1457
📈Канал о ведении малого и среднего бизнеса. 🔸Актуальная информация от собственника бизнеса и генерального директора с 24-летним опытом управления компаниями в РФ и СНГ. 👉Сайт: https://sapcons.ru
Метод «антитренинга»
«Скажи мне — и я забуду, покажи мне — и я запомню, дай мне сделать — и я пойму», изречение Конфуция.
В традиционной модели образования принят следующий порядок обучения:
1. Рассказать теорию вопроса
2. Проиллюстрировать на примерах
3. Дать практическое задание и ответить на вопросы
И это действительно хорошо работает, если речь идет, например, об обучении химии или финансам. Но в стратегических тренингах это работает плохо – если только слушатели не зеленые студенты.
На программы MBA и на мои курсы по стратегии приходят люди с опытом и знаниями. Возможно, раньше они никогда не разрабатывали стратегию, но ведь стратегия – это не точная наука и не набор железобетонных принципов, как в бухучете. Стратегия требует прежде всего умения мыслить. Да, в стратегическом менеджменте много инструментов, но куда более важную роль играет умение применять их правильно и творчески.
Поэтому я преподаю стратегию «наоборот». Я сначала даю слушателям практический кейс и заставляю их хорошенько над ним подумать. Стратегия – это не набор заклинаний, ведущих к «правильному» ответу, а ход рассуждений, связанных между собой причинно-следственной связью. Например, вопрос о том, какой продукт компании продавать, как и на каких рынках, зависит, в том числе, от потребностей на данных рынках, конкурентной среды, наличия у компании нужных ресурсов и т.д.. Стратегические рассуждения не выходят сильно за рамки обычной логики, думать над этими вопросами можно и не владея конкретными инструментами.
А когда слушатели напрягли мозги (кстати, порой они сами додумываются о том, о чем я только собирался им рассказать), я добавляю теории. И это работает значительно лучше. Теперь они не просто видят инструмент, но и отлично понимают, для чего он нужен. В стратегических тренингах такой подход точно работает значительно лучше – и с точки зрения усвояемости материала, и с точки зрения вовлечения слушателей. Это точно интереснее для них, чем скучные лекции. Такой метод можно применять не только в стратегическом обучении, но и в любом другом – при условии, что слушателю не преподают что-то радикально новое и непривычное для него.
Лекционный формат обучения уйдет в прошлое почти повсеместно. И вытеснят его не только и не столько технологии, сколько конкуренция. Число образовательных ресурсов растет, ценность традиционных дипломов падает. У желающих учиться огромный выбор, и выбирать они будут курсы и тренеров, способных привести их к цели – к знаниям и навыкам, – кратчайшим путем. А кратчайший путь это learning by doing. Даже сам процесс разработки стратегии по моей методике PBS, People-Based Strategy – это, де-факто, тренинг, но его результат – не диплом, а разработанная и утвержденная стратегия компании. Так что я уже применяю этот подход вовсю.
Заглядывать в послезавтра
В прошлом году я проводил сессию для компании, торгующей в России товаром китайского производства под собственным брендом. Причем так работают поставщики этого продукта во всем мире. Я задал собственнику вопрос – если весь мир заказывает это в Китае, почему вы работаете только в России? Собственнику это показалось разумным, и он дал задание команде подготовить свои соображения. Команда подготовила, но, на мой взгляд, совершенно не то, что нужно.
Рынки Восточной Европы долго жили копированием западных идей, и это было нормально. Они «заглядывали в завтра» своего рынка и внедряли у себя. Например, видя, что какая-то идея уже вовсю работала где-нибудь в Кремниевой долине, они оперативно внедряли ее у себя, понимая, что это «завтра» их рынка. Но надолго ли этого хватит?
Если вам вполне уютно в границах своей страны, если она, к тому же, защищает вашу отрасль от нашествия хищных иностранцев, так можно работать годами. Но если вы хотите создать что-то существенное, в мировом масштабе, это не сработает. «Заглядывать в завтра» недостаточно, потому что это «завтра» уже занято. Нужно заглядывать в послезавтра.
Сотрудники той компании сделали системную ошибку – посмотрели какие продукты сейчас пользуются там спросом, и решили предложить клиентам «не хуже». Они рассуждали так: рынок огромен, и даже 1% от него – это в десять раз больше, чем у нас сейчас. Честно продавая то же, что и у других, мы хотя бы 0,5% откусим, а это уже – победа.
У меня в карьере был опыт такого выхода в другие страны, и гордится мне, увы, нечем. Возможность захватить 0,5% рынка с тем же продуктом, что и у других – опасная иллюзия. Да, рынки меняются, но в каждый момент времени они находятся в равновесии. Это значит, что спрос уравновешен предложением, покупателям есть где покупать. Новый игрок должен предложить что-то сверх того, что есть на рынке сегодня.
Но вглядываясь в завтра «сверх» не создашь. Бизнес всю жизнь будет в роли догоняющего, и то, что кажется революционным дома, на мировом рынке уже норма. Для компании, впервые выходящей на рынок, нужно вглядываться в послезавтра. Чтобы перебросить себя из лиги догоняющих в лидеры и чтобы предлагать уникальную ценность нужно искать решения, которые будут востребованы через 3-5 лет, и начинать работать над ними, игнорируя то, что станет актуальным через два. Это сложно и очень рискованно, но другого пути я не вижу.
Самый сложный вопрос – понять что же будет востребовано через 3-5 лет. Но есть способы и для этого. Первый – это анализ трендов. По роду занятий я постоянно отслеживаю тренды и знаю, что в доступе есть очень много информации о них. Второй – методы, которые разрабатывают в Institute For The Future, и которые я использую в своей методике PBS, People-Based Strategy. Они позволяют действительно заглянуть в будущее. Третий – форсайт-сессии с участием отраслевых экспертов. Например, в этом году я провел две таких сессий. В одном случае компания даже привлекла к ней клиентов – мы вместе с клиентами заглядывали в «послезавтра» отрасли.
В Institute For The Future говорят, что предсказать ситуацию на месяц вперед значительно сложнее, чем на 10 лет. В апреле 2020 года было совершенно неясно, каким будет май. Но было очевидно, что человечество рано или поздно переживет пандемию (как пережило все предыдущие), и что какими бы ни были тяжелыми ее последствия, люди не перестанут быть людьми, со своими шестнадцатью базовыми потребностями (по Стивену Раййсу).
Каждый решает сам какую стратегию выбрать. Копировать ли сегодняшние идеи или создавать послезавтрашние – и то, и другое может привести к успеху. Но в некоторых случаях заглядывать в послезавтра жизненно необходимо.
Планирование в условиях неопределенности
– На нашем рынке долгосрочное планирование невозможно, – говорит мне энергичный человек с экрана моего ноутбука, – У нас на рынке что-то постоянно происходит, все время меняется. Тарифы скачут туда-сюда, сегодня наиболее эффективен один вариант, завтра – совершенно другой. Постоянно появляются новые технологии. Какая уж тут стратегия?
Такие речи я слышу едва ли не ежедневно, но выводы лично я делаю ровно противоположные – чем выше волатильность внешней среды, тем важнее стратегическое планирование.
Представьте, что вы живете в постоянно меняющемся мире. За окном то лето, то зима. То диктатура, то демократия. То эпидемия, то полностью открытый мир. Каким будет главный навык человека или компании в таком мире? Правильно, адаптивность. Если вы считаете, что ваш рынок волатилен и непредсказуем, у вас должна появиться долгосрочная задача – максимально повысить адаптивность своего бизнеса и его устойчивость к стрессам различных видов. Непредсказуемая выручка? Диверсифицируйте ее источники. Постоянно меняющиеся затраты? Научитесь гибко управлять численностью персонала (например, передав больше функций на аутсорсинг). Создание организации, выживающей в бурной среде – это большая стратегическая задача, влияющая на все, от портфеля продуктов до оргструктуры и культуры.
Да, это не стратегия развития продукта на пять лет вперед, потому что мы не знаем, какой продукт будем продавать даже через два. Но это стратегия создания системы, которая в нужный момент сможет выявить потребности, быстро создать и протестировать прототип, быстро запустить в рынок и увести оттуда, если потребуется. Это не план, в котором есть перечень целевых стран на пять лет, потому что мы не знаем, куда двинемся завтра. Но это план по созданию системы, способной мгновенно адаптироваться в любой стране.
Переменчивость мира – штука тоже лукавая. Джефф Безос утверждал, что создал Amazon, отталкиваясь от трех простых истин: люди всегда будут покупать товары, люди всегда будут хотеть делать это удобно и будут хотеть делать это недорого. Технологии меняются, рассуждал Безос, но эти вещи останутся неизменными.
Базовые человеческие потребности почти не меняются, меняются лишь способы их удовлетворения. Люди всегда хотели покупать продукты удобно, но если 20 лет назад под удобством понимался гипермаркет, 10 лет назад магазин у дома, то сейчас – быстрая доставка до двери. Если ваш клиент – работник юридического лица, он всегда будет высоко ценить комфорт при покупке и возможность переложить свой непосильный труд на поставщика. И так далее.
