8768
Последние методики по отбору и обучению персонала, советы и рекомендации от опытных HR-менеджеров.
Иллюзия определенности.
Стандартное определение - "вера в то что существуют абсолютно точные ответы в областях, где их быть не может". Например, бизнес. Выстрелит проект? Нормальный работник? Купить биткоин? Нет ответов на эти вопросы, есть только степень вероятности.
Огромное значение иллюзия определенности приобретает в медицине. Где эмоции, там и иллюзии…
Вот интереснейшая статья о медицине, одна она может заменить курс рационального мышления.
Отрывок для затравки:
В большинстве случаев, для каждого отдельного пациента:
• Невозможно заранее точно предсказать какими будут исходы болезни. Даже болезни, характер которых был хорошо изучен, могут иметь непредсказуемое развитие.
• Невозможно быть полностью уверенным в точности диагностики. Даже очень точные методы диагностики могут давать ошибочные результаты.
• Невозможно заранее с точностью предсказать, какими будут результаты лечения. Некоторым пациентам лечение помогает, однако почти всегда есть пациенты, которым то же самое лечение не помогает.
Наверное, это самая полезная статья, которую мы читали за последнее время. И сайт - достойный.
А то ждем от врачей чудес, а их не будет:
https://www.sitemedical.ru/content/nsg#i-3
4 Типа сотрудников
Тип 1. Пума «Сейчас и сам»
Работник одиночка, ценящий независимость и не желающий инвестировать в будущее, но делающий ставку на свою способность приносить свежую добычу каждый день. Его девиз «Платите мне за мясо, которое я добываю сегодня (или в этом году)».
Тип 2. Волк в стае «Вместе, но сейчас»
Человек, который предпочитает действовать совместно с другими, но не очень любит делать инвестиции (или отсрочивать удовлетворение). Девиз: «Вместе мы можем получить более крупную добычу, если я не буду наедаться вволю, то уйду в другую стаю!»
Тип 3. Паук «Сам на будущее»
Человек, желающий независимости, но заинтересованный в построении будущего: он готов инвестировать время и ресурсы в новые достижения. Они терпеливо плетут паутину, чтобы в будущем поймать больше мух.
Тип 4. Пчела в улье «Вместе на будущее»
Человека, желающий участвовать в общем деле, которое не по плечу ему одному; он обладает достаточным терпением, силой воли и целеустремленностью, чтобы помочь организации делать вложении в будущее.
Вопросы на определение типа сотрудника:
- Какой хочет видеть систему вознаграждений в организации – учитывающую индивидуальную эффективность сотрудников или общую эффективность команды?
- Хочет ли, чтобы фирма больше инвестировала в свое будущее, даже если это повлечет за собой снижение его текущего дохода?
Способы коррекции поведения сотрудников:
1. Организовать работу с учетом различий, найти роли для индивидуалистов и ориентированных на краткие сроки сотрудников, чтобы перейти к общей цели. Этот вариант наиболее сложен, но меньше всего вызывает сопротивление.
2. развести по разным отделам, сферам ответственности сотрудников разных типов. Смысл в том, чтобы не допустить явно выраженной борьбы за ресурсы (которые каждый тип решает использовать по-разному)
3. Увлечь, мотивировать индивидуалистов и краткосрочников на долгосрочные цели – перевести из одного типа в другой. Вариант маловероятный.
4. Сотрудники, не разделяющие ключевых интересов компании, должны принять решение – остаются они или уходят.
Взгляд изнутри: 5 причин, почему от вас уходят сотрудники
На работе сотрудники проводят минимум 40 часов в неделю. Не считая дороги туда и обратно, задержки, редкие посиделки с коллегами. Но иногда, как бы хорошо им не было на работе, они все равно уходят. Почему это происходит? Поговорим в нашей рубрике #hhпсихология
Вариант 1. Вы не цените сотрудников
Есть руководители, кто убежден, что не заменимых людей нет, и их не смущает, что менеджер по подбору персонала стабильно подбирает новых людей в команду. Хотя о какой команде мы говорим? Такие руководители все победы гордо вешают на свою шею, а все промахи щедро "раздаривают" подчиненным.
