8768
Последние методики по отбору и обучению персонала, советы и рекомендации от опытных HR-менеджеров.
Сегодняшний пост хочу посвятить теме корпоративного обучения, а точнее: типовым задачам, на решение которых оно и должно быть нацелено. Об этом в рубрике #обучение рассказал Денис Карандашев (vk.com/denis.karandashev), эксперт в сфере подбора и управления персоналом.
По мнению Дениса прежде, чем начать составлять план обучения, стоит оценить, решает ли оно хотя бы одну из следующих типовых задач.
1. Подготовка новых сотрудников.
2. Устранение «слабых мест» в компетенциях сотрудников;
3. Соблюдение обязательных требований контролирующих организаций к квалификации персонала.
4. Подготовка сотрудника для занятия более высокой должности.
5. Обеспечение решения инновационных задач (разработка и реализация новых проектов, решение новых задач, которые будут поставлены после обучения);
5. Обеспечение ротации (перемещения) персонала;
7. Обеспечение решения новых типовых задач (обслуживание нового оборудования, использование новых технологий).
Если планируемое обучение не относится ни к одной из типовых задач, к примеру, задача обучения декларируется как «повышение мотивации» персонала», то стоит задуматься о том, каких результатов ожидать от такого обучения.
Все вакансии создаются только с одной целью: чтобы их увидели кандидаты, откликнулись и захотели работать. Для этого необходимо знать правильное время для публикаций, разбираться в группах, в которых вакансии хорошо заходят, а также следить за тем, чтобы ее было легко найти. О том как совместить SEO и создание вакансии нашему каналу в рубрике #пишем_вакансию рассказали специалисты из hr-mag.ru.
По мнению профессионалов необходимо расстаться со словами, которые уже давно не привлекают кандидатов, например: супер-профи, ниндзя, рок-звезда, евангелист, гуру, единомышленники др. Когда кандидаты пролистывают подобное описание, им кажется, что за громкими словами скорее пытаются скрыть скучную работу.
Чтобы найти правильные слова, можно воспользоваться такими инструментами как KeyWord Tool или Google AdWords. Они позволят проанализировать ключевые слова и найти те, которые сделают вакансию “поискабельной”.
Сама вакансия должна состоять примерно из 500 слов. Не более. Желательно указать локацию в заголовке вакансии, а затем продублировать её в первых строках текста. Тогда, если кандидат будет искать её по шаблону "вакансия N в городе M", то, вероятно, её увидит.
Специалисты также настоятельно советуют не забывать анализировать имеющиеся тренды в тематике вакансии, чтобы она всегда могла быть в топе.
За шесть лет существования бренда Pandora компания создала самую крупную розничную сеть салонов в мире. При этом, как и другие компании сферы торговли, она не раз сталкивалась с текучестью кадров. Сегодня в рубрике #hh_мотивация Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала поделилась информацией о том, как Pandora сумела изменить ситуацию и сохранить талантливый персонал.
Дело в том, что ежемесячно Pandora выбирает трех лучших продавцов в 16 территориальных группах сети. Победители получают в подарок ювелирное украшение, которое в качестве символа достижений идет в коллекцию сотрудника.
В рамках программы «Коллекция достижений» ювелирный бренд раз в квартал награждает не только своих продавцов, но и управляющих, которые выбираются в каждой группе магазинов сети.Они получают в подарок грамоты и сертификаты на посещение салонов красоты с большим набором услуг. Суммы одного сертификата достаточно, чтобы несколько раз в квартал посетить салон.
Логичным завершением цикла годовой программы «Коллекция достижений» является выбор лучших продавцов и управляющих. Их всегда ждут солидные призы. Так, за первое место полагается золотой браслет Pandora, а трем лучшим управленцам дарят путешествие в Таиланд, где победители могут не только насладиться заслуженным отдыхом, но и посетить ювелирное сердце Pandora — производственный комплекс в Гемополисе.
Имеется еще один инструмент программы «Коллекция достижений» — корпоративный символ. Это собирательный образ шмеля, жирафа и льва — «ШмелеЖирафоЛев», который символизирует корпоративные ценности бренда.
Лев — команда (pride), шмель — достижение результата (performance) и жираф — увлеченность (passion). Раз в месяц по показателям выполнения плана выбирается лучший магазин сети. Именно его витрину до следующего подведения итогов украшает символ.
В России программа «Коллекция достижений» всегда показывает хорошие результаты. При этом текучесть младшего персонала в Москве и Санкт-Петербурге удалось снизить со 110% до 60%, то есть, почти в два раза.
Еще недавно вопрос о необходимости особого профессионального подхода к представителям различных поколений не стоял так остро. Он возник, когда на рынок труда вышли молодые специалисты. Было замечено, что они заметно отличаются от других сотрудников.
В рубрике #hh_мотивация расскажу, какими ценностями наделено каждое из поколений. Ведь это может стать прямой подсказкой в выборе мотивирующих воздействий со стороны руководителя.
Как правило, выделяют шесть временных периодов, которые в свое время оказали влияние на мировоззрение людей. Я упомяну только самые актуальные на сегодняшний день.
-Поколение беби-бумеров (1943–1963 г. р.).
Ценности: оптимизм, заинтересованность в вознаграждении, командный дух, культ молодости, здоровье, преданность, уважение к должности и статусу.
- Поколение Х (1963–1984 г. р.).
Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.
- Поколение Y (1984–2000 г. р.).
Ценности: уверенность в себе, разнообразие, немедленное вознаграждение, гражданский долг, наивность, баланс между личной жизнью и трудовой деятельностью, возможность работы в команде, использование современных технических средств.