Для выявления потребностей клиентов я использую метод Стивена Райсса, доказавшего серией экспериментов, что базовых потребностей у человека 16, просто выражены они у разных людей по-разному. Составление и анализ карт потребностей клиентов – один из важнейших элементов моей методики PBS – People-Based Strategy.
Кроме того, как бы мир не менялся, некоторые вещи в вашем бизнесе нужно строить на века. Например, культуру. Навык постоянного роста эффективности. Компетенции. Ориентацию на цифровые решения. Это далеко не все стратегические вектора, которые останутся с вами что бы ни творилось за окном. Поэтому каким бы волатильным рынок ни был, стратегия вам все равно нужна. Только понимать ее нужно шире – не как дотошный план на все случаи жизни, а как план по развитию определенных навыков и компетенций организации.
Моя методика PBS
Я занимаюсь разработкой стратегий уже более пяти лет. Я помогал разрабатывать стратегии для ритейла, IT-компаний и агентств на рынке образования. И вот наконец я дорос и до собственной авторской методики! Можете меня поздравить:). Она называется People-Based Strategy, или PBS.
Вот основные идеи, легшие в ее основу:
1. Успех в стратегии зависит от глубины понимания проблем клиента, его процессов, его нужд. И в PBS есть инструменты для этого, частично позаимствованные из дизайн-мышления.
2. Задача любого бизнеса – создавать ценность (пользу) для своих клиентов. Стратегия – это план по развитию ценности.
3. Прибыль – это бонус, который клиент платит компании за то, что она создала для него ценность.
4. На предсказуемом рынке бизнес строит классическую стратегию развития продукта. На непредсказуемом, сверхволатильном или новом рынке стратегия – это план по созданию гибкой компании. По созданию соответствующей культуры, компетенций, умения быстро запускать продукты и тестировать гипотезы и так далее.
5. Любой бизнес – это совокупность процессов, результат которых – та самая ценность. И потому Портер назвал это «цепочка создания ценности».
6. Некоторые процессы вносят непосредственный вклад в ценности, некоторые – опосредованный.
7. Стратегия – это план по развитию процессов с целью максимизации ценности.
Разумеется, это не созданная с нуля методика. С тех пор, как в 50-х годах прошлого века бизнес задумался о стратегии, ничего радикально нового никто в корпус знаний о стратегии не добавил. Лучшие умы шлифовали подходы и предлагали новые инструменты, но стратегия как была обычной логикой + несколько созданных для удобства размышлений инструментов, так и осталась. Я проштудировал множество книг и методик, и все они про одно и то же.
Моя методика PBS нравится мне тем, что она хорошо работает для компаний среднего размера, топ-менеджеры которых не заканчивали INSEAD и никогда не делали ничего подобного ранее. Она легкая, понятная, очень визуальная и не требует от участников специальных знаний или подготовки. Я использовал идеи и приемы из различных областей знаний, что-то адаптировал, что-то добавил свое. Получилось вполне симпатично:)
Поэтому если вам вдруг нужна стратегия – я и методика PBS к вашим услугам!
Как испортить стратегическую сессию
Я провожу стратегические сессии несколько раз в месяц, и примерно в половине случаев я слышу от клиентов, что это для них не первая сессия, и что они недовольны тем, как прошли предыдущие. Слушая их, я собрал свою коллекцию способов как потратить время и деньги на стратегическую сессию впустую.
1. Верить, что на стратегической сессии родится стратегия. Стратегия - это большая работа, выполнить которую за два дня невозможно. Кроме того, стратегия требует работы, для которой сессия вообще непригодна. Например, расчёта финансовой модели. Стратегическая сессия может быть частью процесса «стратегирования», но не более того. Результатом сессии в лучшем случае могут быть несколько прорывных идей, набросков и гипотез.
2. Проводить сессию без подготовки. Сессия - не более чем формат коллективного обсуждения вопросов или генерации идей. Но для идей нужна почва. Если большинство членов вашей команды в силу своей работы не сталкиваются с клиентами, если они не изучают на постоянной основе тренды рынка, если им редко приходится видеть big picture, идеи не посыплются из них как из рога изобилия, если вы просто запрете их в переговорной и отберёте телефоны. Креативность - это не изобретение того, чего на свете нет. Креативность - это соединение различных элементов нетрадиционным способом. Наш мозг - это библиотека паттернов, и когда он сталкивается с новой задачей, он отыскивает в у себя в хранилище подходящие паттерны. Креативные люди - те, у кого есть богатая библиотека и навык искать нестандартные стыковки. Если вы не работаете над системным расширением «библиотеки» ваших сотрудников, ждать от них особой креативности наивно.
3. Приглашать фасилитатора без опыта работы в бизнесе. Если вам нужно чтобы сотрудники подвигались, попели, попрыгали в мешках - тогда на роль фасилитатора подойдёт любой массовик-затейник. Но тот, кто берет на себя задачу управлять дискуссией о стратегии, должен понимать смысл того, что говорят участники. Это позволит ему делать файнтюнинг драматургии сессии «на ходу», а не просто следовать шаблону.
4. Проводить однодневные сессии. Даже если ваша команда сплочена, люди заряжены на успех, если они держат в фокусе big picture, первые полдня уходит на разогрев. Людям надо войти в особый режим взаимодействия, размышления, поиска ответов на вопросы. Если сессия длится один день она закончится как раз в тот момент, когда группа будет в тонусе.
5. Проводить сессию если ваши сотрудники не верят в успех, не хотят мыслить стратегически, находятся в глухих конфликтах друг с другом и/или с вами. Я проводил несколько раз сессии для таких команд, и всякий раз чувствовал себя бурлаком, в одиночку пытающимся тянуть океанский лайнер. Когда в товарищах согласья нет, но по крайней мере есть желание участников его добиться, сессия может быть хорошим подспорьем. Но если между участниками есть глубокие неразрешенные противоречия, они пойдут на сессию как на закланье, и будут сидеть молча, поминутно глядя на часы. Никакой модератор за два дня эту ситуацию не вытянет.
Однако при правильном подходе сессия может создать почву для мощного рывка вашей компании. Моя методика разработки стратегии PBS, People-Based Strategy, подразумевает большое количество сессий, не менее четырех. И мы всегда выходим на качественные результаты.
Уверены, что к вам пять пунктов, изложенные выше, не относятся? Готовы к проведению сессии? Свяжитесь с нами любым способом до конца месяца и получите скидку на сессию, действующую до конца лета.
На мой взгляд, будущее за литературой, которая помогает расширять кругозор, вдохновляет и помогает взглянуть на очевидные проблемы под новым углом. Изучение чужих кейсов полезно, но все же бизнес — это не объем знаний, а образ мышления и открытость всему новому. Мой метод People-Based Strategy основан не историях успеха бизнесов, а на практическом опыте разработки стратегий в компаниях среднего размера. И потому я в нем уверен.
Читать полностью…
Стратегия без маркетинга – деньги на ветер
Стратегическая сессия в компании по производству промышленных товаров. Мы пытаемся составить портреты типичных клиентов. Работа идёт вяло. Портреты получаются двумерные, бестелесные и одинаковые. Не желая признавать этого вслух, топ-менеджеры приходят к выводу, что знают о своих клиентах примерно ничего. Что, кстати, неудивительно – им ведь раньше никто такой задачи и не ставил. Клиент в компании считался чем-то вроде ходячего кошелька, из которого нужно выудить побольше банкнот. После сессии я рекомендую собственнику приостановить работу над стратегией и заняться изучением клиентов.
На каком бы рынке вы ни работали, наверняка вокруг вас полно тех, кто продаёт то же самое (и, часто, дешевле). Рост продаж достигается ростом затрат – на сотрудников или рекламу, – или падением маржи. Все очевидные идеи дифференциации от конкурентов реализованы. Надо искать неочевидные – но как?
Крупные бизнесы, особенно в FMCG-отраслях, полагаются на исследования потребителя (не путать с исследованием рынка!). Такие исследования порой сложны и дороги. Но часто, особенно в B2B-отраслях, большие бюджеты и агентство не понадобятся. Вас выручит так называемое «этнографическое исследование». Оно состоит в наблюдении за потребителями в их естественной среде обитания – дома, на работе, у полки в магазине, на отдыхе и тд.
Если вы продаёте товары для других бизнесов, отправляйтесь сами к ним на заводы, на склады, в офисы. Смотрите как они определяют потребность в вашем продукте, как выбирают поставщиков, как оформляют заказ, как принимают и разгружают товар. Ищите любые возможности для облегчения им задачи. Ориентируйтесь на их трудности, проблемы или потери. Это – источник возможностей для вашего развития. Вот несколько кейсов наших клиентов:
1. Дистрибутор программного обеспечения ради сокращения издержек перевел все коммуникации с клиентами в онлайн (дело было до COVID-19). Но после посещения нескольких клиентов лично директор осознал, что это было ошибкой. Непосредственные контрагенты, мелкие клерки в своих компаниях, очень ценили внимание со стороны диструбутора. Они любили, когда их посещали. Директор частично вернул визиты к клиентам, и продажи пошли вверх.
