1457
📈Канал о ведении малого и среднего бизнеса. 🔸Актуальная информация от собственника бизнеса и генерального директора с 24-летним опытом управления компаниями в РФ и СНГ. 👉Сайт: https://sapcons.ru
Интервью Святослава Бирюлина на канале Дмитрия Норки «Доверие в бизнесе». Говорим о KPI, конфликте интересов руководителей, о том, как оценить удовлетворённость клиентов, и какие действия сотрудников разрушают их доверие. Как выстроить доверительные отношения в команде, и сколько времени понадобится компании, чтобы стать клиентоориентированной, обо всем этом по ссылке: https://youtu.be/3uNsVS9Tbm8
Читать полностью…
Притча о KPI
Фёдор Оленин еще раз пробежал глазами текст поста и нажал Enter. Пост появился в ленте Facebook. Фёдор вложил в него весь свой гнев - казалось, его ярость физически проступает сквозь шрифт. «Уважаемый «Сотовый Оператор»! Я пользуюсь вашими услугами уже 14 лет, я VIP-клиент! Но, видимо, мне придётся стать VIP-клиентом другого Оператора, если вы не прекратите звонки с навязыванием мне своих якобы выгодных спецпредложений! Сегодня мне уже трижды звонил юноша по имени Кирилл, предлагая будто бы очень дешевый пакет. При этом Кирилл не давал мне слова сказать, не отвечал на вопросы, а если я отказывался - агрессивно спрашивал «почему вы даже не хотите попробовать? Это же так выгодно!», а когда я все-таки отказался - обиделся! Давно я не ощущал такого неуважения к себе как к клиенту!...».
Фёдор удовлетворенно захлопнул крышку ноутбука. На душе стало полегче. Умные часы на запястье завибрировали, напоминая о совещании по KPI в продажах. Фёдор взял со стола блокнот и ручку и пошёл в переговорную.
Игорь, коммерческий директор Фёдора, начал совещание:
– В сущности, я предлагаю на этот год оставить тут же систему KPI в продажах, бонус за выполнение цели по марже плюс понижающий коэффициент за просроченную «дебиторку». Только вот цифры подкрутим.
– А я не согласен, – раздраженно бросил Федор. – У нас уже 10 лет такая мотивация, и она давно не работает. Менеджеры паразитируют на клиентской базе. Мне нужна такая мотивация, чтобы менеджеры были агрессивнее. Борзее. Пусть звонят, пусть ездят, пусть предлагают. Помнишь Олега? Году, помнится, в 2006-м он рекорд поставил, который до сих пор не побит. Он впарил тогда за месяц больше, чем весь отдел за декабрь. Мне вот такие Олеги нужны, а не вот это вот все...
А в это время в Воронеже проходил «разбор полетов» в офисе компании, оказывающей на аутсорсинге услуги продаж пакетов для Сотового Оператора. Оператор call-центра Кирилл с пунцовым лицом выслушивал своего начальника.
– Ну что, Кирилл, опять дневной план не выполнен? Я не пойму, тебе что – бонус не нужен? Работаешь для удовольствия? Так вот знай – я за удовольствие не работаю!! Мне нужен план! И я хочу, чтобы ты, Кирилл, мне его обеспечил! Завтра ты еще раз позвонишь этому Лосеву...
– Оленину, – тихо поправил шефа Кирилл
– Да наплевать, хоть Сохатому! Ты позвонишь ему и продашь этот чертов пакет, ты понял? Иначе будешь на центральном рынке фуры разгружать!
Мораль: если вам агрессивно предлагают что-то, что вам не нужно, это просто кто-то пытается выполнить свои KPI. А ваши KPI в продажах точно не побуждают ваших менеджеров по продажам делать что-то, за что клиенты начнут ненавидеть вашу компанию? Подробнее в книге «KPI, которые убьют ваш бизнес».
Карты потребностей
В декабре 2020 года я проводил тренинг по стратегии в московской компании, и директор одной из бизнес-единиц все время возмущался: «Почему мы все время говорим о потребителе?? Это задача для отдела продаж!». На мой взгляд, ему стоит задуматься о смене профессии. Но если вы думаете, что это частный случай, вы ошибаетесь. Так мыслят многие, и не только в России.
Недавно я раскапывал свои книжные завалы, раскладывая книги по темам. Стратегии, естественно, было выделено почетное место. Пролистывая давно читанные книги, я поразился тому, как редко в них встречаются слова «потребитель» или «клиент». Вот, например, книга Вогана Эванса «Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер». В этой полной коллекции стратегических методов слово «потребитель» похоронено заживо в умозрительных конструктах, таких, как «динамика рыночного спроса» или «анализ рынка».
Большинство стратегических инструментов были созданы в 50-70-х годах XX века. Само по себе это не хорошо и не плохо. День рождения Интернета, к примеру – 29 октября 1969 года. Проблема в том, что в те времена отношения между бизнесом и потребителем были совсем иными.
Внимание бизнесов было полностью сфокусировано на производстве (за что, кстати, их нещадно ругал Теодор Левитт в своей знаменитой статье «Маркетинговая близорукость» еще в 1960 году). Потребитель был пассивным «кошельком», а бизнесу нужно было быть проворнее конкурентов, чтобы добраться до него первым. Рынки были чем-то наподобие компьютерной игры с войной за ресурс – землю, людей, сокровища. Захват самых жирных ресурсов был целью и смыслом стратегии. Мнением «ресурса», то есть потребителя, никто не интересовался. Постсоветские страны прошли подобный период в конце 90-х и начале 2000-х, в эпоху растущего спроса на всё.
Но времена изменились. Теперь у «ресурса», то есть у потребителя, есть настолько огромный выбор, что он уже и сам не знает, чего бы ему еще захотеть. Центр схватки переместился с рынка в мозг потребителя. Побеждает не тот, кто быстрее, а тот, кто лучше понимает своего клиента.
Топ-менеджерам стратегия представлялась чем-то вроде разглядывания карт и мыслей о мировом господстве, а понимание потребителя было передано вниз, холопам из маркетинга. Потребителей исследовали не для целей стратегии, а для выбора сюжета рекламного ролика. Наличие у покупателя потребностей считалось аксиомой. Главным было дотянуться до его кошелька.
Мы же всегда начинаем разработку стратегии с карт потребностей – больших таблиц, заполняя которые мы пытаемся «влезть в шкуру» своего потребителя, взглянуть на мир его глазами. И маркетолог – наш главный союзник в компании. Нередко наши клиенты даже заказывают специальные исследования. И почти каждый раз топ-менеджеры по итогам этой работы признают, что за много лет так и не поняли своих клиентов достаточно глубоко. Не стояла задача. B2B-компании много лет продают что-то своим клиентам, даже не зная, от каких KPI зависят бонусы людей, с которыми они там общаются. Можно смотреть на это как на проблему, а можно – как на точку роста. Ведь конкуренты этого тоже не знают.
Путешествие в мир потребителя всегда увлекательно и приносит потрясающие открытия. Но самое главное – оно приносит успех. Что бы вы ни предлагали своим клиентам, вокруг уже есть десятки других, предлагающих примерно то же самое. Дьявол в деталях, в тонких нюансах, знание которых способно обеспечить вам преимущество. Сидя в кресле эти нюансы не придумаешь. Их можно узнать только заглянув в голову и душу своего клиента.
Бизнес как коммунальная квартира
Стратегическая сессия. Выступают топ-менеджеры компании. Все доклады словно бы писала одна рука. Все говорят о проблемах и призывают к действию, но призывы носят безличную форму: «надо что-то делать». Как мольбы к невидимой (или неназываемой) силе, которая должна все исправить. Звучат бесконечные «тся» – у нас не делаеТСЯ, не получаеТСЯ, не согласовываеТСЯ, не решаеТСЯ, – и патетические вскрики «пора положить этому конец!». Кто будет класть этому конец – неясно. Местоимение «я» прозвучало в первый день лишь однажды – когда директор сказал «я не хочу кофе».