- Поколение Z (2000–2020 г. р.).
Ценности: Агрессивность, конфликтность, виртуальная коммуникация, гиперактивность, потребность в новизне, «клиповое мышление», инфантильность.
Люди, которые родились на стыке поколений (плюс-минус три года от граничных дат), относятся к так называемому эхо-поколению. Они обладают ценностями и той, и другой группы.
“Спасибо за ваше резюме. Мы внесем его в нашу базу, и в случае появления вакансий обязательно с вами свяжемся". Думаю, что многие из работодателей произносили подобное, когда в их компаниях отсутствовали открытые вакансии. Но необходимы ли на самом деле упомянутые базы и для чего? Подробную информацию по этому поводу в рубрике #hh_в_гостях изложил Денис Карандашев (vk.com/denis.karandashev), эксперт в сфере подбора и управления персоналом.
Он считает, что локальная база резюме быстро теряет свою актуальность. Запросы соискателей, их знания, навыки и опыт могут меняться с каждым новым местом работы. Послужной список и запросы востребованного на рынке специалиста могут измениться уже через несколько дней после того как он опубликовал свое резюме.
Такая база резюме не доступна для обновления соискателями. Ведь соискатели размещают свои резюме на hh, superjob и создают профили linkedin, чтобы обновлять их по мере необходимости. Любая локальная база лишена доступа извне.
Минус базы резюме в том, что она малоэффективна при подборе персонала. Какой из способов поиска персонала требует меньших трудозатрат и даст больший эффект: на hh и superjob, в социальных сетях или все же путем рассылки актуальной вакансии по адресам соискателей 3-6 месячной давности? Очевидно, последний способ наиболее трудоемкий, а значит его эффективность уступает всем ранее перечисленным.
Хранят ли работодатели информацию о соискателях? О редких и востребованных специалистах - да, хранят. Но база резюме для этого не нужна, хватит и списка с их контактными данными.
Часто новых сотрудников совершенно не пугают обязанности и даже сложные задачи, зато новое окружение - то, с чем точно придётся уживаться. Специалисты HR-mag.ru рассказали нашему каналу в рубрике #hh_адаптация о программе, позволяющей новым сотрудникам адаптироваться безболезненно.
Не редко для подобных случаев нужна целая система оказания помощи новым сотрудникам внутренними средствами — то есть с помощью коллег.
При этом никакого принуждения нет и быть не может, когда речь идёт о наставничестве. Если есть сотрудники, которые очень загружены работой над проектом, разумеется, поручать им адаптацию стажёров будет излишне.
Специалисты считают, что необходимо устанавливать также ряд правил. Например, какое время должен проработать сотрудник в компании, чтобы он мог стать наставником для новых членов команды. Обычно чем крупнее компания, тем больше времени требуется на то, чтобы понять, как работают в ней все механизмы.
Вовсе не обязательно, чтобы новый сотрудник получил наставника в лице коллеги из этого же отдела. Это поможет сфокусироваться в большей степени на социальном факторе, а не профессиональном. Миссия наставничества всё же в этом заключается.
В идеале наставник должен появиться с сотрудником в первый день в офисе, познакомить с коллегами, сводить на обеденный перерыв и обеспечить получение ответов на все интересующие вопросы. Но чтобы система работала, необходимо «наставнику» обо всём этом рассказать заранее и дать ему некий план работы с новым человеком — его задача быть рядом и не давать новому сотруднику или сотрудникам потеряться.
Конечно же познакомить наставника и нового коллегу надо до того, как они впервые встретятся в офисе. Так у них будет возможность сразу зададать волнующие их вопросы, да и просто перейти на другой этап знакомства.
Ну что ж, на мой взгляд это вполне реальная схема адаптации нового сотрудника в новом для него коллективе с наименьшим дискомфортом.
Если вы хотите нанимать хороших сотрудников, hr-portal.ru предлагает забыть о привычных методах проведения собеседований и не отбирать резюме с помощью поиска только по ключевым словам. Об этом сегодня в рубрике #hh_в_гостях.
“Вот 5 причин не нанимать кандидата, даже если он полностью соответствует вашему списку требований.
- Не нанимайте тех, кто не может вовремя явиться на собеседование, молчит неделями, пропускает встречи или иными способами замедляет рабочий процесс. Вы наверняка найдете того, кто будет искренне в вас заинтересован.
- Не нанимайте тех, кто пришел на собеседование без вопросов и не смог придумать их в ходе общения с вами. Если вы хотите нанять умных и заинтересованных сотрудников, помните, что любознательность - это очень ценное качество.
- Не нанимайте тех, кто на собеседовании ведет себя агрессивно и невежливо. Если человек проявляет агрессию уже на собеседовании, не нанимайте его, даже если он обладает исключительными техническими навыками. Вы руководите коллективом, а не спасаете заблудшие души и ваш основной ресурс - это командный дух. Не позволяйте никому его уничтожить.
- Не нанимайте тех, кто не знает, чего хочет. Если вы это все же сделаете, вы очень быстро обнаружите, что ваши ожидания не совпадают с ожиданиями нового сотрудника. Взрослые люди должны знать, чего они хотят и куда направляются. Они не могут руководствоваться принципом "Мне просто нужна работа". Их принципы формулируются так: "Где я хочу оказаться?" и "Чему я хочу научиться?"
- Не нанимайте тех, в чьих глазах явно читается: "Пожалуйста, наймите меня, я буду тем, кем прикажете, и сделаю все, что угодно." Хорошие сотрудники обладают здоровой самооценкой и если собеседник не знает себе цену, он не сможет дополнить вашу команду.”