2. Директор завода по производству фанеры лично ездил к своим клиентам, производителям мебели. Он ходил по их цехам и вникал в их процессы. Так он заметил, что его клиенты вручную делают операции, для которых у него было оборудование. Он стал продавать им полуфабрикаты, а не просто листы, и увеличил прибыль на 30%.
3. Сотрудники компании по продаже пиццы регулярно, с согласия клиентов, приходили к тем в гости или созванивались в Zoom, и обсуждали что было удобным при заказе пиццы, а что – нет. Оказалось, что большую квадратную коробку очень неудобно выбрасывать, особенно тем, кто живет в квартирах. Компания создала другую коробку, которую можно было легко сложить в несколько раз. Число заказов от постоянных заказчиков возросло.
Ничего из вышеперечисленного нельзя было бы узнать, сидя в кабинете. Моя методика PBS, People-Based Strategy, подразумевает глубокое погружение в потребительский опыт ваших клиентов. Только так вы сможете узнать о них все, что нужно, и сформировать успешную стратегию. Если вам нужна помощь в этом – обращайтесь.
«Они ничего не хотят!»
– Они ничего не хотят! Им бы только получить свою зарплату и уйти домой! – кипятится сидящий напротив меня предприниматель, – Я один тут, как раб на галерах, толкаю эту компанию вперед. Им – он показывает большим пальцем себе за спину, в направлении open-space, – все равно!
Есть поговорка – если вы положите свежий огурец в банку с солеными, он не сделает их свежими. Наоборот, он станет соленым. Социальные психологи ставили много экспериментов, доказывающих, что поведение человека в огромной степени обусловлено теми, кем он в данный момент окружен, а не только его личными свойствами. Люди ведут себя по-разному дома и на работе. В одном коллективе человек может расцвести, в другом – зачахнуть. У меня был одноклассник, с которым было очень здорово общаться наедине и невыносимо если он был в окружении других. Это естественное свойство homo sapiens. Мы социальные существа, и неизбежно, неосознанно подстраиваемся под свое окружение. И под своего босса тоже.
Вопреки распространенному заблуждению люди наделены от природы мотивацией к развитию и жаждой деятельности. Посмотрите на маленьких детей. И если вам кажется, что вашим сотрудникам «ничего не надо», так они подстраиваются под вас. Такая стратегия поведения интуитивно кажется им самой разумной. Многие бизнесмены убеждены, что человек от природы ленив и вял, и только они, избранные, лучшие, вращают эту землю. Они, конечно же, ошибаются, и очень сильно. Они пытаются стимулировать подчиненных деньгами, и это предсказуемо не работает.
Человек может выбрать стратегию бездействия по разным причинам. Но чаще всего его толкает к этому инстинкт самосохранения. Приведу несколько примеров:
Босс чересчур энергичен и активен. Рядом с таким сложно генерировать идеи. А даже если они приходят, есть шанс, что именно сейчас они не попадут в резонанс с идеями шефа, а это неприятно.
Босс непредсказуем. Сегодня у него на уме одно, завтра другое. Никогда не знаешь, в каком он сегодня настроении, будет ли услышана твоя идея. Лучше промолчать.
Сотрудник не понимает общего направления развития компании. Лучше промолчать, а то предложишь что-нибудь невпопад.
Сотруднику не до конца ясны его задачи и полномочия. В условиях неопределенности бездействие – лучшая стратегия. Чем меньше сделаешь, тем меньше ошибок совершишь.
Вовлечены ли ваши сотрудники в работу – зависит только от вас. Конечно, есть более активные и менее активные люди. От этого тоже что-то зависит. Но гораздо меньше, чем может показаться. Читайте больше о мотивации в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес».
Топ-менеджеры ли у вас? Чек-лист
Кто такой «топ-менеджер»? Человек с большой зарплатой и большими полномочиями? С моей точки зрения, это, скорее, уровень личностного развития, жизненный опыт, некоторые знания психологии и черта характера. За долгую карьеру генерального директора я поработал с разными топ-менеджерами, а потом, уже как консультант, я видел множество разных команд. И я пришел к выводу, что среди людей, занимающих кресла топ-менеджеров, настоящих топ-менеджеров меньше, чем принято думать.
Ниже – сугубо лично мой, неформальный чек-лист, не претендующий на полноту или всеохватность. Важная оговорка: понятие фундаментальной ошибки атрибуции учит нас, что когда мы обдумываем свои ошибки, то мы больше склонны винить в этом внешние обстоятельства, а когда чужие – тех, кто их совершил. В действительности же конкретное поведение человека очень зависит от контекста, и в другой ситуации человек, вероятно, повел бы себя иначе. Это я к тому, что конкретное поведение топ-менеджера, например чрезмерный фокус на операционных показателях, может быть продиктовано чрезмерным влиянием извне, через краткосрочные бонусы и психологическое давление. Если топ-менеджера хвалят и ругают только за операционные показатели, он о них и будет в первую очередь думать. С другой стороны, топ-менеджер – это зрелая личность, и, если его в компании заставляют делать не свою работу, он должен уйти, а не терпеть.
Итак, чек-лист. В нем я употребляю местоимение «он», но исключительно потому, что слово «менеджер» в русском языке мужского рода. В виду же я имею мужчин и женщин в абсолютно равной степени. С моей точки зрения, есть высокая вероятность, что топ-менеджер – на самом деле вовсе не топ-менеджер, при следующих условиях:
1. Он всегда работает больше положенного времени. Авралы бывают у всех, но трудоголизм это расстройство, а не доблесть.
2. Он работает больше, чем подчиненные. Это уже тяжелый симптом.
3. Он справляется с текущей работой, но заваливает задачи развития. Например, потому что ему «некогда».
4. Ему не хватает времени на стратегию. Стратегия – основная задача топ-менеджера
5. Он конфликтует с коллегами, считая, что это они виноваты. Умение налаживать отношения с коллегами – одна из ключевых компетенций топ-менеджера.
6. Если вы его не понимаете или не поддерживаете, он считает это вашей проблемой, а не своей. Опытный же человек знает – истина не в устах говорящего, истина в ушах слушающего. Если нас не понимают – претензии к нам.
7. У топ-менеджера текучка в отделе заметно выше, чем в среднем по компании. Это может указывать на постоянный поиск «идеальных» подчиненных вместо выстраивания процессов и отношений в команде.
8. У топ-менеджера нет плана задач. План задач – не панацея от всех бед, но процесс планирования — это крайне важная задача для будущего успеха. В голове планировать невозможно.
9. Топ-менеджер постоянно опаздывает на совещания и встречи. Это признак пассивной агрессии. Вместо того, чтобы проговорить свои претензии, он молча мотает вам нервы и привлекает к себе внимание.
10. Дисциплина в его отделе хуже среднего уровня по фирме. Если у вас принято работать с 9 до 18, а его сотрудники приходят к 10. Если у вас принято приходить до 11, а его сотрудники приходят после. Скорее всего – боится подчиненных.
Когда я читаю курс «Эффективный руководитель» для топ-менеджеров какой-нибудь компании, я часто сталкиваюсь с одним и тем же стереотипом. Руководители считают, что если они стали начальниками, то подчиненные теперь обязаны их слушаться. Что их руководитель должен принимать те аргументы, которые комфортны им, а не ему. Что «жестких» инструментов управления, таких, как планирования, цели и KPI, достаточно, а «мягкие» – это глупости. Они часто боятся подчиненных, а задача дать обратную связь повергает их в ужас. Они забывают похвалить подчиненных, но никогда не забывают поругать, при этом сами критикуют за это же свое начальство.
Школе топ-менеджеров в бывших странах СССР еще предстоит сложиться. Если вы хотите создать сильную команду, я знаю только один способ – учить, учить и учить.
Те, кто еще не успел послушать новую аудиокнигу Cвятослава Бирюлина, переходите по этой ссылке: https://bit.ly/3biGkDa
Книга находится в свободном доступе для наших подписчиков. Кроме того в папке с книгой вы найдёте промокод с 20% скидкой на онлайн-курсы Святослава до 31 мая.
Что делает команду командой
В ходе работы над стратегией обнаружился неприятный для собственника бизнеса факт: его «команда» оказалась совсем не командой. Теплота общения в коллективе была напускной. Топ-менеджеры «дружили» не во имя общего результата, а для сохранения спокойствия. Обсуждение проблем и планов на будущее вскрыли, словно нарыв, застарелые противоречия и конфликты. И это натолкнуло меня на размышления.
Что такое «коллектив»? Это искусственно созданная общность людей. И крайне редко в этом сообществе все нравятся всем. Работа в команде – всегда компромисс. Спроси любого топ-менеджера о своих коллегах, и он (она) обязательно ответит что-то вроде «в целом все ок, но…». Пока эти «но» не перевешивают общих плюсов, команда работает. Если перевешивают – рассыпается.