Вариант 2. Вы не умеете хвалить
Бюджет организации не всегда позволяет за каждое большое и малое дело награждать людей щедрыми премиями. Но прилюдные благодарности, чисто символические церемонии награждения лучших людей вашей команды - этого всего никто не отменял. В коллективе всегда есть креативные люди, которые готовы подхватить инициативы руководителя, особенно, когда они видят, что босс их ценит.
Вариант 3. Вы очень резкий
Такие руководители не контролируют свои эмоции, срываются по поводу и без на своих подчиненных, из всех известных методов руководства используют кнут, к которому привязан прошлогодний пряник. Резкие руководители считают нормальным орать, бубнеть, извергать нецензурную брань в сторону сотрудников.
Вариант 4. Вы не умеете делегировать
Как показывает практика, это важный в рабочих вопросах момент. Он затрагивает психологию взаимоотношений в коллективе и характеризует вас, как личность, потому что с одной стороны, вы не псих и умеете грамотно перераспределять задачи в коллективе, а не сваливать все в один момент. С другой - вы доверяете тем, кто работает рядом с вами.
Вариант 5. Вы не умеете доверять
Доверие - это, наверное, одно из самых сложных качеств, эмоций, чувств, которое может возникать между людьми, как в рабочих, так и в личных вопросах. Если нам не доверяют, нам не хочется быть рядом с этим человеком. Ведь если руководитель спустя полгода работы с вами, все еще опасается вас и считаете не надежным сотрудником, возникает вопрос: "Зачем ты набрал таких людей в команду?"
Подводя итог, если вы руководитель и в вашем подразделении присутствует высокая текучесть кадров, посмотрите на выше перечисленные варианты, может что-то из этого написано про вас. Если же вы где-то себя узнали, то это уже большой шаг на пути вашего развития. Знаю проблему ее можно решить, работая над собой.
© hr-portal
Что такое синдром эмоционального выгорания и как с ним жить
Сегодня в нашей рубрике #hhпсихология продолжим говорить об эмоциональном выгорании. Рассмотрим причины и обсудим рекомендации, если вы уже с этим столкнулись.
• В чем причина?
В первых описаниях синдрома эмоционального выгорания ключевой причиной считали утомление от специфических видов работы, требующих постоянного общения с людьми (учителя, врачи, торговые представители).
Второй причиной признавалась однообразность работы, делающая дни похожими один на другой. Третьей — особый склад характера, склонность к перфекционизму, к постоянному недовольству своими результатами.
В более поздних исследованиях акцент переносится в область ценностей и смыслов. Сутью феномена становится не просто утомление, а ощущение бесполезности своей деятельности. Здесь же вновь упоминается перфекционизм, но уже в немного ином ракурсе — как причина постановки недостижимых, нереальных, нужных не самому человеку, а неведомому «зрителю» целей.
• Что делать?
Самый очевидный совет — соблюдать режим труда и отдыха и не доводить себя до выгорания. Общаться с друзьями и семьей, иметь «отдушину».
Но если вам кажется, что вы уже находитесь в пограничном состоянии, или обнаружили у себя признаки эмоционального выгорания, есть один проверенный метод.
Полностью сменить обстановку, взять отпуск минимум недели на две и уехать в другую страну, где вы раньше не бывали. Во время отпуска стараться не думать о работе.
Вернуться тоже в совсем новую обстановку. Т.е. на другую работу, должность, проект, в другой коллектив. Нет смысла уезжать и возвращаться обратно в туже точку, откуда вы отправлялись, иначе в самый короткий период вы вернетесь на старые рельсы, и будет все как прежде.