На тему недавнего исследования «Мой начальник — лидер?» важную информацию мне удалось узнать от Марины Киреевой (vk.com/piramidada) - профи из кадрового центра «Пирамида-Да». Сегодня в рубрике #hh_в_гостях немного статистики.
“Безусловным лидером в компании руководителя считают лишь 25% опрошенных. 38% ответили «скорее да, чем нет». 31% ответил — «скорее нет». 6% — категорически нет.
60% респондентов отметили, что директор умеет вдохновлять сотрудников на достижение целей (из них 20% сказали «да, безусловно», а 40% — «скорее да, чем нет»). И только 7% категорически отрицают наличие такой черты у своего начальника.
Больше половины респондентов (57%) отметили, что глава компании не обеспечивает позитивную обратную связь с подчиненным. Только 37% считают, что такая связь есть. 6% затруднились ответить.
При этом, по мнению опрошенных, руководитель мог бы улучшить рабочий процесс за счет как раз выстраивания эффективного двустороннего канала коммуникации — регулярной обратной связи от начальника (63%) и запроса обратного общения у подчиненных (56%). Также среди прочих пунктов наиболее значимым респонденты выделили применение методов позитивного стимулирования сотрудников (49%).
В идеале компания должна каждые полгода проводить переаттестацию сотрудников, чтобы и руководство понимало, на каком уровне находится работник, и работники имели возможность обращаться к руководству, высказывать свои замечания и предложения по итогам проделанной работы.
Большинство респондентов отметили, что в их компаниях инициатива со стороны подчиненных, как правило, руководством поощряется — всегда (39%), иногда (39%), очень редко (18%).
Давая оценку атмосфере, царящей в коллективе, 39% респондентов назвали ее дружеской, 14% ощущают, словно работают в стартапе, похожей на семейную ее назвали 7%. По мнению 7% опрошенных, рабочая атмосфера в их коллективе напоминает министерскую.”
В некоторых ситуациях невозможно обойтись без дисциплинарных взысканий. Но нужно помнить, что некоторые воздействия на сотрудников оказывают противоположный эффект: вместо того, чтобы стимулировать работника, наказание демотивирует и вызывает что угодно кроме желания работать лучше.
На примере принципов "горячего утюга" в рубрике #hh_мотивация об этом рассказала Екатерина Евсеева (vk.com/id19771814), знаток по подбору персонала.
“1. Жар, исходящий от утюга, предупреждает, что вы можете обжечься, если дотронетесь до него.
Руководитель должен убедиться, что работники знают и понимают установленные правила поведения и требования к работе.
2. Горячий утюг немедленно обжигает всякого, кто дотронется до него.
Руководитель должен осуществлять дисциплинарные воздействия сразу после того, как произошло нарушение.
3. Горячий утюг всегда обжигает тех, кто дотрагивается до него. Руководитель должен быть последовательным в дисциплинарных наказаниях за сходные нарушения.
4. Горячий утюг не ранит личности и не наносит ущерба самоуважению человека.
Руководитель оценивает поступки, а не личность сотрудника. Он исправляет проблему, а не человека. И обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Как можно исправить положение? Как сделать работу лучше? Какие у сотрудника есть точки роста? При этом выговор в присутствии коллег допустим только в крайних случаях.
5. Утюг обжигает каждого.
Руководитель должен быть справедливым при назначении наказания. У него не должно быть любимчиков.
6. Человек, обжегшись один раз, стремится избегать таких ситуаций в будущем.
Дисциплинарные воздействия задают рамки приемлемого поведения и направлены на то, чтобы нарушения не повторялись.”
Я уже говорил о том, что мотивация сотрудников может быть не только материальной. Предлагаю рассмотреть подобные ситуации на конкретных примерах в рубрике #hh_мотивация.
Считаю, что только руководитель может мотивировать или демотивировать сотрудников без дополнительного денежного вознаграждения. При этом действия руководителя напрямую зависят от того, в какой ситуации оказался он сам.
Ситуация 1.
Руководитель получает готовый отдел. Ему надо сделать так, чтобы сотрудники его самого лояльно приняли и начали успешно работать под его чутким руководством.
Ситуация 2.
Руководитель управляет какое-то время отделом, но сотрудники перестают подчиняться.Считают, что за все неудачи должен отвечать сам руководитель, а успехи приносят только они.
Ситуация 3.
Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля».
Ситуация 4.
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно.
Ситуация 5.
Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты между сотрудниками. Руководителя дергают для их решения и пытаются делать ответственным за результаты.
Первый вариант ― руководителю запрещают кого-либо увольнять и менять принятую до него систему материальной мотивации.
Второй вариант ― руководитель действует по своему усмотрению, лишь бы продажи повысились, но изменение системы материальной мотивации ему придется все равно длительно согласовывать.
Единственный рычаг воздействия ― нематериальная мотивация, которую руководителю надо уметь выстраивать.”
Важная часть любого собеседования - это заработная плата претендента. О том как договориться с соискателем по этой позиции рассказал в рубрике #hh_в_гостях Денис Карандашев (vk.com/denis.karandashev), эксперт в сфере подбора и управления персоналом.
" В первую очередь — по-честному. Почему? А потому что Трудовой Кодекс позволяет работнику в любое время отказаться от продолжения трудовых отношений, включая достигнутые договоренности о размере заработной платы, в то время как для работодателя неисполнение взятых на себя обязательств недопустимо.