Знакомая ситуация? В таких случаях руководители пытаются «сплотить команду» и тратят время и деньги на тренинги и тим-билдинги. Ничего из этого, разумеется, не работает, потому что не устраняет первопричину – страх.
После развода с мамой мой отец много лет прожил в коммунальной квартире. Мне запомнился контраст между чисто убранными, аккуратными комнатами (а жили в квартире, в целом, приличные люди) и убожеством общих мест – кухни, ванной, уборной. Это напоминает мне внутреннюю «кухню» многих компаний – директора департаментов прекрасно справляются в своих подразделениях, но вместе конструктивно работать отказываются. Общие проекты вязнут, рассыпаются – каждый сидит в своем углу. Менять топ-менеджеров или агитировать их за совместное счастье бессмысленно.
Как можно навести порядок на коммунальной кухне? Есть два способа. Первый – наладить жесткую дисциплину, с графиком уборок и стандартами чистоты, нарушать которые будет почему-либо страшновато. Второй – соседи проникнутся уважением и доверием друг к другу, и наведут чистоту без понукания. Вот и в бизнесе все то же самое.
Что мешает сотрудникам сообща решать общие проблемы, а не ждать, что их решит кто-то другой (видимо, гендир)? Откуда эта игра в «горячий камень»? Почему эти взрослые дяди и тети управляются со своими отделами, но избегают командных видов спорта?
Потому что внутри отделов им все понятно. Там есть правила, установленные ими же. Там им ясно что такое хорошо и что такое плохо. Но общее пространство – это минное поле, опасное, полное коварных ловушек.
– Стратегии у компании нет, а значит нет и ясных общих целей. В лучшем случае – лозунги
– Приоритеты руководства постоянно меняются, то креативность, то скупердяйство. В такой ситуации лучше не делать ничего, потому что если ты не делаешь ничего, то точно не ошибешься
– Бонусы стимулируют к индивидуальному успеху
– В культуре компании принято карать за ошибки
Компания рассыпается по отделам не потому, что ими руководят коварные или некомпетентные люди. У них нет безопасного повода работать вместе. Культура сотрудничества во имя общих целей не рождается на пустом месте. Она может родиться только там, где сотрудничать безопасно. А безопасно сотрудничать там, где всем ясны приоритеты, и где ошибки служат почвой для улучшений.
Вопреки заблуждениям многих управленцев, люди в целом нацелены на сотрудничество друг с другом. К этому нас приучили века эволюции – мы бы не выжили иначе. Но добровольное сотрудничество возникает только там, где отсутствует страх. Страх – первородная, самая сильная эмоция, способная заглушить любые другие. Она блокирует всякую инициативность или креативность.
Как снять страх? Разработать стратегию. Обеспечить четкие и понятные цели. Расставить приоритеты. Не менять их без крайне необходимости. Минимизировать индивидуальные бонусы. Поощрять инициативу и быть толерантным к ошибкам при условии, что из них делаются выводы. Стратегия выполняет и функцию графика уборок на общей кухне, и помогает построить уважение и доверие друг к другу.
«Синдром Бэтмена»
Иногда предприниматели просят меня, помимо стратегии, помочь с легким коучингом, или, скорее, менторингом для кого-нибудь из топ-менеджеров. И вот недавно я общался с одним генеральным директором. Обозначенная проблема – неумение делегировать. Все делает сам, погибает на работе, выгорает.
Уже на первой встрече мне показалось, что владелец бизнеса хочет решить проблему директора больше, чем сам директор. Тот как бы соглашался что проблема имеет место быть, но видел ее, скорее, не в себе, а вовне. Обстоятельства. Рынок труда. Кризис.
Наиболее частой причиной неумения делегировать считается страх. Соглашаясь с тем, что это важная причина, я бы поспорил с ее однозначным первенством. Я много встречал руководителей, для которых основная проблема была не в этом. Так было и на этот раз.
Этот человек не боялся передавать дела подчиненным, и на словах этого хотел. И даже нанимал подчиненных, сваливая на них часть работы, но как-то так всегда получалось, что они оказывались безрукими и безголовыми, и их приходилось увольнять.
Я называю это «синдромом Бэтмена». Его жизненная стратегия, главная роль в жизни – быть спасателем, чтобы потом ходить героем по коридорам, бряцая орденами. Ему нужно героически решать проблемы. А если их нет, так он их создаст. Например, нанимая в подчинение заведомо слабых, чтобы потом, погромче воскликнув «все приходится делать самому!», окунуться в гущу проблем.
Хочешь понять, чего человек хочет и боится на самом деле, а не на словах, посмотри на то, что он делает. Дела говорят лучше тысячи слов. Жалуется на жизнь, но ничего не меняет – боится. Говорит, что хочет отойти от операционного управления, а на деле не вытолкаешь из офиса – боится потерять свою значимость или хочет «движухи».
Данный джентльмен явно в детстве чрезмерно зачитывался книгами о героях. Я посоветовал собственнику несколько раз жестко дать ему понять, что подобный героизм вызывает осуждение, а не аплодисменты. Либо тот вынужден будет поменять стратегию, либо уйдет. Но если уйдет, значит пока не готов к переменам, и так, наверное, будет лучше.
Почему KPI – иллюзия управления
Многие руководители на всем русскоязычном пространстве пребывают в иллюзии, что если у них есть KPI – они контролируют ситуацию в бизнесе.
Представьте себе мэров двух городов. Один из них отладил работу полиции и существенно снизил количество нераскрытых преступлений. А другой проделал огромную работу и сократил преступность как таковую. Кого бы из них вы бы хотели видеть во главе своего города? KPI делают из сотрудников «мэров первого типа».
Что приводит к успеху в бизнесе? Довольные клиенты. Ясные стратегии. Успешные инновации. Здоровая культура. Психологическая мотивация сотрудников, их настрой. Разделяемые всеми ценности. Но есть ли у вас такие KPI? Продажи не отражают удовлетворение клиента, можно привести в пример тысячу ситуаций, когда выручка есть, а клиенты в ярости. Денежные бонусы не отражают настрой сотрудников и слабо на него влияют. Инновации вообще сложно измерить.
Представьте себе, что вы едете на машине в путешествие. Чтобы поездка не была испорчена техническими проблемами давление в шинах должно быть в норме, в баке должен быть бензин а в двигателе – масло. Вы следите за соответствующими «KPI». Но верно ли обратное? Гарантирует ли радость поездки полный бак бензина и полный мотор масла? Ваши KPI и успех вашего бизнеса связаны примерно так же, то есть почти никак.
«Управление через KPI по-русски» – это управление следствием, а не причиной. Продажи – это следствие того, что ваш продукт важен для потребителя. Производительность труда на заводе – это следствие высокого профессионализма и упорства его топ-менеджеров. Прибыль это следствие тысяч факторов, от безопасности работ до корпоративной культуры.
В советском производстве использовался ужасно неэффективный инструмент – ОТК, употребляемый, от незнания, и в некоторых современных компаниях. Контроль качества на выходе – это самый дорогой способ выявления брака. Изделие уже выпущено, его переделка будет стоить очень дорого. А опыт японских, а за ними и других мировых компаний доказал, что усилия лучше тратить не на контроль качества, а на управление им. Не на выявление брака, а на его исключение.
Большинство KPI – не эффективнее советского ОТК. Например, продажи – это следствие тысячи причин: качества продукта, умелого продуктового маркетинга, точного ценообразования, эффективного продвижения, внутренней мотивации сотрудников, качества процессов, слаженности команды и так далее. И если хотя бы в одном из звеньев случился сбой, результат может пострадать. Но что KPI «выполнение цели по продажам» может поведать вам о причинах? Часто ли руководители при невыполнении KPI пытаются вникнуть в суть, в глубину, или просто ограничиваются ритуальным лишением бонуса несчастного (и, часто, почти ни в чем не повинного) менеджера по продажам?
KPI так популярны не потому, что они эффективны, а потому что они просты. Назначить всем KPI и привязать к ним доход сотрудников проще, чем ковыряться в процессах, выстраивать продуктовый маркетинг и внутреннюю культуру, повышать психологическую вовлеченность сотрудников. Это сложно, это требует знаний, опыта и настойчивости.