Необходимо чтоб изменения, которые вас будут ждать по возвращению, были действительно существенными, только тогда ваша психика сможет переключиться на новый режим. Тогда и мир будет ярче и работа интересней и люди приятней.
© Полина Трояновская
Привет, друзья!
А кто из Вас живёт в Петербурге?)
Очень скоро к вам презжает Артур Потёмкин с мастер-классом "Как выйти из рутины своего бизнеса, увеличив прибыль и начав ЖИТЬ?"👍
В один прекрасный день твой когда-то любимый бизнес может показаться рутиной. Все вопросы в компании решаются только через тебя, и ты медленно тонешь в болоте операционных задач.
Начинаешь чувствовать себя скорее офисным клерком, чем предпринимателем. Как быть?
Специально для Вас и других предпринимателей с такой же проблемой, 30 ноября (чт) с 19:30 до 22:30 Артур Потёмкин проведёт практический мастер-класс "Как безопасно выйти из операционки бизнеса"👉🏼 https://vk.com/potemkiiin
Ждем по адресу Льва-Толстого 1/3, коворкинг Ясная Поляна. Орг. сбор: 300 р.
Регистрация в боте: 👉🏼 @spbbiz_bot
Дорогие подписчики!
Уже завтра - 25 ноября - в Москве открывается конференция Trendy English 2017 - практическая дискуссионная площадка для преподавателей английского языка, руководителей языковых школ, управленцев и HR.
Приглашаем всех наших друзей и коллег посетить Trendy English 2017 в Измайлово. Программа разделена на 2 части: 25.11 - для преподавателей, а 26.11 - для руководителей школ.
Сайт конференции - https://trendyenglish.ru
П.С. Мероприятие оффлайн, пройдёт в центре Москвы.
Записи не будет.
Всем замечательных выходных и хорошего настроения!
Видео «Очень хитрый кандидат» #hh_юмор
Вовлеченность персонала. Есть ли в ней смысл?
Во многих офисах термин «вовлеченность персонала» используется не реже, чем кофеварка. Он звучит при обсуждении вопросов об эффективности и производительности труда, а также прибыльности предприятий.
Но что вообще такое вовлеченности персонала? Как ее можно измерить и почему о ней стоит думать? Об этом мы и поговорим в нашей рубрике hh_мотивация.
Уровень вовлеченности персонала определяет, насколько сотрудники преданны работе и удовлетворены ею. Определяется по простой шкале.
- Высокий уровень вовлеченности. Сотрудник верит в то, что он делает, стремится совершенствоваться, безоговорочно следует за лидерами и готов на все для достижения общего успеха. Такой сотрудник работает эффективно и проявляет энтузиазм во всем.
- Низкий уровень вовлеченности. Сотрудник делает не больше, чем требуют должностные обязанности, не заинтересован в работе, его основная цель сводится к тому, чтобы регулярно получать зарплату. Как правило, сотрудники с низким уровнем вовлеченности когда-то обладали высоким уровнем вовлеченности, но потеряли ее.
- Нулевой уровень вовлеченности. Сотрудник открыто ненавидит работу и говорит об этом на каждом шагу. Распространяемые им негативные эмоции влияют на эффективность работы тех, кто его окружает.
Вы хотите узнать, насколько мотивированы сотрудники? Проведите серию личных встреч или организуйте опрос и предложите сотрудникам оценить по шкале от 1 до 5 верность утверждений:
- Мой руководитель ставит передо мной понятные цели, которые совпадают с целями компании.
- Я знаю, что мне нужно делать, чтобы руководитель считал меня успешным.
- Моя компания обеспечивает меня необходимыми инструментами и оборудованием, чтобы я мог справляться с обязанностями.
- Мой руководитель регулярно оценивает мою работу.
- Я обучаюсь, получаю поддержку и советы, которые позволяют мне совершенствоваться.
Для повышения уровня вовлеченности необходимо целенаправленно взращивать ее. Начните уделять внимание сотрудникам, заботьтесь о них или, проще говоря, начните с себя.