Неудачные переговоры, с одной стороны, чреваты для работодателя риском увольнения работника, недовольного размером заработной платы, с другой стороны — риском взятия на себя завышенных обязательств.
Сотрудник, который посчитал, что его не оценили в ходе переговоров о заработной плате ни за что не расстанется с мечтой ответить работодателю взаимностью.
Шантажирование увольнением и требование пересмотра заработной платы в самые неудобные для работодателя моменты — это самые простые способы получить желаемое.”
Последние исследования показывают, что бессистемные собеседования не помогают предсказать успехи кандидата. Всем менеджерам рекомендуют задавать четкие вопросы, связанные непосредственно с работой, вне зависимости от отрасли, в которой функционирует компания.
Опытный специалист кадрового сопровождения Артур Федоренко (vk.com/volumee) в рубрике #собеседование предлагает свои вопросы для подбора персонала не связанного с руководством:
“- Расскажите об идеях, которые вы представили на рассмотрение руководства за последние годы. Как вы преподнесли их? Что из этого вышло? Что вы думаете об этом опыте?
- Расскажите о том, как вы оказывали помощь одному из коллег. В чем была проблема? Что вы сделали для того, чтобы ее решить? Чем все закончилось?
- Какой полезный для работы навык вы приобрели за последнее время? Какой аспект обучения показался вам самым сложным? Какой аспект обучения показался вам самым интересным? Используете ли вы полученный навык в настоящее время?
- Опишите ситуацию, в которой вам казалось, что вам недостает навыков общения. Как вы решили эту проблему?
- Расскажите о ситуации, в которой вам пришлось отстаивать интересы своей организации. Что вы чувствовали? Как все прошло? Как отреагировала вторая сторона?
- Что вы сделали за последние 3 года, чтобы повысить свою квалификацию?
- Как то, что вы делаете, влияет на цели и задачи компании в целом? Находите ли вы свою работу важной и значимой? Если да, то почему? Если нет, то почему?”
Злость сотрудников вредит бизнесу. Именно к такому выводу пришли в результате исследования ученые из университета Аризоны. Их данные свидетельствует о том, что у сотрудников, когда они злятся, повышается склонность к неэтичному поведению, даже если причины гнева не связаны с работой.
Более подробно об этом для рубрики #hh_оценка мне удалось узнать от знатока по подбору персонала - Екатерины Евсеевой (vk.com/id19771814).
“Если сотрудники испытывают чувство вины, склонность к неэтичному поведению снижается. К примерам неэтичного поведения авторы исследования относят разнообразные проступки — от опоздания до краж.
Такие выводы ученые сделали на основании двух исследований. Перед их началом участников разделили на три группы. Членов двух из них попросили описать на бумаге случай, когда они испытывали гнев или вину. Участники из третьей, контрольной группы, просто описывали кабинет, в котором находились.
В первом исследовании участники должны были решить несложные математические задачи и наградить себя 25 центами из конверта за каждый правильный ответ. Оказалось, что люди, написавшие ранее о злости, чаще награждали себя неоправданно, а те, кто писал о чувстве вины, напротив, реже вручали себе награду.
Во втором исследовании, основанном на карточной игре, «злые» участники показали наивысшую склонность к мошенничеству, тогда как «виноватые» играли честнее, чем участники из контрольной группы."
Друзья, хочу сегодня порекомендовать еще один полезный канал «Секреты HR» - @hrsecrets, принадлежащий рекрутинговому агентству Hrpartners. В нем вы найдете полезные статьи и подборки суперпознавательных книг, а также узнаете об инновациях в сфере рекрутинга.
#hh_мотивация - одна из главных движущих сил бизнеса на пути к успеху. О том какие приемы применяют известные бренды нашему каналу рассказал опытный специалист кадрового сопровождения Артур Федоренко (vk.com/volumee).
“В Facebook есть правило: размещать посты о достижениях своей команды по итогам каждого дня. Раз в неделю основатель и СЕО компании Марк Цукерберг объявляет имена лучших. Победителям в единственной номинации «починка недели» дарят билеты на бейсбольный матч или концерт известной группы.
А вот оплаченный ужин или боулинг, как принято у нас, в Facebook никого не удивит, поскольку на территории компании расположены бесплатные рестораны, кафе, есть прокат велосипедов и мотоциклов и пр.
В компании Zappos, занимающейся онлайн-продажей обуви, каждый сотрудник имеет право раз в месяц вручить коллеге 50 виртуальных долларов за хороший поступок, внимательное отношение, дружелюбие и пр. Если человек никому не отдал деньги, они сгорают. В конце года компания выдает каждому сотруднику накопленную им сумму настоящими долларами.
В американском отеле Bellagio Hotel, который считается одним из самых лучших в мире, где 4 тыс. номеров и 62 тыс. сотрудников, действует система, похожая на ту, что есть в компании Zappos. Каждый день коллеги могут начислить друг другу определенное количество поинтов за быструю работу, внимательное отношение к персоналу и пр.
Однако вознаграждение выдается не деньгами, а призами, которые выбрали сами сотрудники общим голосованием на сайте. Работник может обменять свои поинты на приз сразу же, как только накопит нужную сумму.
Призом может стать дополнительная неделя отпуска, билеты на концерт или в театр, модные канцелярские принадлежности и др. Например, на неделю дополнительного отпуска пойнты придется копить целый год, а блокнот Moleskin можно получить довольно быстро.
Согласитесь, довольно интересные и современные способы мотивации персонала, причем внедрить их можно в любом бизнесе.”