Меня учили – важно не собрать команду звезд, а команду-звезду. Качество межличностных коммуникаций важнее компетенций отдельных членов. Коллектив перессорившихся виртуозов играет хуже, чем слаженный оркестр середняков. Самое время спросить – а как это сделать? На мой взгляд, необходимы два условия. Первое – необходимо максимально снять страх и дискомфорт от работы вместе (необходимое условие). Об этом я уже писал в посте про коммунальную квартиру. Второе – дать им причину работать вместе, достаточное условие.
На этом многие спотыкаются. В головах управленцев и собственников (и у меня самого еще лет 10 назад) прочно засела ложная идея, что если людей собрать вместе, раздать должности и задачи, то они сами собой должны захотеть сотрудничать. А если кто-то не хочет, мы называем его «некомандным игроком» и меняем, надеясь, что следующий окажется «более командным».
То есть мы считаем «командность» неким внутренним свойством человека, и это, конечно же, сущая неправда. Есть люди более контактные, есть менее, но явление, известное как «фундаментальная ошибка атрибуции» учит нас, что обстоятельства определяют поведение и мотивацию человека не меньше, чем его характер. Я сам видел много примеров того, как в одной «команде» человек был «командным», а в другой – нет, и наоборот.
Веря, что человек должен быть «командным» сам, мы перекладываем свою работу на него. На самом деле это наша задача – сделать для него (нее) общение с коллегами выгоднее, чем сидение в собственном «окопе». И если наш «оркестр» не играет, виноват дирижер, а не музыканты.
Первое что нужно – общая интересная цель. Слова «общая» и «интересная» важны одинаково. Цель должна быть мотивирующей, долгосрочной и недостижимой в одиночку (привет любителям ежемесячной индивидуальной мотивации). Она должна ясно и недвусмысленно отвечать на вопрос – зачем каждому «оркестранту» ее достигать. Отдельный привет любителям формулировать стратегические цели в виде будущей прибыли. Кого, кроме вас самих, они мотивируют, и на что?
Цель обязательно должна содержать нематериальный аспект. Чтобы не утонуть в дебрях «нематериальной мотивации» (как будто бывает какая-то другая), напомню лишь, что эволюция сделала нас социальными. Общий успех – мощнейшая позитивная эмоция. Вспомните объятья болельщиков, когда сборная рвет соперников. Круглая сумма на личному счету сотрудника согреет душу, конечно, но по градусу эмоций ощущение своего и общего успеха сильнее. Цель должна быть такой, чтобы ею можно было гордиться.
Я обычно рекомендую включать в цель клиентское счастье. При этом под «клиентами» всегда стоит понимать людей, даже если они сотрудники компаний. Наша социальная природа рождает в нас мотивацию делать добро другим людям (но не «компаниям»). Так эволюция поощряла нас к действиям, направленным на выживание вида, а не только индивида. Поэтому мы примчимся к другу в трудную минуту, поможем на дороге проколовшему колесо, пожертвуем вещи или деньги детскому дому, и т.д. Цель дарить радость людям всегда найдет отклик в сердцах членов команды. В отличие от цели делать довольными абстрактных «клиентов».
Стратегия и скорость перемен
Представьте себе, что вы живете в стране, где всегда лето. Вам не нужно заранее планировать покупку зимней резины для машины, или теплой куртки для себя. Вы можете жить сегодняшним днем во всем, что касается одежды или машины. И наоборот – если вы знаете, что лето сменится осенью, а осень – холодной зимой, вы, скорее всего, заранее позаботитесь и об одежде, и о зимнем отдыхе.
Если вы знаете, что в будущем мир будет не таким, как сегодня, это, скорее всего, подталкивает вас к планированию образования детей. Нужны ли им иностранные языки, и какие именно, или творческие навыки? В жизни осознание неизбежности перемен удлиняет наш горизонт планирования.
И только в бизнесе почему-то все происходит наоборот. Взрослые, опытные люди всерьез пытаются порой убедить меня, что раз в мире все так стремительно меняется, долгосрочное планирование нужно отменить, а не усилить. С моей точки зрения такое поведение не эффективнее страусиной головы в песке.
Вы скажете – но ведь есть разница. Мы точно знаем, что зима придет. Знаем примерно когда и какой она будет. А вот будущее в бизнесе – оно непредсказуемо! Кто мог подумать, что в 2021 году мы все будем покупать в интернете??
На самом деле об этом подумали очень многие, например те, кто нам сегодня в интернете что-то продают. Конечно, некоторые из них ошиблись в прогнозах, но рост интернет-продаж был очевиден еще в начале 2000-х.
Все так называемые «перемены» – лишь следствие трендов, начавшихся задолго до того, как эти тренды стали видимыми. Как говорил писатель Уильям Гибсон, «будущее уже наступило, просто оно еще неравномерно распределено». Это означает, что, возможно, где-нибудь в Перми, в Шанхае или в Кремниевой долине сейчас люди уже потребляют что-то, что завтра захватит весь мир. Но мир пока об этом не знает.
Благодаря интернету и школьному английскому можно быть в курсе любых трендов. На каком бы рынке вы ни работали, в мире обязательно есть страна, где этот рынок развит лучше. Хотите узнать, что будет в тренде в дизайне? Вот вам Италия. В электронной коммерции? Вот вам Китай. В IT? Вот вам США.
Вероятно, эти предприниматели верят, что когда ситуация изменится, они оперативно отреагируют. Конечно, некоторые вещи можно сделать быстро, но далеко не все. Если вы вдруг обнаружите, что оказались слишком «аналоговыми», за пару месяцев вы цифровыми-цифровыми не станете. Весной 2020 года мы наблюдали такие упражнения, но значимых успехов добились только компании с исполинскими бюджетами. Вы не построите за пару месяцев завод, если он вам вдруг понадобится. Вы не нарастите ключевые компетенции менее чем за год. Вы не измените корпоративную культуру менее чем за два (если у вас не шесть человек в штате, конечно).
Все мои знакомые успешные предприниматели прекрасно знают, что будет на их рынке через 3-5 лет, и спокойно готовятся к этому. Конечно, пандемия ускорила некоторые старые тренды, но не более того. Мы делали форсайт-прогнозы для некоторых отраслей, и обнаружили бездну информации о трендах в доступе, это не так сложно как кажется. Если мы знаем, что мир изменится, и примерно знаем как (а тот, кто хочет, тот всегда знает), то не готовиться не только странно, но и дорого.
Согласно исследованию Gallup (довольно старому, правда, но вряд ли в этом смысле что-то сильно поменялось за 10 лет) 55% наемных сотрудников не вовлечены в работу компании. Они относятся к работе просто как к источнику средств к существованию, и не более того. 29% активно вовлечены, а 16% активно не любят, а порой даже ненавидят свою работу. По подсчетам исследователей, это обходится экономике США в $350 млрд ежегодно.
Исследование проводилось в США, стране с традиционно высоким уровнем вовлечения работников - многие компании работают над этим ежедневно. К сожалению, по русскоговорящим странам таких цифр нет.
По данным McKinsey примерно тех же лет в некоторых странах только 2-3% населения активно вовлечены в работу. Такова реальность. Цифры печальные, но это же и точка роста - существует множество исследований, да и просто успешных кейсов, доказывающих, что рост вовлеченности сотрудников почти всегда ведет к росту ключевых бизнес-показателей.
Смотрите запись трансляции встречи бизнес-клуба "Атланты" со Святославом Бирюлиным и Ильей Криворотом на тему переборки бизнес-модели. Когда это нужно делать, какому алгоритму следовать, и как конструировать новую бизнес-модель: https://www.youtube.com/watch?v=oignCuRzMHE
Читать полностью…
На тренингах я постоянно разбираю конфликты – с подчиненными, с коллегами, с руководителями. И каждый раз вижу, как слушатели попадают в эту ловушку, пытаясь решить психологическую проблему рациональными инструментами. Управлять взаимоотношениями с другими людьми можно только задействуя психологические техники. Цифры и факты тоже помогут, конечно, но не они главные.
Читать полностью…
О крышечках и стратегии
Некая компания продавала технические жидкости собственного производства. Она разливала их в пластиковые емкости с крышечками. Среди всех жидкостей были две основных, которые брали едва ли не все клиенты, локомотивы продаж. В компании недавно сменился руководитель отдела продаж, и новый РОП, анализируя данные, заметил, что крупнейший клиент берет из этих двух жидкостей только одну.
Вызванный на ковер менеджер сказал, что да, проблема имеет место, и что он, менеджер, пытался ее решить, но переговоры с закупщиком на той стороне раз за разом заходили в тупик. Закупщик твердил, что ему с производства строго-настрого велели брать только жидкость конкурента. «Но ведь у конкурента точно такая же жидкость!», удивился РОП. Да, точно такая же, до последней молекулы, подтвердил менеджер. И цена такая же, до копейки. «Так почему же?» изумлялся РОП, но менеджер только пожимал плечами.