Фишка №31. Как выбирать РОПа себе в компанию? Часть 2.
Сегодня Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) в рубрике #hh_фишка даст нам окончательный ответ «как выбрать РОПа?». Если Вы еще не видели предыдущую фишку, то обязательно её прочитайте, чтобы быть в контексте написанного. Ему слово.
Исходя из всего сказанного о типах руководителей отдела продаж и трудностях подбора, получается, что брать РОПа на построение системы – высокорисковая и низкодоходная операция. Если строить систему – то надо делать это либо самому, либо брать, например, «Технолога» и своими указаниями и его руками уже выстраивать всю историю.
Чего ещё ошибочно ждут от РОПа?
Ждут, что он каким-то образом изобретёт такую модель продаж, которая будет давать хорошую конверсию. Не изобретёт. Точка.
Модель продаж, которая обеспечит вам необходимые показатели, вам придётся продумывать самостоятельно и эту модель уже отдавать РОПу и отделу продаж – чтобы они её максимально реализовали.
Справедливый вопрос: так неужели всё делать самому и своими руками?
Нет, не обязательно. Есть люди, которые всё вышеописанное способны сделать. Только называются (и воспринимают себя) они не как РОПы, а как «Директор по развитию», и именно в таком контексте уже можно найти человека, который в состоянии выстроить и отдел продаж и модель найти и всё остальное. Но это не РОП и денег он, скорее всего, захочет больше, зато и даст куда больше по итогу.
Работают такие товарищи по 1-1.5 года в компании, где достигают своего потолка и идут дальше.
Самое интересное, что Директора по развитию не откликаются на РОПа, поэтому процесс поиска и затягивается, с регулярной их сменой, десятками собеседований и постоянной неудовлетворённостью их работой.
Потому что вакансию не так назвали
Выводы сделайте сами.
Исходя из обеих частей. Всё вышеописанное основано на сотнях собеседований и десятках отделов продаж, с которыми работал. Не претендует на истину, всё чисто по моему мнению.
Подбор продажника. Виды мотивации продажников.
Чтобы лучшие кадры выбирали именно вашу компанию, необходимо понять, что выбирает сейчас не работодатель. Выбирают обе стороны, внимательно оценивая друг друга.
Переговоры позволяют максимально учесть интересы кандидата, и сформировать наиболее эффективную для данного менеджера мотивационную схему.
В нашей рубрике hh_мотивация поговорим о том, какие виды мотивации бывают у продажников.
• Материальный доход.
Как правило, это молодые менеджеры, которые формируют свою личную материальную базу, планируют приобретение квартиры, создание семьи и т.д. Кандидаты с ориентацией на материальный доход особое внимание обращают на прозрачность и эффективность переменной составляющей заработной платы, а также на высоту так называемого «потолка».
Гарантом их результативности будет высокий уровень совокупного дохода.
• Профессиональная реализация.
Это кандидаты, склонные к творческому подходу в работе и инициативе, нацеленные на наиболее полное раскрытие в работе своего потенциала. Результативно менеджеры с таким типом мотивации смогут работать в компании, где продажи не являются стандартизированным и формализованным
процессом. Или в компании, где креативность специалистов по продажам является залогом успешности сделок и проектов.
Как правило, это компании, где каждый заказчик в своём роде уникален и технология продаж выстраивается индивидуально в каждом случае.
• Карьерный рост.
Профессиональная амбициозность является мощным стимулом достижения результатов.
Существует прослойка менеджеров по продажам, которые выстраивают свою профессиональную деятельность в форме карьерной лестницы. Если перед вами именно такой кандидат на должность менеджера по продажам, и вы в обозримом будущем сможете предложить ему повышение в должности, статусе, то считайте, что вы сделали удачный ход.
Выяснив на стадии подбора правильно мотивацию кандидата на работу и сопоставив с теми условиями, которые может или не может предложить ваша организация, вы в значительной степени возможную его результативность.