Потребность в талантах с каждым годом только возрастает и логично, что работодатель стремиться сохранить ценные кадры. Что же можно сделать, чтобы удержать сотрудников? Важную информацию мне удалось узнать для рубрики #hh_в_гостях от специалистов hr-portal.ru.
"Беседуя с потенциальными сотрудниками, убедитесь, что они подходят вашей компании в долгосрочной перспективе.
Если вы хотите, чтобы сотрудник работал у вас достаточно долго, необходимо узнать о нем как можно больше. Беседуя с соискателем, определите:
-его долгосрочные и краткосрочные цели;
-аспекты, которые ему хотелось бы изменить в предыдущей работе;
-наличие талантов, которые ему хотелось бы использовать в карьере (помните, что резюме отражает прошлое и нынешнее положение вещей, а вот планы и мечты в нем отсутствуют);
-мотивы, побуждающие его к самосовершенствованию (включая тип корпоративной культуры и управления);
-причины, по которым он покинул предыдущее место работы.
Многие люди стремятся к профессиональному успеху, и им приятно знать, что их работа оказывает реальное влияние на деятельность всей компании. Если положение вещей им не нравится, они начинают искать себе другое место.
Именно поэтому вы должны открыто сообщать им о своих целях и ожиданиях, чтобы избежать недопонимания. Если сотрудники будут чувствовать, что их действия приносят желаемые результаты, это повысит их уровень вовлеченности и лояльности.
Зачастую возможность самостоятельно определять график работы оказывается куда важнее размера компенсации. Помогите своим сотрудникам работать продуктивно и чувствовать от этого удовлетворение. Это усилит их личную привязанность к компании.
Большинство людей меняет работу, руководствуясь стремлениями к карьерному развитию. Поэтому для удержания сотрудников необходимо дать им возможность расти внутри компании.
Великолепным способом станет обучение на рабочем месте и участие в программах по наставничеству и лидерству, которые развивают качества, необходимые для карьерного роста."
В продолжение темы мотивации HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin) рассказал в рубрике #hh_фишка № 17 о существовании четырех уровней мотивации, которые влияют на человека.
Долг – высший уровень мотивации, когда «за нами Москва, отступать некуда». Но в этом случае речь идёт не о зарплате и не об оплачиваемой связи, и пр. Очень сложно, но все же возможно данную мотивацию задействовать в коммерческой деятельности.
Личные убеждения – это миссия человека, его интересы и ценности. Тоже сильная мотивация, которую при этом легко задействовать в работе.
Личная выгода – оплачиваемая связь, соц.гарантии и всё, что можно купить за деньги, но компания даёт бесплатно.
Деньги - самый низший уровень мотивации.
У большинства людей преобладают такие уровни, как личные убеждения и деньги. Но даже и при одинаковых позициях главенствовать всегда будут убеждения, т.к. они представляют более сильную мотивацию.
Чтобы увидеть как уровни мотивации работают на практике, задайте сотруднику вопрос: «Почему люди хорошо работают?» Поговорите с ним на эту тему, в результате вы легко сможете понять в какой степени и чем он мотивирован.
При формировании премиальных или бонусных частей желательно всегда учитывать мотивацию сотрудников.
Знаете ли вы основной закон мотивации? Даже на столь интересный вопрос у автора постов рубрики #hh_фишка № 16 - HR-эксперта и бизнес-консультанта Артура Потёмкина (vk.com/art_potemkin) нашелся профессиональный ответ.
Он предлагает представить следующую ситуацию: вы заходите в кабинет, в котором 2 продажника, один – звонит и активно продает, второй – играет в игры. Какой будет ваша реакция?
Есть 3 варианта: Плюс – похвалить. Минус – поругать. Ноль – проигнорировать
Как считаете, что для сотрудника хуже из этих трёх?
Ноль. Самое тяжелое для человека – это игнор. А как в своём ответе вы поступили с тем, кто продавал?
К сожалению, в 70% случаев, плохого поругали, хорошего – проигнорировали. А на фоне «плохо» и «очень плохо» - поругание стало поощрением, а игнор – наказанием. То есть, на уровне подсознания, вы плохого поощрили, а хорошего – наказали.
Основной закон мотивации по мнению Артура звучит так: вы получаете то, что продолжительное время вознаграждаете.
То есть, если регулярно отчитывать тех, кто сделал что-то плохо и игнорировать, работающих на результат, то подобным образом развивается отрицательный вектор в команде.
Друзья, в продолжение предыдущего поста рубрики #hh_фишка № 15 HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin) поделился с нашим каналом информацией – на что же конкретно можно заменить денежные штрафы сотрудников.
В качестве штрафов, по мнению Артура, очень хорошо работают приседания. То есть за каждый проступок назначается определенное количество приседаний, которые сотрудник выполняет! Сразу после совершения проступка! Или в тот же день! Тему физических упражнений конечно же можно развить и использовать не только указанные выше.
В эти моменты мозг человека связывает ошибку с физической болью и стрессом. После чего подсознание уже само избегает подобного исхода событий.
Несмотря на то, что метод может показаться маргинальным – сотрудники относятся к нему очень позитивно, особенно потому, что их теперь не наказывают финансово.
При этом есть ряд условий, при которых данная система действительно заработает и будет позитивно воспринята.
- Первым физические упражнения выполняет руководитель компании (отдела). Когда люди увидят, что он это делает улыбаясь и смеясь, то поймут, что так можно делать.
- Нужно жесткое условие невыполнения положенных физических упражнений. Например: не сделанное в тот же день – удваивается (единожды).
Как утверждает Артур, подобная практика уже внедрена в ряде компаний и успешно работает, принося положительные результаты.