Но разрушительная сила KPI этим не исчерпывается. Читайте больше в моей книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую теперь можно заказать и в бумажном формате на Ozon: https://www.ozon.ru/context/detail/id/240165452/
Как правильно выбирать проекты? Принимать во внимание только финансовые показатели опасно. Снижение затрат может дать быстрый и понятный эффект, а вот снижение времени доставки – не столь очевидный. Измерять потребительскую ценность сложнее, чем экономию, точность измерений ниже. Но это – нормальный предпринимательский риск. Если повышение скорости доставки важно для покупателей, это может принести не только краткосрочный рост продаж, но и улучшение репутации компании, и это тоже нужно принимать в расчет. Репутация – бесценный актив, который можно обращать в прибыль очень долго.
Выводы: при оценке любого проекта в первую очередь должны приниматься во внимание интересы потребителей. Для того, чтобы от мнений и качественных оценок перейти к твердым количественным, компании нужны опытные маркетологи, обеспечивающие понимание потребителей во всех нюансах. Все это важно только при условии, если акционер бизнеса мыслит долгосрочно. Если он этого не умеет, то можно забыть обо всем, кроме проектов по снижению затрат.
Мы снова в Clubhouse
Нужно ли разрабатывать стратегию в быстро меняющемся мире? Если да, то на сколько – на год? На три? На пять? Как быть, если гипотезы, заложенные в стратегию, не оправдались? Есть ли польза от стратегии, если ее нужно все время переписывать? Это важные вопросы, в обсуждении которых Святослав Бирюлин приглашает вас поучаствовать. Встретимся в Clubhouse во вторник, 16 марта, в 18:00 по московскому времени. Переходите по ссылке и добавляйте себе в календарь, чтобы не пропустить: https://www.joinclubhouse.com/event/xLjW3ezk
«Отстаньте от нас, нам РАБОТАТЬ надо!»
Как-то мы разрабатывали стратегию для одной оптовой компании. Стратегия – это совместное дитя, наше и заказчика. Мы даем методики и формы, но смыслом их наполняют те, кто будет потом реализовывать задуманное. То есть сотрудники компании. На этот раз дело шло очень туго.
Под моим нажимом собственник собрал совещание. Топ-менеджеры честно пришли и расселись с хмурыми лицами вокруг стола.
– В чем дело? – обрушился на них собственник, – Начали три месяца назад, а воз и ныне там!
– Отстаньте от нас, – не выдержал один из сотрудников, – Нам РАБОТАТЬ надо!
Налицо две крупные проблемы.
Во-первых, топ-менеджеры считают ежедневные планерки и проставление галочек в 1С работой, а стратегию – нет. Вы скажете, что в таком случае это не топ-менеджеры? Верно, но это очень распространенное явление.
Во-вторых, они полностью дезориентированы собственником.
На стратегических сессиях он ожидает от них видения, креативности, прорывных идей и подрывных инноваций. Но в повседневной жизни требует, чтобы они помнили до третьего знака после запятой цифры продаж в Брянске в апреле 2014 года и точно знали, где в каждый момент времени находится любой их сотрудник.
На стратегических сессиях собственник говорит об инновациях и развитии, а при защите операционных бюджетов демонстрирует такую скупость, по сравнению с которой гоголевский Плюшкин – мот и кутила.
Есть такой анекдот: некоторые женщины хотят, чтобы их мужчины зарабатывали миллионы долларов, проводя все время с ними. Подобно им, отдельные предприниматели мечтают, чтобы их компании росли без копейки инвестиций, а топ-менеджеры делали всё, от стратегии до ежедневной суеты, своими руками. Ведь экономия на операционных затратах не дает топ-менеджерам нанять достаточно сотрудников, чтобы передать им часть рутинных функций.
Чтобы сотрудники разрабатывали, а потом реализовывали успешные стратегии, им необходимы:
1. Опыт, знания и кругозор. Очевидно, что опытные и знающие люди не будут работать за маленькую зарплату.
2. Вовлеченность. Им должно быть не все равно, как будет себя чувствовать компания и через пять лет. Вовлеченность не рождается в условиях дезориентации.
3. Время и когнитивные ресурсы для размышления над стратегическими задачами и их проработки. Это означает, что хотя бы часть рутины они должны передать подчиненным.
4. Осознание, что стратегия – это их основная задача, а не факультативное упражнение. Для этого их нужно обучать.
Успех не растет там, где на него не выделяют ресурсов.
Ваш KPI – враг вашего клиента
Разработка стратегии в b2b-компании. Основа конкурентных преимуществ – клиентский сервис. Основа сервиса – наличие нужного продукта на складе. По единодушному мнению сотрудников ничто так не раздражает клиента, как невозможность получить то, что ему требуется, вовремя. На стратегических сессиях клиент и его ожидания были провозглашены вопросом вопросов.
При этом один из трех основных KPI директора – ROE, рентабельность собственного капитала, отношение прибыли к среднегодовому капиталу (два других – выручка и прибыль). На первый взгляд вполне логично. Директор следит за маржинальностью продаж, прибылью и складскими остатками, то есть капиталом.
Фактически ничего не работает.
Для роста ROE необходимо наращивать прибыль, а значит и увеличивать маржинальность сделок. Директор крайне неохотно одобряет низкомаржинальные сделки (даже когда это отдельная продажа в целом доходным клиентам) и не продаёт низкодоходные продукты, даже если они нужны клиентам в общем ассортименте. Клиенты вынуждены закупать эти продукты на стороне, и им это не нравится. Вы возразите – но ведь задачу повышения маржинальности можно, и даже нужно решать иначе. Но иначе сложнее.
С капиталом все еще хуже. KPI подталкивает директора быть крайне консервативным в вопросах планирования поставок, он боится затоварки склада. Его консерватизм усиливают жесткие KPI и нормативы отдела закупок по снижению остатков. В итоге склад компании пуст, что повышает показатель ROE, но снижает удовлетворенность клиентов. KPI выполняется, провозглашённая потребительская ценность стремится к нулю.
Руководство компании попало в типичную ловушку. На словах провозглашая ценность для потребителя, оно выстраивает систему KPI только в своих интересах. Ведь прибыль, ROE, оборачиваемость капитала и другие подобные показатели защищают исключительно интересы акционеров. А какой KPI защищает интересы потребителя? В 99% виденных мною организаций подобные KPI отсутствовали.
В экономической теории интересы акционеров и клиентов совпадают. Акционеры создают для клиентов ценность, за которую те готовы платить, обеспечивая акционерам прибыль. Но это в теории. На практике акционеры бизнеса быстро утрачивают связь с клиентом, который в жизни компании съеживается до строк «выручка» и «маржа» в отчете о прибылях и убытках. Из союзника клиент превращается во врага, в иностранного шпиона, пытающегося хитростью украсть прибыль у компании, требуя скидки и отсрочки. На некоторых совещаниях в коммерческих компаниях возникает ощущение, что присутствуешь на обсуждении антитеррористической операции, а не плана продаж.
Искусство управления в поиске баланса между интересами трёх сторон – клиента, акционера и сотрудников. Задача руководителей бизнеса следить за тем, чтобы этот баланс не нарушался. И боюсь, что KPI в этом – плохой помощник. Напомню, что очень подробно сложности, связанные с использованием KPI, я разбираю в своей новой книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которую можно купить здесь: https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/kpi-kotorye-ubut-vash-biznes-mini-kniga/ в электронной и аудиоверсии.
Мы платим за чужие ошибки. А наши клиенты - за наши
Говорят, Майкл Делл как-то приехал на переговоры по поставке комплектующих для своего сборочного производства. Ему предложили кофе и булочки. И будто бы Делл сказал на это - унесите, пожалуйста, булочки, лучше дайте нам скидку на эту сумму.
Я выхожу из дома и захожу в ближайший безымянный магазин «Продукты», купить йогурт. Всем очевидно, что в цене йогурта собственно молочная субстанция - далеко не главное. Туда заложены все наценки, налоги, логистика, упаковка, реклама, бренд и так далее. А заодно и ошибки всех участников сбытовой цепочки.
