, которую я называю «желтой». Это стратегия гибкой культуры, готовности к постоянным экспериментам, культуре, в которой ошибки считаются ценным источником информации, а не поводом для наказаний. Это не означает, что у фирмы не будет какого-то единого курса, и она будет двигаться хаотично. Но, очертив некую «столбовую дорогу», компания должна быть готовой уточнять курс после каждого удачного и неудачного эксперимента.
«Желтая» стратегия не лучше и не хуже «красной». Они просто применимы для разных ситуаций, и задача лидера бизнеса ясно понимать, какая из стратегий уместна в каждом конкретном случае. Деление на «красную» и «желтую» стратегии лежит в основе моего метода разработки стратегии – People-Based Strategy.
Время как фактор успеха
Однажды я, будучи гендиректором, хотел вывести на рынок новую бизнес-модель. Уверенности в успехе мне прибавлял новый продукт, инновационный, интересный – часть будущей модели. Я очень хотел закончить все подготовительные работы к апрельской отраслевой выставке. Но к началу месяца мы были в лучшем случае на стадии прототипа. Мои амбиции были так велики, что я решил рискнуть и показать свои идеи.
На выставке их оценили высоко, как клиенты, так и конкуренты. Одна беда – я мог что-то показать, но не мог продать. Продукта – сердца новой модели, – у меня не было. И он не появился и к концу года. Технические неудачи просто преследовали мою команду. А когда мы, прожив месяцы в режиме подвига, дотащили продукт до рынка, обнаружилось, что конкуренты воспользовались паузой и «выкатили» нечто подобное, да еще и дешевле. Нельзя сказать что моя идея не сработала, но все возможные преимущества я упустил.
Время играет критическую роль в успехе. Предприниматели любят прорывные идеи, мечтают о них, но инновации штука редкая, а успеха можно добиться и без них. Например, что революционного сделали Apple, Google, Amazon или Facebook за последние лет пять? Я ничего не могу припомнить. Но они по-прежнему впереди. После каждой презентации нового iPhone компанию хоронят, поскольку каждая новая модель – лишь улучшенная версия предыдущей. Но на выручке Apple это не сказывается, их телефоны продолжают исправно покупать.
Путем «малых дел», небольших доработок и улучшений можно идти, но при одном условии – вы должны идти быстро. В идеале – быстрее всех. Один из профессоров Institute of The Future Боб Йоханссон как-то сказал: «You've got to learn how to fail early, fail often, and fail cheaply», «Вы должны научиться ошибаться рано, ошибаться часто, ошибаться дешево». Успеха добиваются не компании, придумывающие «айфоны» для своих рынков, а умеющие генерировать много идей, быстро их отсеивать, быстро выпускать прототип, быстро тестировать и, если продукт приглянулся покупателям, быстро выводить на рынок. Иногда даже не продукт, а лишь улучшенную версию.
Time to market, срок от идеи до рыночного воплощения – ключевой показатель для успешной компании в наши дни. Во время Иракской кампании перед бывшим офицером воздушного флота США Джоном Бойдом была поставлена задача: научить американских летчиков добиваться превосходства в воздухе. И он с ней успешно справился – можно по-разному относиться к действиям США в Ираке, но в небе над этой страной американские летчики превосходили противника.
Для этого Бойд придумал OODA-циклы. OODA расшифровывается как Observation, Orientation, Decision, Act, «Наблюдение, Ориентация, Решение, Действие» (по-русски их называют НОРД-циклы). Бойд учил летчиков поведению, способствующему скорейшему принятию решений, и поэтому они и опережали противника. Они не были виртуозами, но действовали быстрее.
В современном мире компания, часто внедряющая изменения, и внедряющая их быстро, получает шанс на преимущество перед медлительными конкурентами. Во многих стратегических проектах, которые я вел, показатель скорости изменений, в том числе вывода новых продуктов на рынок – одна из ключевых метрик успеха. Время – это то, что поможет вам обогнать рынок в битве за потребителя.