Нередки случаи, когда на предприятиях внедряют не всегда полезные западные технологии по работе с персоналом, Одним из подобных механизмов, которые способны “убить бизнес” являются денежные штрафы. Как именно это происходит, об этом в рубрике #hh_фишка № 14 рассказал HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin).
Дело в том, что когда сотрудник совершает некий проступок, и получает наказание только через месяц, его подсознание уже никак не связывает проступок и наложенное наказание.
У человека образуется лишь большая обида на руководство и компанию за то, что «несправедливо» вырвали купюру из кармана. Несколько таких прецедентов и мотивация сотрудника превращается в 0, и даже если он продуктивен и предан компании, то все, что он способен делать – имитировать деятельность, т.к. им управляет подсознание.
Деньги – основной инструмент выживания в нашем мире, и отнимая у человека деньги, которые он заработал, в моменте или через месяц – это верный способ вызвать глубокую внутреннюю обиду, которую человек может даже не осознавать.
Решение: наказывать нужно сразу же, в тот же день, в моменте. И лучше, если это не денежное наказание.
Артур поделился личным опытом, рассказав о своем варианте “наказания” опоздавших: количество минут опоздания умножается на 3, и на это время сотрудник задерживается после работы – дорабатывать.
Интересная практика! Думаю, что на самом деле аналогичных “штрафов” можно реализовать великое множество, не затрагивая тему денег. Было бы желание.
Друзья, сегодня пятница и рубрика #hh_фишка № 13! Вот такое интересное стечение обстоятельств. В связи с этим HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin) позволил себе лирической философии и рассказал нашему каналу как он без супертехнологий автоматизировал свой бизнес.
По мнению Артура в этой фишке нет сконцентрированной технологии, но есть реальный многократный опыт выхода из операционной деятельности.
В результате он смог с партнёром собрать команду из крутейших людей. И сейчас настолько доверяет своим сотрудникам, что дает им возможность ошибаться, при этом его сотрудники сами берут на себя решение вопросов. Они могут самостоятельно вызвать специалиста 1С или заказать в офис новую линию интернета, вплоть до смены курьерской службы компании. По необходимости.
Как рассказал Артур, его персонал все делает самостоятельно. “У них нет начальника, никто из них не является руководителем – все на равных, и все вопросы у них решаются совместно или лидером, который может подойти к любому и нарезать какую-нибудь задачу, или попросить её выполнить, даже если это не профильная деятельность сотрудника.”
Три фактора, которые влияют на это:
- команда - это люди, которые способны принимать решения и отвечать за свои слова и результат;
- доверие - придётся доверять людям и давать им ошибаться. И вот тогда они осознают свою самостоятельность и ответственность;
- вы сами - если руководство задерживается в офисе, чтобы подольше не ехать домой, где ….. , нет смысла в команде и доверии. Сначала нужно решить то, что в «……..».
Вот так Артуру, без сложных технологий удалось автоматизировать свой бизнес. А что будет, если его ещё и “технологизировать”? Всегда есть к чему стремиться.
HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin) вновь сумел завладеть моим мниманием, рассказав в рубрике #hh_фишка № 12 о гипнотизирующей вакансии, которая продаёт на 120%.
“Чтобы ваша вакансия была не просто «рельефной», а ещё и имела продающую структуру, нужно внедрить в неё следующее правило – 20+30/30/40. Расскажу, что это и зачем.
20 – это 20%, с которых начинается вакансия, а именно: подача компании - достижения и ее сильные стороны (лучше в цифрах).
Например, 17 филиалов по РФ, среди клиентов: АльфаБанк, Zara, Zewa, Шоколадница.
Благодаря этому кандидат сразу понимает, что вакансия от серьёзной компании (не обязательно большой при этом).
30 и 30 – это обязанности и требования, которых по 30%.
40 – это условия, которых обязательно должно быть больше, то есть сам блок должен быть больше по содержанию чем требования и обязанности каждый.
В 99% случаев наниматели делают наоборот: 2 слова о компании, много требований/обязанностей и очень маленький блок условий. Какое впечатление вызывает подобная вакансия? “Много хотят – мало дают, ищут рабов.”
Какое впечатление формирует вакансия по вышеописанной системе? “Дают больше, чем просят – надо брать!”
Как управлять сотрудниками? А как управлять сотрудниками, если вы мягкий человек? Мастер своего дела, HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (vk.com/art_potemkin) знает ответ и на этот вопрос, о чем и рассказал в рубрике #hh_фишка № 11.
“Если вам трудно наказывать, либо лишать премии своих сотрудников, то эта фишка точно для вас. 90% предпринимателей, которых я встречал и с которыми работал испытывают трудности с жестким управлением.
Китайцы говорят: “Стань пустой лодкой”. Когда человек, достающий невод со своей лодки, получает увесистый удар и уже готов взорваться гневом, то замечает, что другая лодка пуста. И гневаться не на кого - сам не уберегся.
Как это применить в управлении? Очень просто.
1. Постановка задачи (условий): обозначьте сотруднику задачу, например: обзвонить Х поставщиков на предмет «…». Спросите, реальна ли эта задача для выполнения? Добейтесь положительного ответа.
2. Спросите: «Сколько времени займёт эта задача, к какой дате её реально выполнить?». Узнайте конкретную дату.
3. Договоритесь о «цене слова», если задача к нужному сроку не будет выполнена (например, 300 приседаний).
Теперь, если сотрудник не выполнит задачу, вы не наказываете его, а напоминаете о невыполнении условий «контракта» и теперь подчиненному предстоит понести “наказание”, которое он сам себе и определил.