Производитель ошибается со спросом, у него возникает затоварка. Он либо выбрасывает товар, либо продает по сниженным ценам. То же самое случается у дистрибутора и в рознице. Ошибаются логисты - товар портится в пути, мнется, теряет товарный вид. Ошибаются маркетологи - с ценой, упаковкой, слоганами, рекламными каналами. Любая компания включает свои ошибки в цену своего продукта, пока может. А если это становится невозможным, она закрывается.
Однажды мы делали стратегию для компании, делавшей ставку на b2b-бренд. Я смотрел на эту идею скептически, так как в этой товарной категории бренд редко определяет выбор. Не айфоны они все-таки делали. Я предложил им пересмотреть свою цепочку закупок, производства и поставок – в ней явно были избыточные запасы на сотни миллионов. В основном в виде готовой продукции на собственных и дилерских складах по всей стране. Но это сложно и не так интересно, как тратиться на бренд, так что топ-менеджерам моя идея не приглянулась.
Если представить себе, сколько денег теряется на неэффективности всех цепочек поставок хотя бы в одной стране, голова пойдет кругом. Сорванные дедлайны, невыполненные контракты, некачественные продукты, потерянные в пути и на складах товары, перепроизводство - на эти потерянные деньги можно купить луну.
Технологии помогают решить многие проблемы. Интеллектуальные системы позволяют точнее предсказывать спрос и управлять запасами. Электронные каналы позволяют точнее таргетировать рекламу. Но дыра все равно остается огромной.
Успех «Додо Пицца» не в том, что они делают самую вкусную пиццу в мире. Dell не делала самые лучшие в мире компьютеры. Успех «ТехноНИКОЛЬ» не в том, что их утеплитель, черепица или кровля невероятного качества. Все эти компании стали успешными благодаря борьбе за эффективность. В каждой доставке, в каждом рубле себестоимости, в каждой операции.
Часто мои заказчики ждут от стратегического процесса чудес. Новых, прорывных идей, о которых потом напишут в Forbes. Конечно, и такой путь развития возможен. Но глядя, как работают предприятия вокруг меня, как много я, как клиент, переплачиваю за чьи-то ошибки, я понимаю, что это – золотое дно. Даже сравнительно небольшая настройка процессов, оптимизация цепочек производства и поставок может позволить вам снизить цену без потери маржинальности. Так что если вы ищете идеи для развития и у вас творческий кризис, подумайте – не можете ли вы снизить все потери на пути продукта от идеи до конечного потребителя, снизив тем самым цену? Может, вам этого хватит для стратегического рывка?
Книга «KPI, которые убьют ваш бизнес» Святослава Бирюлина опубликована!
Это первая из целой серии мини-книг Святослава, которые увидят свет в ближайшие годы. Мини-книга отличается очень сжатым форматом изложения, на пару вечеров, и посвящена только одной теме. Без воды и лишних слов, только по делу.
KPI – один из любимейших управленческих инструментов в русскоязычных странах. Сложность, однако, в том, что это вообще не управленческий инструмент. Используемый не по назначению, он наносит больше вреда, чем пользы. Он убивает креативность, подталкивает менеджмент к обману, разрушает долгосрочное будущее бизнеса во имя краткосрочных целей. Но, самое главное, он создает в умах менеджеров и бизнесменов иллюзию, что если у них есть KPI, то они чем-то управляют.
О «темных сторонах» KPI и о том, как они могут служить на пользу бизнесу, повествует эта книга. Электронная версия доступна на Литрес: https://www.litres.ru/svyatoslav-birulin/kpi-kotorye-ubut-vash-biznes-mini-kniga/
А приобрести аудиоверсию или заказать печатный экземпляр можно здесь: https://ridero.ru/books/kpi_kotorye_ubyut_vash_biznes/
На самом деле маркетологи эксплуатировали все те же социальные потребности - нравиться, быть заметным, быть лучше (ну или как минимум не хуже) других. Хочешь не отставать от моды? Мой голову шампунем X, жуй жвачку Y, носи рубашки от Z. Маркетологи формируют спрос на конкретные решения, но не базовые потребности. Сейчас в тренде естественность, простота и удобство, но социальная гонка все равно не встала на паузу. Наши дети не просто так снимают идиотские видео в TikTok, они очень следят за реакцией на них.
На стратегических сессиях я заставляю участников отыскивать базовые потребности клиентов, будь то обычные покупатели или сотрудники b2b-клиентов. Всем этим людям хочется поменьше делать и побольше получать. Хочется получать признание и нравиться другим. Хочется безопасности и комфорта. Хочется снижать свои риски. Зная их базовые потребности, мы можем создавать новые продукты и сервисы, которые помогут им решить эти задачи. И если мы сделаем это хорошо, то сможем на этом заработать.
Джефф Безос утверждает, что руководствуется простой идеей: люди всегда будут покупать товары, и всегда будут хотеть делать это удобно и недорого. Какие бы гаджеты и сервисы ни придумывал Amazon, все это вертится вокруг тех же базовых потребностей. И пока что у него отлично получается!
Капитализм не наступил
В начале 90-х в центре Питера, где я тогда жил, появились первые частные магазины. Я был тогда студентом, и, хоть и работал, излишками денежных средств не обладал, но все равно ничего не мог с собой поделать и ходил в них, а не на рынок и не в старые государственные магазины. Уж больно силен был контраст между сверкающей чистотой «комков», как тогда называли первые коммерческие магазины, и альтернативами.
Меня тогда шокировал тот факт, что порой продавщицы честно предупреждали меня о том, что сметана не свежая, а хлеб уже слегка зачерствел. В совке так не делал никто, и я всем вокруг рассказывал об этом как о примере победы капитализма с его заботой о клиенте над другими формами деловой среды.
Увы, тот капитализм, о котором я тогда мечтал, так и не наступил.
Владельцы магазинов и любых других торговых фирм посадили всех сотрудников на бонусы от продаж. И теперь сотрудник, предупреждающий вас о несвежем хлебе, фактически отдает вам деньги из своего кошелька. Конечно, это портит отношения клиента к компании в долгосрочной перспективе. Но помилуйте – будет ли заботиться о долгосрочной перспективе продавец в магазине? Менеджер по продажам в оптовой фирме?
У столь любимых управленцами в России KPI есть очень сильная темная сторона. Одно из возможных последствий – утрата сотрудником желания заботиться о клиенте. Подробнее об этом и о других темных сторонах KPI читайте в моей мини-книги «KPI, которые убьют ваш бизнес», которая выйдет в начале февраля.
Что такое «бизнес-модель»?
Из диалога с клиентом во время стратегической сессии. Мы разбиваем потенциальных потребителей его бизнеса на сегменты, формулируем их ценности, спорим о КФУ для развития. «Не очень понятно», говорит он, «как это может помочь нам ответить на некоторые вопросы о бизнес-модели. Ну, например о том, надо ли нам развивать свое производство или сфокусироваться на аутсорсинге».
Вопрос очень правильный. Когда мы размышляем о бизнес-модели, то обычно представляем себе некий механизм по производству результата (например, прибыли). У разных бизнесов эти механизмы разные. Кто-то делает все in-house, от разработки софта до клининга, а кто-то все, что можно, отдает на аутсорсинг. Кто-то строит собственную сеть, а кто-то продает франшизу. Бизнес-модель онлайн-маркетплейса отличается от бизнес-модели производственной компании. И так далее.
И часто мы, размышляя о своем бизнесе, задаемся вопросом – а какой из механизмов лучше бы подошел мне? Но я считаю саму постановку вопроса таким образом неверной.
Разработка бизнес-модели начинается с выбора ключевого потребителя, а все остальное подгоняется под одну задачу – делать этого потребителя счастливее лучше, чем кто-либо на рынке. «Делать самому или отдать на аутсорсинг?» – вторичный вопрос по отношению к вопросу «А как будет лучше для потребителя?».