Коллеги, сегодня я провел небольшой вебинар на тему форсайта - что это, с чем едят, зачем нужен. Для тех, кто не успел посмотреть - ссылка ниже. https://youtu.be/HAp5wTfs6YE
Читать полностью…
Как спрогнозировать будущее вашего рынка?
Любой бизнес-лидер хотел бы знать больше о будущем своей отрасли. Но предсказанием будущего занимаются только гадалки и астрологи, по той простой причине, что будущего не существует. Оно не написано и не ждет своего часа — мы сами активно его создаем, своими решениями и действиями. Поэтому предсказывать будущее не имеет смысла. Но думать о нем необходимо.
Размышления о будущем открывают в нас удивительные креативные способности. Создавая и обдумывая различные возможные сценарии грядущего, мы получаем невероятные новые идеи и инсайты. Ради этого и проводятся форсайт-воркшопы.
Об этом я расскажу вам на бесплатном вебинаре 15 ноября. Для участия зарегистрируйтесь по ссылке: https://ip-biryulin-svyatoslav-bo.timepad.ru/event/1816619/
Пассивная агрессия акционера
Однажды я проводил стратегическую сессию. Акционер, принимавший живейшее участие в жизни компании, тоже присутствовал. В начале я попросил его напутствовать нас, и если не задать цели, то хотя бы обозначить вектор и желаемый темп развития. Акционер неожиданно стушевался и выдавил из себя нечто весьма абстрактное, что-то про далекие горизонты и большие амбиции. По каменным лицам топ-менеджеров я понял, что они слышат это не впервые.
Ладно, подумал я, раз главнокомандующий не командует, настал час инициативы снизу. Отыщем в мозгах топ-менеджеров новые идеи и понесем на суд акционера. Но не тут-то было. В любой идее (а, на мой вкус, интересных было немало) владелец бизнеса находил изъян. Все ему не нравилось, ко всему он придирался. Промучившись два дня, команда и акционер разошлись, явно недовольные друг другом. А за ужином акционер жаловался мне, что менеджеры «не креативные».
Слушая его, я вспомнил как много лет назад я недолго работал под началом похожего персонажа. Слушая соображения своей команды, он обычно капризно поджимал губы и молчал, всем своим видом показывая, что недоволен, но свои мысли не высказывал. Когда я спросил своего зама, знавшего шефа двадцать лет, что происходит, тот ответил: «Он хочет, чтобы мы сами додумались, чего он от нас ждет».
Тогда я еще не знал, что это называется «пассивная агрессия», которая, спросите психологов, крайне разрушительна для любых отношений, и рабочие не исключение. Если ваша дражайшая половина на вас обиделась, но при этом на прямой вопрос отвечает, поджав губы, «все в порядке», это и есть пассивная агрессия. Мол, если любишь – должен сам(а) сообразить что произошло, и как будешь исправлять. «Делай как хочешь». У меня такое в жизни было, и это выводило меня так, что, казалось, меня разорвет изнутри.
Самое интересное, что оба упомянутых предпринимателя считали, что поступают правильно. «Я не хочу им указывать», убеждал меня один, «я хочу, чтобы они сами предлагали». Но это лукавство. Во-первых, они с самого начала дают понять, что хотят чего-то вполне конкретного, но детали скрывают. Во-вторых, они критикуют идеи подчиненных, если те не совпадают с их видением. Они не хотят, чтобы команда искала инсайты. Они хотят, чтобы команда угадала их мысль, полагаемую единственно верной. «Я не согласен, Святослав, что к успеху можно прийти разными путями», говорил мне бывший босс, долгих ему лет. «Есть только один путь, и я его знаю». Иногда я завидую людям, до такой степени неспособным сомневаться в своих суждениях.
Предприниматель – живой человек, и ничто человеческое ему не чуждо. У него могут быть свои детские травмы и скелеты в шкафу. Но предприниматель – это не только креативный человек, способный видеть возможности там, где другие видят проблемы. Это еще и лидер, вождь, вдохновитель. Предприниматель же, выражающий пассивную агрессию, способен вдохновить подчиненных только на обновление резюме на сайте поиска работы.