Фишка №30. Подбор удалённых сотрудников - простые и работающие методики и площадки.
Сегодня в рубрике #hh_фишка Артура Потемкина (vk.com/ art_potemkin) рассказал нам с помощью каких технологий и механик подбора искать и отсеивать удаленных сотрудников. Передаем слово.
Все кому требуются услуги удаленных сотрудников, встречаются с двумя вопросами:
Вопрос 1: где размещать вакансии?
На протяжении 6 месяцев мы тестировали украинские порталы: rabota.ua, work.ua, hh.ua, и измеряли продуктивность пришедших с них сотрудников. Так вот, 90% продуктивных продажников пришли с work.ua.
Есть ещё rabota.ru и множество работных сайтов второго эшелона, которые охвачены сервисом jcat.ru – с него можно и размещаться, всего 500р за 50 сайтов с удаленщиками.
Вопрос 2: как обрабатывать отклики?
Если вы читали мою фишку про «3 секретных вопроса», то вам будет проще понять. А если вы ещё и применяли эту методику, то данный раздел вас обрадует.
Для того, чтобы аккумулировать все отклики в 1 месте, да ещё и отсеять всех «левых», мы создаём гугл-форму с 5-7-10 вопросами (не больше!), среди которых и вопрос про кредиты, и 3 секретных вопроса на победителя и пр.
И на выходе получаем единый список соискателей, ответивших на главные вопросы, которые нас интересуют, среди которых мы уже можем выбрать лучших.
Теперь остаётся их только прособеседовать, обучить и протестировать на тестовой 3х дневке. Все технологии те же самые, что и при обычном подборе, о них я уже рассказывал в своих фишках.
Ставьте лайк, если эта информация оказалась для Вас полезной или дизлайк если нет. Нам интересно узнать, что Вы об этом думаете.
«Когда кандидат наврал в резюме, и руководитель смотрит на его работу в первый день» #hh_юмор
Читать полностью…
4 вопроса для собеседования для найма людей с нестандартным мышлением
В современном динамичном мире компаниям нужны люди, способные нестандартно мыслить, открыто высказывать свое мнение и регулярно бросать вызов сформировавшимся принципам. Люди, которые раздвинут границы дозволенного и выведут компанию на новый уровень.
О том, как выявить такого сотрудника еще на этапе собеседования поговорим сегодня в рубрике #hh_подбор . Предлагаем вам задавать кандидатам четыре особых вопроса, выявляющих три качества, свойственные людям с нестандартным типом мышления.
№1. Как бы вы улучшили наше собеседование?
Если кандидату что-то не нравится, готов ли он сказать об этом? Может ли он предложить способы улучшить несовершенный процесс? Этот вопрос позволяет оценить способности кандидата и понять, как он мыслит.
Это шанс узнать, насколько ваш собеседник склонен делиться своим не слишком приятным, но полезным мнением. Ответ свидетельствует о его способности и стремлении менять мир вокруг себя.
№2. Расскажите об организационном правиле, которое показалось вам бессмысленным. В чем была его суть? Что вы сделали и каков был результат?
И снова, смотрите, кто готов открыто говорить о проблемах, а кто игнорирует их только потому, что боится или не хочет загружать себя лишней работой. В то же самое время, вам не нужны те, кто сбегает при первых признаках надвигающейся катастрофы, не предприняв ни одной попытки найти решение.
№3. Почему нам не стоит вас нанимать?
Любой успешный человек знает о своих недостатках и умеет превращать их в достоинства.
№4. Предположим, вы вступили в должность. О чем вы спросите в первую очередь и к кому обратитесь?
Новички всегда учатся в процессе. Люди с нестандартным типом мышления выделяются из толпы тем, что задают вопросы, которые никто обычно не задает, и адресуют их людям, обладающим иными взглядами на вещи.
Выслушивая собеседника, отмечайте для себя вопросы, подразумевающие открытое обсуждение, а также наличие желания черпать информацию из самых разных источников.