Если вашему потребителю важно приобретать продукт у солидной, большой организации (например, это может внушать ему чувство безопасности), вам пригодится солидный офис, филиалы или завод, куда можно привезти крупного заказчика, чтобы он убедился, что вы не прохвосты. А если потребителю все равно (несут же люди свои деньги в банки без единого отделения), то все это ни к чему, можно все отдать в руки узких специалистов, у них получится лучше и дешевле, а собственную структуру сделать максимально «легкой».
Если вашему потребителю важна комфортность покупок, то ваша бизнес-модель – присутствовать во всех возможных каналах сбыта. А если ваш клиент настолько ценит качество вашего продукта, что готов за ним ехать через весь город, вы можете открывать фирменный магазин в центре. Если вашему клиенту нужно очень быстро и без хлопот заключать сделки в простой форме, вам нужна онлайн-платформа. А если сделки сложны, многоуровневы, требуют многосторонних переговоров – создавайте посредническое агентство.
Формат бизнеса определяет ключевой потребитель, а не успешный опыт других компаний или развитие технологий. Сами по себе технологии лишь меняют потребительский опыт. Интернет-торговля появилась еще в конце 90-х, технологии и тогда позволяли делать очень многое. Но расцвела она через 15 лет, когда потребители к этим технологиям привыкли. Технологии сами по себе не рождают новые бизнес-модели. Бизнес-модели рождаются тогда, когда потребители начинают видеть в них подлинную ценность. Скайп придумали в 2003 году, но только после пандемии число командировок снизится по-настоящему значимо.
Конечно, при разработке бизнес-модели нужно учитывать и иные факторы. Например, вы хотите строить свою сеть, но у вас нет денег на развитие, а времени жалко. Тогда вы можете задуматься о франшизной модели, не забывая при этом учесть, что в таком случае у вас будет два потребителя – покупатель франшизы и покупатель продукта, и ценности этих людей совершенно разные. К смене бизнес-модели вас могут подтолкнуть риски: например, участь дистрибутора на многих рынках незавидна, их пытаются «съесть» соседи по пищевой цепочке с обеих сторон. Но если вы видите в такой модели значительные риски и хотите ее сменить, вам первым делом стоит задуматься о том, кто будет вашим потребителем и чего этот потребитель ждет от своего поставщика. Тем же путем вам нужно будет рассуждать, если ваша текущая бизнес-модель перестала приносить доход.
29 апреля приглашаем вас на встречу бизнес-клуба "Атланты", в рамках которой Святослав Бирюлин вместе с Ильей Криворотом (генеральным директором ГК "Sinteza", ex-CEO "Республика", вошедшим в ТОП-10 Генеральных директоров России по версии издательского дома "Коммерсант") будут обсуждать:
- что такое бизнес-модель и каково практическое применение этого инструмента для частного российского бизнеса;
- что такое пересборка бизнес-модели;
- потребность клиента и ценности как основы бизнес-модели;
- технология выявления потребительских ценностей для разных рынков;
- алгоритм пересборки от списка ценностей до конструирования бизнес-модели.
Если вы не являетесь резидентом "Атлантов", вы можете попасть на встречу, оформив гостевой доступ в клуб на странице: club.atlanty.ru
Из книги The Physics of Business Growth, перевод цитаты - Святослав Бирюлин
Передовые бизнесы сегодня не полагаются на фокус-группы и опросы, вместо этого они ищут возможности для роста как антропологи, наблюдая за потребителями в их естественной среде. Поиск возможностей начинается со смены фокуса с «Что моя компания хочет?» на «Что мой потребитель пытается сделать?» и «Как мы можем сделать жизнь потребителя лучше?». Это побуждает команды, занятые поиском путей развития, развивать сильные эмпатические связи с потребителем, не в форме таблиц или графиков, а как с индивидуальностями, с их надеждами и проблемами, требующими решения. Это справедливо как для B2C, так и для B2B. Все продукты и услуги покупают люди.
Бизнес-школа Darden Graduate School of Business в Университете Вирджинии, США, провела глубокое исследование 22-х быстрорастущих компаний, чтоб найти «секретный ингредиент» их роста. Забегая вперед, скажу, что мои личные скромные наблюдения совпали с результатами исследования.
Перед началом исследования сотрудники школы сформулировали 4 гипотезы относительно быстрорастущих компаний. Они допускали, что «лидеры роста» должны обладать следующими характеристиками:
1. Уникальный продукт или услуга
2. Лучше кадры
3. Лидеры-визионеры
4. Потрясающие инновационные способности
Ни одна из гипотез не подтвердилась. Лидеры роста не обязательно продавали уникальные продукты. Не обязательно «покупали» лучше кадры (хотя уровень производительности в компаниях был очень высок). Их лидеры редко были могучими визионерами. И, наконец, они не были самыми инновационными в своих отраслях.
А вот что все 22 компании имели, так это очень высоко вовлеченных, лояльных и (возможно, как следствие) высоко продуктивных сотрудников. Эти компании очень быстро умели учиться, искали лучше практики и быстро адаптировали их, не стесняясь, при необходимости, копировать идеи самых инновационных компаний. И у них у всех были простые, сфокусированные стратегии, понятные всем управленцам и ключевым сотрудникам. А еще у них «в ДНК», в культуре было зашито желание завтра быть лучше, чем вчера.
Интересно, что среди этих 22 компаний были организации с разными культурами. Одни были клиентоцентричны, другие были зациклены на сотрудниках, третьи на росте, четвертые на продукте, пятые на бренде. Как выяснилось, это не так уж важно с точки зрения успеха.
Но для меня лично было главным, что бизнес-лидеры этих организаций, будучи разными людьми с разным опытом, тоже были схожи в одном: они считали очень важным знать как можно больше о своих клиентах. Они хотели понимать, как они живут и работают, а не просто продать им побольше. Это помогало им не просто находить возможности – они находили прибыльные возможности. Это то, о чем я говорю на каждом углу – на всех лекциях и стратегических сессиях.
Чрезмерная реакция
Наверняка у вас бывало в жизни такое: вы что-то говорите или пишите человеку, и это вызывает совершенно неадекватную ситуации эмоциональную реакцию. И вы поражаетесь - что же я такого сказал(а), что вызвало такой шквал эмоций? Вопрос не в том, что вы сказали, а в том, как вас услышали. Негативная реакция (вскрики, жесты, гневные комментарии к посту) означает, что вы нечаянно угодили в «опору» картины мира собеседника.
В 2016 году нейробиологи из Института изучения мозга и креативности Южной Калифорнии провели эксперимент по изучению работы мозга людей с глубокими политическими убеждениями. Оказалось, что на столкновения c противоположными убеждениями мозг таких людей реагировал точно так же, как на физическую угрозу. Учащался пульс, в кровь впрыскивался адреналин и т.д. А природа мозга такова, что в случае угрозы когнитивные функции мозга, то есть рацио, подавляются во имя физического спасения. Человек уже не размышляет, им управляют рефлексы. Поэтому доказывать что-либо бессмысленно.
Но угрозой собеседнику может казаться совершенно невинное (на ваш взгляд) высказывание. Это происходит в том случае, когда ваше высказывание покушается на что-то, кажущееся ему константой, опорой его модели мира. Наш мозг не в силах охватить весь мир, и потому у каждого из нас в голове его сильно упрощенная модель. А раз она упрощена, то в ней легко найти брешь, уязвимость. Если ваша мысль угодила в эту уязвимость, эмоциональная реакция неизбежна.
Например, в мире написаны тонны книг и статей о том, что мотивация «кнута и пряника» работает только для случаев примитивной, механической работы. Для творческого труда она разрушительна. Но на свете есть множество предпринимателей, глубоко верящих в эффективность этой системы благодаря ее простоте. И если они сталкиваются с книгой или статьей на эту тему, они с негодованием прекращают чтение. «Что за чушь там написана!!». На самом же деле они в ужасе потому, что стоит им принять эту мысль, как окажется, что их предыдущий опыт был ошибкой. А признавать это очень сложно и очень неприятно.