Таким образом не вы его наказываете, а «система», ему не за что злиться и обижаться на вас, т.к. вы теперь – пустая лодка.”
Рубрикам #hh_фишка № 10 продолжает собирать практичную информацию от HR-эксперта и бизнес-консультанта Артура Потёмкина (vk.com/art_potemkin). Знаете ли вы как побудить продажников читать книги и развиваться (самостоятельно)?
“Извечный вопрос для тех, кто уже имеет работающий отдел продаж или целую компанию – как же сделать так, чтобы сотрудники развивались, читали книги на профессиональные темы, росли?
Надеюсь, у вас существует практика проведения ежедневных планерок, т.к. именно в них предлагаю добавить 3-х минутный блок: каждое утро, по графику, один сотрудник делает небольшой доклад о некой профессиональной «фишке», которую узнал накануне. Все слушают и записывают себе в конспект.
Тем, кто не желает выступать можно предложить иные действия (например, приседания).
И смысл вовсе не в том, что один говорит – все слушают и пишут. Вся суть в том, что сотрудники к этим докладам – готовятся!
Поэтому рекомендую обзавестись корпоративной библиотекой и собрать список лучших видео на тему продаж; в youtube их много, чтобы был материал, откуда «копать».
Очень важно: далеко не все фишки окажутся полезными, но некоторые из них, услышанные утром – могут быть применены сразу же, в работе.Что сразу же повысит показатели отдела продаж.
В году примерно 250 рабочих дней – именно столько фишек и чит-кодов узнают сотрудники отдела продаж за 1 год. Как считаете, насколько это усилит отдел?”
И вновь настало время полезной информации от HR-эксперта и бизнес-консультанта Артура Потёмкина (@hr_sniper). Сегодня рубрика #hh_фишка № 9 о том, как собрать себе наилучшую команду из возможных кандидатов.
“В 99% случаев те, кто приходит устраиваться на работу, на собеседовании ведут себя одним образом, а в реальной работе – иначе. И всё бы ничего, если бы они показывали себя лучше.
И наоборот, те, кого вы отсеяли на собеседовании – могут оказаться звёздами.
Как же выяснить быстро и почти бесплатно – каков этот кандидат в деле?
Система “3-7-30”.
1. Приглашаете сотрудника на 3 «тестовых» дня. Для этого ему не нужно увольняться с предыдущего места работы и кардинально менять свои планы, да и вы не берёте за всё это ответственность. Просто 3 тестовых дня. И за эти 3 дня человек покажет свою продуктивность и на 90% личностные качества.
В эти 3 дня даете сотруднику простую измеряемую задачу, чтобы на выходе увидеть, на сколько % он её выполнил, сравнивая с уже имеющимися результатами.
2. Далее, если 3-х дневка пройдена, можно продлить её до 7 дней, здесь раскроются оставшиеся 10% качеств сотрудника.
3. И далее, если всё ок, оставляете на месяц – полный испытательный срок.
Важно: метод подходит не для всех должностей и не для всех компаний.
Данный метод позволяет снизить вероятность ошибки найма практически до нуля.”
HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (@hr_sniper) не перестает делиться с нашим каналом в рубрике #hh_фишка № 8 полезной информацией для управленцев компаний. И сегодня она посвящена тому, как за 1 минуту (пока читаете этот пост) научить сотрудников самостоятельно решать 95% вопросов.
“Если вы руководите компанией или отделом, наверняка к вам часто подходят сотрудники с самыми разными вопросами, начиная от «какого цвета линию сделать вот на этом макете?» до «в туалете лампочка перегорела, что делать?».
И вам, скорее всего, это уже порядком надоело. А ещё, это вытягивает большое количество энергии и реально тормозит развитие вас и бизнес-процесса в целом.
Как же решить эту проблему и больше её не касаться?
Вот и ответ: вам нужно ввести в компании всего 1 новый документ – «Проблема-решение». Это ½ листа А4, в котором есть следующие поля, обязательные к заполнению.
- Проблема/вопрос: описание проблемы/вопроса.
- Вводные данные: что нужно знать руководителю о проблеме, чтобы выдать решение.
- Предполагаемое решение: как сотрудник видит решение вопроса/проблемы
- “Одобряю” / “Не одобряю” – и две линии под этими надписями для подписи руководителя.
Важно: не слушать и не отвечать сотрудникам на вопросы без этого документа, в первое время для этого понадобится некоторое количество воли.
Главные последствия введения такой системы:
- количество обращений снижается в 15-20 раз;
- сотрудники учатся думать своей головой и приходить с готовыми решениями, а не с вопросами;
- у руководителя высвобождается большое количество ресурса.”
Сегодня #hh_фишка № 7 необычная, сам автор - HR-эксперт и бизнес-консультант Артур Потёмкин (@hr_sniper) - назвал свой пост - "волшебное слово".
“В старой сказке нас уверили в том, что "волшебное слово" - это "пожалуйста". Но используется оно изредка когда нам что-то надо, чтобы попросить. А вы не думали о том, как можно сделать так, чтобы человек сам хотел делать что-то для вас?
Например, чаще и вкуснее готовить, чаще дарить подарки и цветы, или лучше делать свою работу, чаще закрывать клиентов на допродажи?
Начните отдавать. Чтобы "отдать", достаточно всего лишь искренне поблагодарить человека. Тем самым дав ему энергию, которая наполнит его до краёв.
А чего это стоит вам? Ничего.