РОП оказался настырным, он сел в машину и поехал к клиенту. На разговоры с закупщиком он тратить время не стал, понимая, что тот – роль второго плана, и напросился на встречу с начальником производства. Тот оказался добродушным, открытым мужиком, который спокойно все РОПу объяснил. «Видите ли, вы разливаете обе жидкости в одинаковые емкости с одинаковыми синими крышечками. И это не удобно ни складу, ни производству. А у конкурента крышечки красные. Так и кладовщик, и рабочий сразу отличают одну от другой. Я бы брал у вас, меня все устраивает. Поменяйте только цвет крышечек». У этой конкретной сказки случился хэппи-энд. Цвет крышечек для второй жидкости поменяли, и жили с тем клиентом долго и счастливо. Но так бывает не всегда.
Многие предприниматели убеждены, что поиск стратегических решений начинается с мозгового штурма, но это иллюзия. Вы не придумаете ничего привлекательного для клиента пока не влезете глубоко в его шкуру, в его процессы. Пока не помесите вместе с ними грязь на стройплощадке. Пока не походите с ними по их производству. Пока не побудете вместе с ними на их кухне и не посмотрите, как они варят суп.
Компания по производству фанеры после изучения процессов клиентов – мебельных компаний, – перешла на выпуск полуфабрикатов, что позволило повысить маржинальность в полтора раза.
Компания по выпуску полуфабрикатов для горячих обедов изменила упаковку после того, как понаблюдала за покупателями, с их разрешения, у них дома, и не заметила, что их упаковку очень неудобно открывать в домашних условиях. Продажи выросли в полтора раза за год.
Фирма по приему вторичного сырья повысила лояльность мелких сборщиков, открыв в пункте сбора столовую с восточной кухней (большинство таких сборщиков – выходцы с востока).
Вы думаете, это мелочи? Что стратегия – это не упаковка и не крышечки, а бизнес-модели, концепции и эпохальные решения? Не согласен. В ходе работы над стратегией с моими клиентами мы часто упираемся в то, что плохо знаем ожидания клиентов в нюансах, и тогда мы прерываем работу и занимаемся этнографическими исследованиями – наблюдением за клиентами в «естественной среде обитания». Но лучше с этого начинать, а уже потом думать о стратегии. Если вам нужна помощь в организации выявления потребностей ваших клиентов – пишите, поможем. В моей методике PBS, People-Based Strategy такой инструментарий предусмотрен.
Непослушный сотрудник
Я помогаю в качестве ментора одной молодой, но очень перспективной компании. Недавно сооснователь обратился ко мне с интересным вопросом. Он сторонник правил в управлении. Правила не должны быть жесткими, и не должны существовать ради правил, но они должны быть. Например, минимум три дня в неделю сотрудники должны приходить в офис. При этом не приветствуются опоздания. Носить смокинги не обязательно, но выглядеть прилично важно. В общении с подчиненными сооснователь предпочитает уважительный и открытый формат (в обе стороны), но без панибратства.
При этом есть сотрудник, ведущий себя ровно наоборот. Приходит в рваных шортах и не вовремя. Требует для себя свободного графика. С руководством разговаривает как с собутыльниками. Невосполнимой ценности он из себя не представляет, но швыряться работниками моему собеседнику тоже неохота. При этом ему кажется, что прямой запрет на такое поведение может, и повлияет, но явно ненадолго. Через день-другой тот бродяга опять явится в офис на час позже, одетый как парижский клошар. Постоянно шпынять его не хочется, позволить ему продолжать нельзя – все начнут требовать для себя особых условий.
Чтобы решить этот кейс надо копнуть глубже. Поведение сотрудника – лишь следствие того, что творится у него в голове. Каждый сотрудник ведет себя каким-либо образом, транслируя через поведение более глубокий, скрытый, порой, даже от него самого месседж. И хороший руководитель должен уметь такие сообщения читать.
В данном примере мы имеем классический случай попыток повысить свой неформальный статус. По каким-либо причинами (например, заниженная самооценка или он верит, что его не ценят по достоинству, скорее первое) сотрудник хочет выделить себя на фоне остальных. Демонстративно нарушая правила, он искусственно повышает свой статус в глазах окружающих. Все приметы, в первую очередь панибратство, на то указывают. Он хочет выделить свой голос в общем хоре. При этом, как это часто бывает у людей с заниженной самооценкой, он настолько поглощен собой и своими проблемами, что даже не чувствует, что у руководства это вызывает глухое раздражение. Сам того не понимая, он, стремясь возвыситься, подводит себя под риск увольнения.
Что делать в таком случае? Есть два варианта. Первый – избавиться от сотрудника, и пусть он решает свои проблемы своими силами, в другой компании или у психоаналитика. Второй – если он все-таки матери-истории ценен, – «канализировать» его желание быть замеченным и отмеченным в какое-то другое русло. Например, поручить ему сложную задачу, а потом при всех похвалить. Если он справится, конечно. Отметить другие (но реальные) его рабочие достижения. Дать ему его желанные пятнадцать минут славы, но за дело. При этом строго настрого запретив опаздывать и одеваться бомжом.
Любые отношения между двумя людьми – это обмен. Обмен эмоциями, выгодами, информацией. И отношения признаются сторонами удовлетворительными, если обеим обмен кажется более или менее равноценным. Если одна из сторон считает, что дает больше, чем получает, любые отношения – брак, дружба, деловое партнерство, отношения «начальник – подчиненный», – рассыпаются.
Наш персонаж в рваных шортах считает свои отношения с руководством неравноценным обменом, и пытается сместить баланс в свою пользу. Если он для руководства ценен, ему, так или иначе, нужно подыграть, иначе он разочаруется и рано или поздно уйдет. Или, что, может быть, даже хуже, останется, но будет упрямо нарушать правила, смущая умы в коллективе. Если не ценен, то не стоит терять на него время. Но запрет в любом случае не сработает.
Снижение затрат – не всегда польза
Я сижу на совете директоров. Подводим итоги года. Годовая цель по прибыли выполнена, но есть нюанс. Продажи просели, но менеджмент вытянул итоговый результат за счет издержек. Где-то не закрыли вакансии. Где-то сэкономили на сырье. Где-то – на обучении сотрудников. Собственник бизнеса явно доволен, но я бы на его месте не торопился с выводами.
Как стратег, я почти физически страдаю всякий раз, когда вижу подобную краткосрочность мышления, жизнь в рамках одного календарного года. Да, год закрыт с целевым финансовым результатом, все получают бонусы. 99,9 процентов предпринимателей одобрили бы действия директора. На самом же деле это бомба замедленного действия, и рано или поздно она рванет.
Незакрытые вакансии приводят либо к ухудшению клиентского сервиса, либо к выгоранию тех, кто вынужден выполнять двойную работу. Очень часто при нехватке персонала руководители берут на себя работу подчиненных, что влечет за собой весьма тяжелые долгосрочные последствия. Во-первых, они не выполняют свою основную операционную функцию – они не работают с людьми, что влияет вообще на все: на текучку, на мотивацию персонала, на настроение в коллективе. Во-вторых, им совершенно некогда заниматься развитием – все их силы уходят только на оперативную работу. В-третьих, они сами не получают удовлетворения от своей работы, выгорают и уходят.
Экономия на сырье может дать краткосрочный финансовый результат, но в будущем обеспечить отставание в конкурентной гонке из-за низкого качества продукта. Более того, давайте заглянем еще дальше. Производство не учится решать сложную задачу – как обеспечить низкую себестоимость на дорогом сырье, оно все время идет по пути наименьшего сопротивления, не развивается и не прогрессирует.
Экономия на развитии сотрудников, очевидно, равносильна выстрелу в ногу.
Когда меня спрашивают «как можно думать о стратегии в стремительно меняющемся мире?» я всегда отвечаю вопросом на вопрос – а как можно НЕ думать? Да, не стоит тратить время на многотомные документы, но не заглядывать за 31 декабря текущего года подобно смерти. Только при наличии стратегии – в любом виде, – предприниматель или директор могут понять на каких издержках действительно стоит сэкономить ради текущей прибыли, а от каких нельзя отказываться ни при каких условиях.
Моя методика PBS, People-Based Strategy, ориентирована не столько на написание стратегии как документа (хотя и для этого она подходит), сколько на развитие долгосрочного мышления. Она помогает выработать полезную привычку постоянно соизмерять свои сегодняшние, повседневные решения с более долгосрочными планами и задачами. Руководить компанией не делая этого – все равно что управлять автомобилем глядя в зеркало заднего вида.
Еще немного о мотивации
Некоторые знакомые, читавшие мою книгу «KPI, которые убьют ваш бизнес», комментируют ее так: книжка отличная, но самое-то интересное должно было быть в конце, а конец короткий, рецептов мало. Да, «серебряной пули» в конце книжки нет, но не потому, что я ее не знаю, а потому что ее не существует.