Справедливости ради надо сказать, что никто из нас от этого не свободен. И если чье-то чужое высказывание вызывает у нас возмущение, есть некоторая вероятность, что мы просто не готовы пока это принять.
Продуктовое мышление
Пару дней назад я работал со стартапом. На первый взгляд его фаундеры отличаются от традиционных предпринимателей, с которыми я обычно работаю. Они моложе, живут «цифрой», а не осваивают ее, видят мир через экран гаджета. Но самая распространённая ошибка - продуктовое мышление - одинаково релевантна и для тех, и для других.
Стартап находится в точке, когда продукт создан, появилась первая горстка фанов, с придыханием пишущих о продукте В соцсетях, и на этом все. Потребитель закончился. Массовый клиент продукт не покупает, как его ни рекламируй.
Идёт дискуссия. 99% времени речь идёт о продукте, оставшийся 1% - о финансовой стороне вопроса. Слово «потребитель» иногда всплывает, но складывается впечатление, что «с ним все ясно», что его «боли» очевидны, мы просто не нашли способа их закрыть.
Аккуратно встреваю в дискуссию и предлагаю обсудить потребителя. Например, когда кто-либо из присутствующих наблюдал его в естественной среде обитания? Фаундеры смотрят на меня и молча хлопают глазами. Они явно задумались, все, кроме одного, который напрямую интересуется: а зачем это нужно?
Теодор Левитт, автор фразы о том, что потребителю нужна не дрель, а дырка в стене, предал продуктовое мышление анафеме еще в 1960-м году, в статье «Маркетинговая близорукость». Но оно все еще живее всех живых, причём не только в России. Я сейчас веду проект на рынке медтеха в Италии - там все то же самое.
Главный признак продуктового мышления - все наши мысли сфокусированы вокруг продукта а не вокруг потребителя и задачи, которую он, как мы полагаем, с помощью продукта будет решать. Особенно остро это проявляется, если продукт и бизнес созданы инженером, программистом, ученым. С железками и алгоритмами им проще, чем с людьми. Иногда им везёт, и продукт «выстреливает». Но если продукт «не летит», искать причины в самом продукте не эффективнее поиска ключей не там, где потерял, а где светлее.
Откуда берётся «продуктовое мышление»? Потому что совершенствовать продукт проще, чем исследовать потребителя. Вот он, продукт, на столе (на жестком диске), делай с ним что пожелаешь. Иное дело потребитель - далекий, непонятный, противоречивый, сложный. Но если продукт «не летит», надо встать из-за стола и пойти к клиенту. Других вариантов нет.
Почему у россиян нет бизнеса за рубежом?
Как-то мы спорили с одним моим клиентом. Я убеждал его выходить на зарубежные рынки (объясню в конце поста – почему). Он не видел в этом смысла, и задал мне, в том числе, интересный вопрос: если идти на запад такая уж хорошая идея, то почему так мало у кого получилось? И я задумался.
За рубежом работают успешные компании выходцев из России, в основном в сфере IT. Но на одну удачную попытку приходятся десятки провальных. Причем часто фиаско на счету тех, кто дома был вполне успешен. Исключения, уверен, есть, но они редки. Почему те, кто зарабатывал миллионы здесь, не смог повторить успех там? Ведь по активности и креативности европейским предпринимателям до здешних как до луны. Вот моя субъективная версия.
Я заведомо выношу за скобки тех, чьи миллионы тут сделаны на откатах и коррупции. Почему же люди, честно создавшие крупные бизнесы здесь, часто там не уходят дальше одиночного ресторана? Причин, как мне кажется, несколько.
1. Многие успешные здесь бизнесы были созданы в 90-х и начале 2000-х, в эпоху крайне низкой конкуренции. Они росли вместе с экономикой (и нефтью). На переполненных рынках эти бизнесы сталкиваются с принципиально иным уровнем конкуренции, но опыта работы в таких условиях у их владельцев нет.
2. Русскоговорящие предприниматели креативны и активны, но редко системны и дотошны, а на конкурентном рынке это не менее важно.
3. В местном бизнесе решения очень часто принимаются интуитивно. Но интуиция – не работает по расписанию. Один раз, в России, она сработала, другой раз, за рубежом – нет.
4. Интуиция – не чудо, а решение мозгом задач в фоновом режиме, для чего нужна питательная среда. Мозг накапливает информацию, обрабатывает и выдает результат. В родной – языковой, культурной, – среде это работает. На чужбине, среди непонятных культурных кодов, сбоит. Кстати, поэтому большинство успешных компаний, созданных местными, в IT, это надкультурная индустрия.
5. В РФ до сих пор работает (пусть и хуже год от года) построение бизнеса «от продукта». У нас есть хороший продукт, кому бы нам его сбыть, и побольше? Западный мир, хоть и со скрипом, переходит на построение бизнеса «от клиента». Вот есть клиент – какой продукт нужно для него создать?
6. Методы руководства людьми здесь совершенно не работают там. Недавно на Фейсбук ходил шикарный пост Андрея Микитюка «Как я был гопником» о коммуникациях с коллегами в США. По своему опыту знаю, что и с европейскими работниками надо быть чрезвычайно осторожными. В лучшем случае вас просто не поймут (даже если вы говорите свободно на их языке), в худшем разбегутся. Но у русскоговорящих предпринимателей нет привычки вникать в тонкую душевную организацию нижестоящих.
7. Многие успешные бизнес-идеи здесь – кальки с западных. И не вижу в этом ничего зазорного. Но у кого копировать там?
Но я все-таки считаю, что идти за рубеж полезно. Не потому, что там большие прибыли, а потому, что выход на конкурентные рынки заставит компанию изменить к лучшему и перестроить все – от мышления сотрудников до мелких процессов. Это как вырасти из лучшего нападающего двора в игрока Английской Премьер Лиги. В том числе и чтобы доказать себе, что вы это смогли. Тем, кто сумел закрепиться на сложных рынках, дома уже ничего не будет страшно.
Стратегический подход к автоматизации. И не только
Сергей вышел на позицию директора по логистике в ООО «Икс» в ноябре. Акционер «Икс» Вениамин пригласил Сергея за его опыт автоматизации логистики на предыдущих местах работы. Уже к январю Сергей предложил к рассмотрению первые драфты двух проектов автоматизации. Вениамин нашел интересными оба, но так как они были недешевыми, настоял на скрупулезном расчете экономического эффекта. С первым проектом все было просто – он позволял снизить численность персонала на складе. Экономический эффект был очевиден.
Со вторым проектом оказалось сложнее. Он позволял снизить время доставки до покупателя. Но коммерческий директор наотрез отказался давать какую-либо количественную оценку возможного прироста продаж или маржинальности в случае его реализации. В кулуарах коллеги объяснили Сергею, что КД боится увеличения планов. Сергей не смог дать внятного обоснования затратам на проект №2, и он был отложен «до лучших времен».
Эту грубую ошибку ежедневно повторяют сотни компаний, ставя интересы акционера вперед интересов клиента.
Бизнес зарабатывает прибыль (следствие) благодаря закрытию потребностей своих клиентов (причина). Следовательно, потребности клиентов первичны по отношению к желаниям акционеров. Акционеры достигают своих целей только до тех пор, пока их бизнесы способны отвечать потребностям покупателей. Бизнесы, умеющие делать это лучше других, получают рыночные преимущества. Потребности клиентов – главное, что должно быть в фокусе внимания и акционеров, и топ-менеджеров.
Какую фундаментальную ошибку совершил Вениамин? У него в компании полностью отсутствовала функция понимания клиентских потребностей, то есть маркетинга. За взаимоотношения с клиентами отвечал коммерческий директор, но он – лицо заинтересованное, и на его мнение полагаться нельзя. Ему хотелось бы снизить время доставки, но он очень боится роста планов, так как от этого зависит его зарплата. И вообще КД – не маркетолог, у него нет ни навыков, ни знаний по выявлению потребностей клиентов. Это отдельная специальность и компетенция.
Как нужно было действовать иначе? Опытный маркетолог без труда (для этого есть соответствующие методы) определил бы влияние времени доставки на удовлетворенность потребителя и уровень продаж либо маржи. Это легко можно было перевести в деньги и рассчитать экономический эффект от такой автоматизации.