Теперь к практике. Попробуйте 1 день благодарить всех окружающих (и особенно близких для начала) за то, что они что-либо сделали для вас, благодарить искренне и даже за самую незначительную мелочь. У человека на уровне подсознания записывается, что данное действие в отношении данного субъекта - является очень благополучным и нужно его повторять почаще.
А вот и фишка, которая может изменить вашу семейную жизнь: сделайте 1 день в неделю (лучше выходной) - Днем Благодарности. И в этот день благодарите партнера/мужа/жену за всё, за что можете быть ему/ей благодарны, за детей, за вчерашний вкусный ужин, за прекрасную ночь, и пр.
Вы откроете для себя столько нового. Каждую неделю - 1 день - день благодарности.
Как вы считаете, что и насколько изменится в коллективе, если и в компании ввести "День Благодарности"?”
Продолжаю серию полезных постов от HR-эксперта и бизнес-консультанта - Артура Потёмкина (@hr_sniper). Сегодня Артур в качестве #hh_фишка №6 предложил нам несколько чит-кодов.
"- Эмоциональная вакансия увеличит количество откликов до 1000 - 1500 в мес.
- Вместо того, чтобы нанимать операционного директора в небольшой бизнес – наймите бизнес-ассистента, будет намного меньше проблем с его вводом в компанию, будете меньше платить, и ещё получите в его лице помощника в разных вопросах
- Миллиардеры и президенты компаний обычно имеют 1 - 2 бизнес-ассистента и 1 - 2 помощников, которые закрывают разные направления бизнеса.
- Можно взять помощником студента 4 - 5 курса за 20 - 25 т. р. на неполный день, и он будет справляться не хуже, чем помощник за 40 - 45 т. р.
- При найме не ищите копию себя, а наоборот, того, кто закроет вопросы, которые вам не по вкусу или просто напрягают. Со своей «копией» вы скорее всего просто поругаетесь - это самый провальный путь."
Друзья, сегодня публикую вторую часть поста, которую обещал нам HR-эксперт и бизнес-консультант - Артур Потёмкин (@hr_sniper). И посвящен он тому, как как за короткое время понять, что выбранный вами человек станет крутым помощником - #hh_фишка №5.
“Проверка в деле - второй аспект, который поможет определиться с выбранной кандидатурой.
Тех, кто понравился на собеседовании, необходимо пригласить на «Тестовую 3х-дневку», в ходе которой дать предполагаемому сотруднику простые задачи.
Далее следует наблюдение.
Оцените его работу в 3 разрезах:
- результативность – насколько справился с работой;
- комфортность взаимодействия;
- что делал после того, как выполнил каждую задачу.
Если ассистент, выполнив задачу, сидел и ждал следующую команду - гнать его в шею. Если после выполнения поставленных задач нашёл себе дело (полезное и нужное для бизнеса) или подошел, чтобы взять следующие здания, то можно продолжить тест и поработать неделю-две.
Этим методом нанял я уже много бизнес-ассистентов и все наймы были 100%-ым попаданием в цель.”
Друзья, предлагаю начать неделю с рубрики #hh_фишка №4.
Сегодня HR-эксперт и бизнес-консультант - Артур Потёмкин (@hr_sniper) поделился с нашим каналом информацией о том, как за короткое время понять, что выбранный вами человек станет крутым помощником.
“Здесь два аспекта.
1. Проверить кандидата при подборе на продуктивность и наличие результатов.
2. Короткое время поработать с ним.
Предлагаю разобрать первый аспект.
Прежде чем звать людей на собеседование, задайте всем кандидатам (по эл.почте) 3 вопроса:
- каковы результаты их работы;
- что улучшали на предыдущих работах;
- кто всё это может подтвердить.
Получив ответы на вышеописанные вопросы, вы сразу отсеете 80% тех, кто непродуктивен или чьи результаты неподтверждаемы.
А 20% оставшихся зовём на собеседование и общаемся.
Что делать после собеседования – расскажу в следующем посте.”
Уверен, что и у большинства читателей канала “Идеальный сотрудник” много своих личных фишек на тему подбора, оценки, мотивации и других действий с персоналом. А потому всех профи рекрутинга и рекрутмента, желающих развиваться и обмениваться опытом с другими профессионалами, рад пригласить в закрытый чат данного канала.
Для этого всего лишь необходимо написать хранительнице чата @tlgrm_team и рассказать о себе как специалисте, указав какие темы хотели бы обсудить с другими участниками чата.
И вновь я хочу вернуться к рубрике #hh_фишка №3. На этот раз HR-эксперт и бизнес-консультант - Артур Потёмкин (@hr_sniper) рассказал о том, как получить крутого бизнес-ассистента всего за 40 т. р.
“Можно пригласить человека на явно небольшую з/п с реальной возможностью роста и развития в течение 1 года. То есть он начинает с 40 т.р. и личных поручений и через год-полтора получает уже под 70 - 80 т.р. и управляет бизнес-проектами.
При этом важно: вы весь год его обучаете и подтягиваете по всем фронтам, вкладываясь в него капитально.
После чего, через 1.5 - 2 года вы можете преспокойно сделать его операционным или генеральным директором своей компании, зная, что всё будет в порядке, и что у этого человека всё ещё не раздутое эго, чтобы принести вам чай или купить в магазине книжку. Это одни из самых лучших и самых преданных топ-менеджеров.
Ещё 1 фишка: пообещать в качестве kpi – опцион от того бизнеса, который помощник будет помогать развивать. Это снизит еще на 10 - 20% его возможную з/п на 6 - 8 месяцев. Вопрос только в том, что потом придётся дать обещанный опцион.”