Мне лично не известен ни один руководитель, довольный своей «системой мотивации», как в русскоговорящем мире ошибочно называют систему материального стимулирования. Задумайтесь – почему столько острых умов вдумчиво трудятся над «системами KPI», но у них ничего не получается? Правильно, потому что эта задача не имеет решения. Невозможно значимо улучшить результаты бизнеса в целом и отдельных его элементов при помощи финансового воздействия на людей. А если иногда и можно, то цена слишком высока – сотрудники будут достигать одних результатов за счет других. В мире не существует НИ ОДНОГО научного исследования, доказывающего связь размера и способа выплаты денежных средств с продуктивностью, эффективность, мотивацией и т.д. Зато существует множество доказательств обратного – почитайте хотя бы «Драйв» Дэниэла Пинка.
Откуда вообще взялась мысль о том, что если платить человеку больше, он будет работать лучше? Да ниоткуда. Это не более чем поверье, ментальное клише, принимаемое на веру теми, кто не хочет как следует задуматься об этом. В 90-е годы, когда появились первые бизнесы, обнищавшее население готово было сделать что угодно, лишь бы заработать на жизнь. Поскольку бизнесмены 90-х знали о менеджменте примерно ничего, на свет родилась простая идея – давайте платить людям за результат. И это действительно работало – до тех пор, пока средняя зарплата по рынку была ниже прожиточного минимума, пока люди боролись за существование. Но как только средний доход человека приблизился к его психологическому порогу, к его внутреннему ожиданию комфортного дохода, «мотивация», как и следовало ожидать, выключилась.
Но тему подхватили разномастные инфоцыгане – ведь она так соблазнительно проста, а, следовательно, на ней легко заработать. Тысячи людей продолжают верить в нее, как наши бабушки верили в целительную силу банок, оставляющих синие круги на спине. Верить, что нужно лишь однажды правильно настроить KPI, и дальше бизнес заработает сам собой. Но это как раз тот случай, когда простота хуже воровства. Условная книга под названием «Как решить все проблемы с помощью KPI» будет продаваться в сто раз лучше, чем книга «KPI, которые убьют ваш бизнес». Задумайтесь, что это означает?
Знакомые говорят мне порой: «Ну это ты, брат, перегнул. Невозможно управлять людьми на складе (на производстве, в продажах, в финансах – нужное подчеркнуть) без материальной мотивации». На это я всегда отвечаю вопросом: а вы пробовали? Угадайте, какой ответ я всегда слышу. Давайте отойдем на шаг назад и посмотрим на ситуацию со стороны. Тысячи людей пытаются использовать инструмент, не имеющий под собой ни научной базы, ни практических успешных кейсов. У них ничего не получается – ни у кого. Они ходят к проходимцам, обещающим настроить то, что не может работать в принципе, и платят им деньги. В результате богаче становятся только проходимцы. Но люди продолжают просто верить, что они недостаточно старались, и нанимают проходимцев подороже. Я знавал одного бизнесмена, жалующегося на проблемы с кадрами. Позже оказалось, что его HR глубоко верил в астрологию и нанимал людей по гороскопу. Вам не кажется, что ситуация с «бонусами за KPI» имеет с астрологией много общего?
В бизнесе побеждают мыслящие не шаблонно. Идея «оплаты за результат» – не более чем шаблон. Настоятельно рекомендую попробовать порвать его, и вы удивитесь, как легко у вас это получится. Сказанное выше не означает, что KPI как показатели бесполезны, а сотрудника не нужно поощрять за усердие и эффективность. Просто надо делать это иначе. Подробности – в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес».
Друзья! Есть мысль провести во второй половине лета открытый оффлайн-интенсив по стратегии, краткий курс для всех желающих. Для небольшой группы, до 20 человек. Мы пройдем очень подробно по всей методике PBS - People-Based Strategy, с решением практических кейсов.
Вы можете присоединиться:
1. Как частное лицо, просто прийти и послушать.
2. Как группа сотрудников из одной компании. В этом случае вы будете решать все кейсы прямо на собственном бизнесе, то есть, де-факто, разрабатывать собственную стратегию.
Даты, время и место еще не определены, зависит от наполняемости группы. При наличии большого числа желающих работать онлайн возможен гибридный формат (оффлайн + онлайн).
Пока я просто собираю предварительные заявки от возможных желающих. Если гипотетически это было бы вам интересно - ставьте "+" в комментариях👇
Если предварительных заявок наберется достаточно, подготовим более подробную информацию, и всем, кто поставил "+", вышлем в личном сообщении.
«Доказательная медицина» в бизнес-литературе
Почему чтение бизнес-книг помогает меньше, чем хотелось бы?
Давайте умозрительно сравним число выпускаемых книг и статей о бизнесе и количество реально успешных бизнесов. Все эти книги и статьи кто-то читает, иначе их не писали бы. Возможно, я ошибаюсь, но почему-то у меня не сложилось впечатления, что все эти чтения однозначно конвертируются в успех. И, кажется, я понимаю почему.
Почти вся бизнес-литература, в первую очередь американская, пишется по принципу «доказательной медицины», то есть на основе кейсов. Кейсы бывают трех типов:
1. Предприниматель описывает свой реальный успешный опыт (например, «Доставляя счастье» Тони Шея)
2. Консультанты (журналисты) изучают сотни успешных кейсов и ищут, что у них было общего (например, книга «Построенные навечно» Джима Коллинза)
3. Консультанты (журналисты) пытаются найти уникальные, передовые, прорывные компании и препарировать их методы.
В первом случае предприниматель описывает уникальный опыт, который невозможно повторить. Нельзя прочесть книгу Тони Шея и сделать еще одну «Zappos». Во-первых, для этого нужны ингредиенты, которых у читателей нет: сам Тони Шей, рынок труда Лас Вегаса, интернет-рынок образца 1999 года, и многое другое. Во-вторых, успех любого бизнеса – насколько сложное сочетание тысяч мелких факторов, что даже тот, кто привел бизнес к успеху, не до конца понимает их все (что никак не умаляет его достоинств).
Во втором случае наличие общего опыта тоже не гарантирует успеха. Исследователь находит 100 успешных компаний и спрашивает CEO какие управленческие практики он используют. Как правило, в формате интервью. И если вдруг находится одна общая для всех, исследователь делает вывод – в этом-то все и дело! Но торопиться не стоит.
Возьмем, к примеру, вовлеченность. Допустим, 100 компаний активно работали над вовлеченностью, и все 100 добились успеха. Есть ли тут причинно-следственная связь? Не факт. Подобное когнитивное искажение называется «ложной причинно-следственной связью», fallacy of false cause. Если два события произошли одновременно, они могут быть связаны между собой, но не факт, что одно – следствие другого. Например, львиная доля компаний в России уже освоила управленческий учет и бюджетирование. Если мы возьмем 100 очень успешных компаний, там, скорее всего, есть и то, и другое. Но можно ли на основании этого делать вывод, что причина успеха в управленческом учете?
Более того, для чистоты эксперимента следовало бы поискать еще 100 неуспешных компаний, также практикующих вовлечение и управленческий учет. Если бы нам, несмотря на месяцы поисков, так и не удалось бы найти ни одной, возможно, в этом весь секрет. А вот если бы мы нашли 40, 50 или более компаний, которые все это делали, но не процветали, наши выводы о связи вовлечения и роста были преждевременными.
Третий метод тоже имеет свои изъяны. Стороннему человеку, да еще и без собственного бизнес-опыта (а книги, как правило, пишут научные работники) очень сложно разобраться в успехе даже одной компании. Успех – очень многофакторная модель. На нее влияют далеко не только внутренние факторы – мотивация, стратегия, вовлеченность, ресурсы и так далее. Внешняя конъюнктура влияет в не меньшей степени, и вместе эти две силы могут как толкать посредственную команду вперед, так и тянуть блестящую команду назад. Если бы секрет успеха в бизнесе был бы раскрыт, все были бы успешными.
Помимо этого, нужно принимать во внимание скорость, с которой такие книги доходят до читателя. Несколько лет исследований, написание книги, тираж, распространение. Перевод на другие языки. В 2021 году такие книги будут рассказывать о предпандемийном опыте, сделать книгу быстрее очень сложно.
Корпоративные компетенции
На стратегической сессии собственник бизнеса активно подталкивает группу к «великой цифровой революции», предлагая из лампового бизнеса «на Excel» превратиться в интернет-гиганта уже через три года. Я не просто фасилитатор, я кое-что понимаю в управлении, поэтому я за смелые, но продуманные идеи. «Бог с ними, с инвестициями, пока опустим, но как же быть с компетенциями?», спрашиваю я. «П-ф-ф», – фыркает в ответ собственник, – «Куплю на рынке труда, какие проблемы?».
Еще какие. На рынке труда можно найти личные компетенции, но не корпоративные. В примере выше – да, можно схантить гения из условного «Яндекса», но чтобы компания стала интернет-гигантом, соответствующие компетенции должны освоить едва ли не все.
Возьмем, к примеру, логистику. Допустим, вы решили сделать на нее ставку. На рынке труда много хороших специалистов с опытом, и вам их, разумеется, нужно найти. Но один в поле не воин. Если директор по логистике будет, непонятый, бегать по коридорам и выпрашивать ресурсы и внимание коллег, компания лидером в логистике не станет точно.