Почему автоматизация ради снижения затрат и роста прибыли – опасная затея? Потому что интересы главного источника прибыли, клиента, не принимаются во внимание. Допустим, компания реализовала проект №1 и повысила прибыльность. Но если время доставки действительно важно для потребителей, а компания над этим не работала, конкуренты начали бы забирать ее клиентов. На это коммерческой службе пришлось бы ответить снижением цен, что рано или поздно свело бы эффект от автоматизации к нулю.
Может ли быть снижение затрат целью автоматизации? Да. Например, если благодаря этому компания снизит цены, и тем самым создаст дополнительную ценность для потребителя, а себе – рыночное преимущество.
А все-таки, может ли быть рост прибыли целью? Да, если эта дополнительная прибыль будет реинвестирована в создание какой-то новой, иной потребительской ценности, ведущей компанию к росту преимущества.
А если акционер просто хочет роста прибыли, чтобы увеличить свои доходы? Этот акционер мыслит только краткосрочными категориями. Скорее всего, ему не интересен этот бизнес. Либо он его закроет скоро сам, либо это сделают его конкуренты, больше ориентированные на потребителя.
Статья в HBR – «Не дайте KPI подорвать ваш бизнес» (Don’t Let Metrics Undermine Your Business»), выжимка с переводом на русский Святослава Бирюлина. Ссылка на оригинал в конце текста.
Стратегическое видение абстрактно, KPI – конкретны. Поэтому 99% компаний «раскладывают» стратегию на множество показателей. Но есть скрытая ловушка – фокус внимания сотрудников может легко сместиться со стратегии на показатели, которые лишь представляют стратегию, но не являются ею (то, что Святослав в книге называет «сотрудники - выполнители KPI»).
В качестве примера авторы статьи приводит скандал с банком Wells Fargo в 2016 году, чьи сотрудники открыли без ведома клиентов 3,5 миллиона депозитных и карточных счетов чтобы выполнить свои KPI по кросс-продажам. Банк до сих пор не оправился от финансового и репутационного ущерба.
Расследование показало, что у банка на самом деле не было стратегии кросс-продаж. Стратегия подразумевала развитие долгосрочных взаимоотношений с клиентами. Но в качестве метрики (KPI) были выбраны кросс-продажи. Руководство предполагало, что если люди открывают в банке больше счетов, значит они довольны работой банка (продажи почти никогда не отражают удовлетворенность клиента! – прим. СБ). И это все испортило – сотрудники ради бонусов стали открывать фейковые счета. Заметьте, и это в США, в самой зарегулированной – банковской, – сфере.
Авторы статьи назвали этот эффект surrogation, что можно перевести как «смещение» (фокуса). Сотрудники хотят улучшить свои показатели, а не сделать клиента счастливее. Авторы приводят пример – если показатель качества продукции производства измеряется количеством возвратов от клиентов, директор по производству может проявить «креативность» (статья написана в США!!!) и договориться лично с департаментом продаж о том, что возвраты оформляются как «доработки». Или производство может начать выпускать продукцию избыточного качества.
Сотрудники Wells Fargo в ходе расследования рассказали о причинах фальсификаций. Это были: материальная мотивация на результат, постоянное психологическое давление («ты должен выполнить этот чертов показатель, Билл!!!») и «гибкая культура продаж». Менеджмент понимал, что «впаривание» клиентам ненужных им продуктов не делает тех лояльнее, но это считалось приемлемой ценой достижения показателей и «нормальным для розничного бизнеса».
Но реальной причиной катастрофы Wells Fargo, по мнению авторов статьи, стали метрики (measurements). Стратегия – строить долгосрочные отношения с клиентами, – была подменена показателем, числом счетов на одного клиента. Их, в соответствии с видением прежнего CEO банка, должно было быть восемь. Потому что «eight is great».
Эффект смещения (surrogation) изучают ученые, включая знаменитого нобелевского лауреата Дэниеля Канемана. Вместе с коллегой из Йеля, Шейном Фредериком, Канеман постулировал три условия для возникновения эффекта смещения:
1. Цель стратегии довольно абстрактна («стать лучшими в отрасли»)
2. Стратегические метрики конкретны и понятны
3. Сотрудник, хотя бы подсознательно, подменяет стратегию показателем
Эти данные подкреплены многочисленными исследованиями.
Авторы статьи предлагают три решения проблемы:
1. Вовлекайте сотрудников в разработку стратегии, чтобы они лучше понимали ее суть (а не только метрики)
2. Ослабьте связь между метрикой и материальным вознаграждением
3. Используйте несколько различных KPI для оценки сотрудника, чтобы сбалансировать показатели
Подробно «проблема KPI» разобрана в новой книге Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес».
Ссылка на оригинал статьи: https://hbr.org/2019/09/dont-let-metrics-undermine-your-business
28 февраля, с 12 до 14, в самом центре Москвы Святослав Бирюлин проведет небольшую презентацию книги "KPI, которые убьют ваш бизнес". Там же ее можно будет приобрести в печатной версии, что иначе можно сделать только заказав по технологии "печать по требованию". Зал небольшой, количество мест ограничено, поэтому более чем 20 человек принять не сможем. Пожалуйста, сообщите нам о своем желании прийти через личное сообщение Святославу https://www.facebook.com/profile.php?id=100010971690172. До встречи в воскресенье!
Читать полностью…
«Дожим клиента»
Всякий раз, когда я встречаю это выражение в ленте, меня коробит. Нет, конечно, я, как бывший ГД, прекрасно понимаю, что задача менеджера по продажам – доводить сделку до конца. Что клиент, говорящий «нет» на самом деле ждет аргументации в пользу «да». Что менеджер, услышавший «нет» и сдавшийся – это не менеджер, и в продажах ему не место.
Но «дожим клиента» неизбежно ассоциируется у меня с дойкой – умелая доярка «дожимает» вымя коровы досуха. Корове в этом процессе отведена незавидная роль – пассивного, бессловесного источника молока. Ее задача не мешать.
Слова имеют значение. Говоря подчиненным, что они должны «дожимать» клиента, мы внушаем им мысль о том, что клиент – пассивный, бессловесный источник денег. Его задача не мешать. И, на мой взгляд, это очень плохо для бизнеса в долгосрочной перспективе.
Я не фантазер. Чтобы жить и работать, бизнесу нужно закрывать сделки и получать с них прибыль. Клиент не торопится расставаться с деньгами, и на нашей стороне должен быть кто-то опытный и умелый, чтобы подтолкнуть его к этому. Но все-таки долгосрочный успех можно выстроить только на таких отношениях с клиентами, которые оставляют в их душах уверенность, что они выиграли от сделки. Боюсь, «дожимом» этого не добьешься.
На стратегических сессиях я заставляю топ-менеджеров делать обратное – встать на место клиента, посмотреть на мир его глазами. И часто это оказывается для них невероятно сложно, потому что в таком ключе они никогда не мыслили.
На Rusbase опубликовали 2 сокращённых главы новой книги Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес». О том, почему операционная прибыль не может быть целью, а в компании, где нет стратегии и не развита корпоративная культура, KPI принесут больше вреда, чем пользы: https://rb.ru/story/vred-kpi/
Читать полностью…
Менеджер по клиентскому счастью
Кто в вашей компании отвечает за счастье и удовлетворенность клиента? Персонально? Чей доход зависит от этого? Все вместе, возможно ответите вы. Но вы же прекрасно знаете, что «все вместе» обычно означает «никто».
Представьте себе обычную производственную компанию. Допустим, она делает сыр. Кто в ней отвечает за то, чтобы клиент причмокивал от восторга?
Продажи? Нет, они ругаются с торговыми сетями.
Производство и технологи? Нет, они заботятся о себестоимости и ГОСТах.
Логистика? Они никогда клиента не видели.
Генеральный директор? Да, заботится в редкие минуты, свободные от текущих проблем.
Маркетологи? Тоже нет, они его в лучшем случае изучают. В худшем придумывают способы как ему впарить побольше сыра по акции.
Каждый из этих замечательных людей в глубине души желает клиенту добра, но слишком занят текущими задачами.
В западной практике все чаще встречаются так называемые «менеджеры по клиентскому счастью». Это специальные люди, изучающие клиента, вникающие в то, что может сделать его счастливым, и помогающие компании создать это на практике. Ведь счастье клиента – это результат совокупного опыта его взаимодействия с компанией и ее продуктом, от первого захода на сайт до постпродажного сервиса. Задача менеджера по клиентскому счастью – обеспечить взаимосвязь всех процессов таким образом, чтобы клиент в итоге был счастлив. А потом возвращался, восторгался в социальных сетях, рекомендовал друзьям и так далее.
Чем больше компания, тем больше отдельные департаменты становятся удельными княжествами с высокой степенью автономии. Производство копается в своих станках, закупки гордятся отжатыми скидками (а хорошо ли это – еще большой вопрос), айтишники живут в параллельной вселенной. Их начальники регулярно ходят на общие совещания, но там царит челночная дипломатия, борьба за ресурсы и средневековая междоусобица. Клиент там вроде давно забытого мифологического божества. Его портреты еще повсюду висят, но всерьез в него давно никто не верит.
Генеральный директор может и должен заставить их смотреть в одну сторону – в сторону клиента. Но будет ли генеральный директор копаться в процессах и выяснять как состыковать клиентские заявки и софт в отделе логистики таким образом, чтобы все заказы приезжали вовремя? Вот тут-то и может пригодиться менеджер по клиентскому счастью.
Вы скажете – но ведь это стандартный функционал по оптимизации бизнес-процессов. И да, и нет. Да потому, что речь действительно идет о процессах. Нет потому, что целью оптимизации БП служит снижение издержек или упрощение (ускорение) процессов ради удобства сотрудников. Таких специалистов можно назвать менеджерами по счастью собственников или работников. Они знать ничего не знают о потребностях клиентов.
Менеджер по клиентскому счастью – это смесь специалиста по БП с маркетологом. Он чинит внутренние процессы так, чтобы заставлять клиента шире улыбаться. Оглядываясь на собственный опыт работы генеральным директором я думаю, что сейчас бы я, пожалуй, такого сотрудника взял бы в штат. Но в то время я больше полагался на KPI. О негативном опыте использования KPI в операционной деятельности читайте в моей новой мини-книге «KPI, которые убьют ваш бизнес», которая выйдет в начале февраля.
Можно ли сформировать потребность?
В 80х годах я, ленинградский школьник, сначала ездил несколько лет в музыкальную школу на Васильевский остров, а потом туда же, но в физико-математическую школу №30. Питерская система общественного транспорта тогда работала так, что тридцатиминутное ожидание трамвая или автобуса было нормой. Такси и «частники» существовали, но стоили дорого. Мы мёрзли на остановках зимой, мокли под дождем, потели на жаре, но относились к этому как к должному. А сейчас я возмущаюсь, если такси ждать более семи минут. Сформировали ли ребята из «Яндекс.Такси» у меня потребность ездить удобно и быстро? Да нет, конечно. Дали бы мне в 1988-м году смартфон и Яндекс.Такси - мёрз бы я на остановке?
После очередного поста про клиентскую ценность кто-то написал в комментариях: «Все существующие человеческие потребности уже закрыты. Задача бизнеса - формировать новые». Пятёрка комментатору за масштаб мышления, но двойка за непонимание природы человека.
Мозг человека вместе с потребностями сформировался веками эволюции, и пара сотен лет электричества и интернета пока ничего не изменили. Базовые потребности человека определены его природой, и меняются крайне медленно. Люди всегда хотели путешествовать быстро и с комфортом. Просто когда-то они думали, что ничего лучше лошади для этого не существует, а потом им предложили поезд, Ford Model T, самолёт, Hyperloop и так далее. Если кто-то когда-то изобретёт, наконец, телепортацию, это будет лишь иной способ закрыть старую потребность, и не более.
Да, некоторые потребности относятся к так называемым «латентным», то есть существующим глубоко внутри, но не раскрытым в массовом сознании. Средневековый крестьянин не осознавал свою естественную тягу узнавать новое, видеть новые места и встречать новых людей. Но как только путешествия стали возможными, миллионы крестьян с «мыльницами» в руках отправились в круизы.
Маркетологи могут помочь эту латентную способность побыстрее раскрыть, убедив нас, что это не просто желание - это насущная необходимость. Как, вы еще не путешествовали вокруг света? Поторопитесь, скидки заканчиваются! Все ваши соседи и друзья уже съездили, одни вы остались! Но сформировать у человека то, чего у него нет от природы, никакому другому человеку не под силу.
У людей всегда была потребность общаться и быть на связи. Когда-то ничего лучше голубей и почты не существовало. В моем детстве суррогатом мобильной связи были двухкопеечные таксофоны. Сейчас это смартфон - устройство другое, потребность та же.
Потребность выделяться на фоне других, стремиться к победе в социальной гонке - ровесница человека. В разные эпохи потребность закрывалась по-разному. Сейчас ее закрывают при помощи социальных сетей, а когда-то для этого выходили в свет или сидели на завалинке. Потребность лениться и беречь силы тоже всегда была с нами, задолго до того, как наш труд взяли на себя стиральные машины, посудомойки или сервисы доставки еды. Потребности не готовить самим тоже тысячи лет. У богатых этим и сейчас занимается прислуга. Большинство же остальных стоят у плиты только по необходимости.
На свете есть много вещей, которые людям внушили маркетологи. Фотомодель Твигги задала стандарт худобы в 60-х. До появления ее тощей фигуры на обложках журналов девушки меньше страдали из-за пары лишних килограммов. Большеглазая модель породила целый «синдром Твигги» - тысячи девушек изнуряли себя диетами, рискуя здоровьем. Древний человек не парился по поводу того, что не принял душ дважды в день, и что его волосы «недостаточно шелковистые». Считается, что «проблема целлюлита» вовсе не была проблемой, пока про нее не раструбили маркетологи.
Из диалога с другим клиентом: бизнес-модель, прекрасно работающая в России, очень медленно масштабируется за рубеж. Клиент винит в этом внутренние приоритеты в компании, российское направление по-прежнему остается в головах менеджеров основным, а экспорт – это бедная золушка, обделенная ресурсами. Но я думаю, что проблема глубже. Предложение, нашедшее горячий отклик в сердцах российских предпринимателей, не трогает европейских, которые мыслят и принимают решения совершенно иначе. Нужно не выделять больше ресурсов, а идти к европейскому потребителю и пытаться лучше его понять. А уже потом перестраивать бизнес-модель.
Выражаясь языком математики, бизнес-модель – это функция от потребителя. Прекрасно отлаженное производство с широкой дистрибуторской сетью не стоят ничего, если они выпускают и продают что-то ненужное потребителю. Например, пишущие машинки в эпоху компьютеров. Подробнее о перестройке бизнес-модели – в моей книге «Архитекторы бизнеса. Пересоберите свой бизнес за 60 дней», которую можно купить на Litres.
У KPI, как и у всякого бизнес-инструмента, есть побочные эффекты, причем весьма сильные. В частности, они сужают поле зрения сотрудника до показателей, вносящих максимальный вклад в их личный доход. Например, если работа сотрудника зависит от трех KPI, но от одного из них больше, чем от других, больше всего внимания сотрудник будет уделять именно этому показателю. Со временем это войдет в привычку, и поведение подчиненного станет своего рода инстинктом, паттерном, подталкивающим его к определенным действиям. И сломать этот паттерн потом будет очень сложно.
В данном примере для сотрудника было важно продать, а не помочь клиенту решить его жизненную задачу наилучшим для него образом (ну, и с выгодой для бизнеса, конечно). Уверен, что компания эту проблему успешно решит, но на это потребуются время и силы.
Вскоре выйдет в свет мини-книга Святослава Бирюлина «KPI, которые убьют ваш бизнес». Следите за обновлениями.