Директор по персоналу должна понимать, каких людей в отдел логистики ей набирать.
IT-директор должен помогать директору по логистике искать лучшие решения в рамках имеющегося бюджета.
Финансовый директор должен не просто выделять нужные суммы, но и помогать директору по логистике считать и улучшать экономику процессов в логистике.
Генеральный директор должен хорошо понимать, что его непосредственный подчиненный делает, зачем и почему, иначе тот никогда не получит нужную поддержку.
Коммерческая служба должна понимать механизм работы логистики, чтобы синхронизировать с ними свои процессы и «продавать» логистические преимущества клиентам.
Иными словами, если некая область деятельности – маркетинг, IT, логистика, персонал и т.д., – ложится в основу стратегических конкурентных преимуществ, все в компании должны хотя бы на среднем уровне в ней разбираться. Разумеется, максимальная концентрация соответствующих специалистов будет именно в профильном подразделении, но все остальные отделы должны уметь разговаривать с ними на их языке.
Личную компетенцию действительно можно «купить» на рынке труда. Но освоить корпоративную компетенцию, особенно если сейчас ее нет совсем, так быстро не получится. Это часть культуры, а если что и меняется медленно едва ли не в любой организации, так это культура.
Пару лет назад крупная компания наняла CDO, Chief Digital Officer, чтобы совершить «цифровую трансформацию». Нанятый за страшную сумму эксперт из IT-отрасли принес много классных идей, но понимания среди коллег не встретил. Те верили, что цифровая трансформация – это исключительно его задача. И когда он приходил к ним со своими цифровыми инициативами, те просили не отвлекать их от работы. «Тебя наняли, вот ты нас и трансформируй», говорили они. Конечно, это вопрос внутренней культуры, но не только. Даже те, кто готовы были ему содействовать, очень плохо его понимали. Конструктивного общения не вышло, и CDO покинул компанию, что еще больше затруднило задачу тем, кто придет на его место, так как теперь топ-менеджеры уверены, что цифровизация – не более чем блажь генерального директора.
А какие бы признаки того, что топ-менеджер не тот, за кого себя выдает, добавили вы?
Читать полностью…
Ученые провели интересный эксперимент - люди с высоким уровнем нарциссизма скорее склонны создавать собственный бизнес. Что, в общем-то, логично, так как топливом для энергии, необходимой для создания бизнеса, служит, в том числе, вера в собственную исключительность. «Уж у меня-то точно получится!». Чересчур сомневающимся в себе комфортнее на наемной работе.
Но - исследование не выявило корреляции между уровнем нарциссизма и успешностью бизнеса. Создать-то они создают, но не факт, что при этом преуспевают. Ученые объясняют это тем, что нарциссам сложнее учиться. Что тоже логично. Если я и так исключительный, меня развивать - только портить:)
Ссылка на статью: https://reminder.media/post/nartsissy-sklonny-k-predprinimatelskoy-deyatelnosti-issledovanie?fbclid=IwAR0d8ev0lIv3BYc0sgpSGHEAzdl2gztEikd7Frz7SlL8Rboda0Cd5TAhDXA
На тренинге «Эффективный руководитель» я рассказываю слушателям о том, что их подчиненные – люди, и каждый раз это для кого-то открытие. Считая себя людьми, мы склонны видеть в подчиненных функции, потому что так проще.
Кажется, что все просто? Ничего нового? Но есть ли в вашей компании А) долгосрочная цель, Б) цель, выраженная не в виде прибыли, В) что-то кроме краткосрочной финансовой мотивации? Если нет, то самое время создать.
Напоминаю, что еще больше соображений об управлении командой вы найдете в моей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую можно купить в электронном или аудиоформате тут: https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/kpi-kotorye-ubut-vash-biznes-mini-kniga/, а в бумажном варианте здесь: https://www.ozon.ru/product/kpi-kotorye-ubyut-vash-biznes-240165452/
Хотят ли люди «бирюзы»?
Есть такой анекдот. Помощница большого босса огромной компании рассказывает подружке за кофе: «Представляешь, мой мне предложил переспать с ним за повышение!». «Ну а ты?», спрашивает подруга. «Я подумала – зачем мне такая ответственность? Я так пересплю!».
В основе «бирюзовых» подходов к организации труда лежит важная идея – люди будут работать лучше, если перестать ими командовать и дать им возможность принимать решения самим (создав, конечно же, соответствующие условия). Идея заманчивая, но она подразумевает желание со стороны работника взять на себя ответственность, а наличие такого желания – большой вопрос.
В городе Москва живут и работают более 10 миллионов человек. При этом часть из них занимает руководящие посты, а часть развозит заказы, сидит на кассах в супермаркетах или заполняет формуляры в госконторах. Первых зримо меньше, чем вторых. Чем же первые от них отличаются? Происхождением? Образованием? Уникальными жизненными шансами? Нет, готовностью брать на себя ответственность за свою жизнь.
В США, согласно Statista, 31 миллион предпринимателей (сюда же входят и разные варианты self-employment). Огромная цифра, на первый взгляд. На самом же деле это лишь 16% от взрослого населения. Что делают оставшиеся 84%? Работают по найму, то есть хотя бы частично перекладывают ответственность за свой доход и свои решения на работодателя.
В Европе, сообщает Eurostat, есть страны, где более 25% взрослого населения работают на себя. Но что это за страны? Вы удивитесь, но первые две строчки в списке занимают Греция и Италия. Не хочу никого обидеть, но эти замечательные страны, как и их соседи по Южной Европе, не особо ассоциируются с предпринимательством. Кремниевая Долина находится не в Адриатике. На самом деле секрет прост – в этих странах очень высок уровень безработицы. Из-за особенностей трудового законодательства уволить работника в Италии очень сложно и дорого, и работодатели предпочитают заключать договора с фрилансерами, которые легко разорвать. Итальянцы и греки – предприниматели поневоле.
В экономически же стабильной Скандинавии количество предпринимателей колеблется на уровне 3-5%. При этом там же проживают самые счастливые народы в мире, согласно мировому Индексу Счастья. В семерку лидеров за 2020 год входят Финляндия, Дания, Исландия, Норвегия и Швеция. Высокий уровень счастья и низкий уровень предпринимательской активности – вряд ли это совпадение.
Для создания бирюзовой организации нужно собрать в одном месте людей, готовых брать на себя больше ответственности чем это делает обычный наемный сотрудник. Это возможно, такие примеры есть и в России. Но для набора таких сотрудников сначала требуется титаническая работа по просеиванию соискателей, а потом очень тонкая настройка команды. Мой знакомый, строящий у себя «бирюзовую» культуру (рекламное агентство), говорит, что берет на работу в лучшем случае одного из тридцати кандидатов. Лучше всего эти идеи приживаются там, где труд большинства сотрудников подразумевает интеллектуальную нагрузку: НИИ, IT-компании, рекламные агентства, производители креативного продукта и т.д. Но такие бизнесы пока не в большинстве. А потому понимая общий вектор перемен в бирюзовом направлении, приходится признать, что в ближайшие годы идеи Фредерика Лалу не начнут распространяться по планете семимильными шагами. Не стоит торопиться и выбрасывать традиционные учебники по менеджменту.
Новая аудиокнига Святослава Бирюлина. Это - сборник аудиоблогов, опубликованных с июня 2020 года по май 2021-го, под одной обложкой, структурированных по темам.
В папке с книгой вы также найдете промокод на 20% скидку на онлайн-курсы Святослава при покупке с 15 по 31 мая.
Книгу можно послушать по ссылке: https://bit.ly/3biGkDa
Мифы о стратегии
Поскольку я много пишу и рассказываю о стратегии, я часто слышу вопрос: «Как можно заниматься стратегическим планированием в столь быстро меняющемся мире?». Я всегда уточняю, что понимают мои собеседники под словом «стратегия», и это почти всегда оказывается «толстый документ с планами на три года вперед». При этом в их представлении после утверждения документа прикасаться к нему уже нельзя. Утвердили, согласовали, отлили в бронзе и работаем, хоть камни с неба.
Не знаю, если честно, откуда берутся такие мифы о стратегическом планировании. Когда я слышу такое, я всегда спрашиваю, сколько стратегий мой собеседник лично разработал и реализовал. Угадайте ответ – конечно, ни одной.
Я читаю модуль «стратегия» на программе АНД и как корпоративный курс. И я вижу, какая каша порой варится в головах слушателей. У них есть (откуда-то) стойкое убеждение, что стратегия – это нечто вроде Госплана, при этом из каждого утюга им твердят, что нужно быть очень «гибкими». Где золотая середина они не понимают.
Организация, не заглядывающая в долгосрочное будущее, обречена. Организация, представляющее себе свое будущее в виде диаграммы Ганта на 5 лет вперед, обречена тем более. Но это не значит, что между этими двумя крайностями – вакуум.
Моя система стратегического управления PBS, People-Based Strategy, построенная на основе множества проектов по разработке стратегии, позволяет планировать стратегически, мыслить стратегически, действовать стратегически, оставаясь при этом гибкими. В ней есть инструменты и «жесткого» планирования, но они касаются вещей, на создание которых объективно должны уходить годы. Их список обычно невелик. Большинство стратегических планов относятся к элементам мягкого планирования, и могут быть быстро адаптированы к меняющимся условиям.
Главное – не иметь стратегию, а понимать принцип ее построения и уметь это делать. Стратегия это, в сущности, логическая цепь рассуждений, связывающая между собой внешние факторы (клиентов, конкурентов, среду) с внутренними действиями. Понимая ее логику, топ-менеджеры могут адаптировать стратегию так часто, как это действительно необходимо. Чрезмерно увлекаться этим крайне опасно, иначе компанию будет постоянно заносить, а сотрудники будут дезориентированы. Но если ситуация вокруг поменялась (не обязательно негативно – возможно, открылись новые возможности), глупо держаться старых планов.
Именно поэтому после пяти лет непрерывной работы я пришел к понимаю, что самый эффективный формат разработки стратегии – это тренинги-сессии. На них я не только рассказываю теорию вопроса (ее там, как раз, немного), но и помогаю менеджерам прямо в режиме реального времени разработать стратегию своего бизнеса. Через несколько таких сессий у компании есть и все необходимые стратегические документы, и обученные сотрудники, способные в случае необходимости пройти этот путь своими силами.
К сожалению, многие классические учебники по стратегии (как правило, довольно старые) содержат в себе множество инструментов, обычно в форме таблиц, каждая из которых понятна в отдельности, но из них не складывается общая система. За пять лет практики я разработал свой подход, повторяющий классический с точки зрения общей логики рассуждений, но гораздо более простой по форме и подходящий даже команде, никогда раньше никаких стратегий не разрабатывавшей.
Маржинальность как функция от ценности
– А я считаю, что на этот рынок выходить не нужно, – горячится собственник. За окном светит солнце, и его косые лучи падают на развешенные по стенам листы флипчарта с разноцветными стикерами. Идёт второй день стратегической сессии, – Это все иллюзия! Какая маржинальность продаж на этом рынке, вы знаете? Еще ниже, чем на нашем! Как мы будем там зарабатывать?
Маржинальность продаж лежит в основе многих бизнес-решений. «Мы запускаем этот продукт для повышения маржинальности продаж». «Мы сокращаем посредников в цепочке поставок для повышения собственной маржинальности». И с этим есть две проблемы.
Проблема первая, простая – собственно цена товара. Процент торговой наценки ничего не говорит о прибыли на единицу продаж без учета цены. Товар стоимостью 500 рублей, проданный с наценкой 20%, принесёт 100 рублей валовой прибыли. Товар стоимостью 2000 рублей, проданный с наценкой 10%, принесёт 200 рублей.
Но главное не это. Главное, что маржинальность это функция от ценности. Потребители готовы платить больше за продукт, имеющий больше ценности в их глазах, учитывая весь процесс потребления, от выбора до утилизации.
Покупатели готовы платить больше за модную вещь, если обладание ею повышает статус обладателя. Молодые поколения охотнее переплачивают за товар в биоразлагаемой упаковке, так как их беспокоит проблема мусора. Владелец фабрики готов доплатить за более производительное оборудование, способное повысить объём выпуска в единицу времени. И этим можно (и нужно) пользоваться.
Поставщик вспомогательных расходных материалов для производства столкнулся со снижением маржинальности под давлением конкуренции. Одним из возможных решений был переход в другую рыночную нишу, со всеми вытекающими рисками. Но собственник бизнеса рассудил иначе. Внимательно погрузившись в процессы клиента, он обнаружил проблему (а проблема клиента – это всегда возможность). Для клиентов закупка вспомогательных материалов была не ключевым, не значимым бизнес-процессом, в отличие от закупок основного сырья. Между тем, отсутствие вспомогательных материалов на складе могло остановить производство. Как сказал один из клиентов, «вот бы было здорово, если бы вспомогательные материалы сами появлялись у нас на складе, и всегда были в наличии!». Собственник ухватился за эту идею и создал для клиентов удобный сервис по управлению их запасами таких материалов. Вопрос цены отошёл на второй план. Клиенты не только сократили свои затраты, но и высвободили время для основных процессов.
Маржинальность - функция от ценности. Чем выше потребитель ценит товар, тем выше наценка. При этом если продукта на рынке становится слишком много, и предложения конкурентов становятся почти идентичными, ценность каждого отдельного предложения в глазах потребителя падает, а с ней и маржа.
Маржа не является свойством продукта или рынка, присущим им по умолчанию. На любом рынке есть компании, продающие продукты с более высокой наценкой за счет дополнительной ценности. Можно перебирать продукты и отрасли в поисках высокой наценки, а можно искать способы повысить ценность существующего продукта, возможно в модифицированном виде, оставаясь на своём рынке, что снижает риски.
Недальновидный работник ищет где за тот же труд платят больше. Дальновидный повышает свою стоимость за счет обучения и развития. Подобно этому дальновидный предприниматель не ищет «где выше маржа», а работает над ценностью.
Без цифр и фактов в руках
Принято думать, что если между сотрудниками (например, между начальниками и подчиненными) возникают разногласия, проще всего договориться, разложив на столе цифры и факты. Но это не так, и эта иллюзия ежедневно портит настроение миллионам людей, положившимся на цифры, но потерпевшим поражение.
Каждый год я поздравляю своего бывшего клиента, допустим Игоря, с днем рождения. И каждый раз я спрашиваю его (это стало уже нашим «мемом») как далеко он продвинулся в модернизации производства. Когда я помогал Игорю разработать стратегию его бизнеса, я особо обращал внимание на неэффективность его цехов. Даже незначительные улучшения принесли бы не только прямой финансовый результат, но и возможность снизить цену на продукцию, что в его случае критически важно. Я доказал это на моделях, с цифрами и выкладками. И тогда, и каждый год с тех пор Игорь искренне соглашается со мной, что это очень, очень важно. Но сделал он в этом направлении примерно ничего.
Наша способность мыслить рационально сильно преувеличена. Ричард Талер получил Нобелевскую премию по экономике за работу, описанную в его книге «Новая поведенческая экономика», в которой он, в том числе, опирается на труды другого нобелевского лауреата, Дэниела Канемана. В ней Талер очень убедительно развеивает миф о потребительском рационализме. О неспособности Homo sapiens мыслить рационально говорит и знаменитый Роберт Сапольски. Решение рождается в мозгу раньше, чем его рациональное осознание. Наше рацио – нечто вроде пресс-секретаря при президенте, находящее для наших иррациональных решений пристойное объяснение.
Но если Талер говорил о потребителях, «простых людях», то уж в бизнесе-то, верим мы, царят холодный расчёт, властвуют цифра и рациональность. Ничего подобного. Доказать это очень просто. Если бы рациональность мышления была залогом успеха в бизнесе, университетская профессура владела бы всеми ключевыми активами, а во главе успешных компаний стояли бы экономисты. На деле же в шутке «те, кто приезжает на Уолл-Стрит на лимузинах, слушают советы тех, кто приехал туда на метро» нет ни капли юмора. Так оно и есть.
Ученые доказали, что столкновение с информацией, сильно противоречащей нашему опыту, воспринимается нашим мозгом как угроза. А она побуждает миндалевидное тело, своего рода капитана на мостике нашего мозга, запустить защитный механизм, блокирующий умственную деятельность. Эволюция приучила нас, что в случае опасности нужно спасаться, а не садиться анализировать. И чем больше цифр и фактов вы вываливаете на собеседника, резко не согласного с вашей точкой зрения, тем мощнее его защита, и тем хуже он вас слышит. Плохая новость в том, что в роли такого собеседника регулярно оказываемся и мы сами.
Много лет назад, я, генеральный директор, защищал перед собственником бизнес-проект. Я тщательно подготовился, и готов был ответить на любой вопрос цифрами. Но моя идея вызвала совершенно неадекватную ситуации бурю негодования у собственника, в целом разумного и уравновешенного человека. По неопытности я попытался контратаковать цифрами, но только еще больше его разозлил. Тогда я так и не понял, что произошло. Но я сегодняшний сказал бы себе тогдашнему, что моя идея противоречила его бизнес-опыту. Идея, что можно делать бизнес как-то иначе, чем он привык, подрывала его самоидентификацию, обесценивало его самого в его глазах. И это не могло не вызвать эмоциональной реакции.
Можно ли было подать информацию иначе? Не только можно, но и нужно. Сегодня я перекинул бы «мостик» между его прошлым опытом и своей идеей, чтобы успокоить его рептильный мозг, а уже потом переходил бы к фактам.
Сказанное выше не означает, что цифры и факты бесполезны. Когда ваши идеи не входят в острый конфликт с картиной мира собеседника, диалог вокруг проверяемых, весомых, грубых и зримых объектов может быть вполне конструктивен. Главное не забывать, что переступая порог офиса человек не перестает быть человеком, и его эмоции влияют на его решения как дома, так и не на работе.