Чек-лист самой важной информации в вакансии.
Сегодня в нашей рубрике #hhвакансия мы поговорим о том, на какую информацию откликается сердце самых разных кандидатов и как повысить конверсию правильной структурой вакансии.
Чек-лист самой важной информации о вакансии и компании:
1. Описание самой работы
Опишите парой предложений, как будет выглядеть работа сотрудника, укажите 5 обязанностей, которые будут самыми принципиальными.
2. Зарплата
Если вам нужна волна кандидатов, если вам хотелось бы выбрать того самого, пишите о том, какова цена труда вашего потенциального сотрудника. Представьте, если бы кандидаты говорили: «А вот о том, сколько у меня опыта, вы узнаете только на собеседовании!».
3. Плюшки
Без этого никуда — кандидаты хотят знать, какие особенные привилегии получат. Если вы предоставляете ДМС, у вас есть спорт-зал и вкусные завтраки, не пишите об этом в самом конце — вынесите чуть выше.
4. Идеальный кандидат
33% кандидатов хотят знать, каким должен быть тот самый кандидат, которого вы почти не глядя взяли бы на работу. Так что пишите сразу честно, что обязательно, а что нет. И будьте учтивы — некорректно писать, что нужна только девушка или только мужчина.
5. Карьерные возможности
Позиция, которую вы описываете, станет для кандидата лишь ступенью в его карьере. И если вы можете предложить ему какие-то возможности для роста, обязательно указывайте это в описании вакансии. Это безумно важная история — научиться рисовать кандидату его реальное будущее с вами.
6. Процесс найма
Вы себя спасете от головной боли, если прямо в описании вакансии кратко будете рассказывать о том, когда закончите прием заявок, или сколько времени будете рассматривать резюме или что будет значить отсутствие ответа. Будьте честны с первого же контакта.
Всё это — пожелания кандидатов, то, как им удобно получать информацию о позициях в вашей компании. Такая последовательность поможет увеличить конверсию, а значит увеличить количество и, качество отклика.
© blog.potok
3 признака того, что кандидат вам не подходит.
Люди, которых вы принимаете в команду, помогают вам идти к цели и могут в буквальном смысле возродить компанию или уничтожить ее. Как не ошибиться с выбором? Как выявить не подходящего кандидата на ранних этапах? Об этом поговорим в рубрике #hhподбор
Кандидат ничего о вас не знает.
Кандидат, который хочет получить работу, обязательно подготовится к собеседованию. Как минимум, он узнает, чем занимается компания, кого она обслуживает и с кем конкурирует. Большинство компаний сейчас присутствует в интернете - у них есть страницы в социальных сетях, сайты и блоги с кучей постов, рассказывающих о том, как идут дела. Если к моменту собеседования человек ничего не знает о вас, скорей всего должность его мало интересует, а значит, он и вряд ли на долго задержится.
Описание идеального места работы кандидата не совпадает с тем, что вы предлагаете.
Если цель соискателя несопоставима с вакансией, на которую он претендует, скорее всего, он не будете вкладывать душу в работу, а в пустую потратит свои силы, и ваше ресурсы и время. Если человек хочет торговать недвижимостью и пришел устраиваться в технический стартап, то это как минимум странно. Эта не состыковка не даст ни ему, ни вам желаемого результата.
Кандидат не может объяснить, почему он хочет работать в компании
Интересуйтесь, что побудило кандидата подать заявку. Хочется услышать голос человека, которому нравится учить и учиться, осваивать новые технологии, пробовать свои силы и осваивать новые горизонты. Такой сотрудник будет долго доволен своей работой, а это нам и нужно! Если же человеку безразлично, в какой компании работать, то он так же посредственно будет относиться к своим обязанностям.
В заключение, невозможно найти хорошего специалиста, просто пролистав стопку резюме. Все решает личная встреча. В ходе беседы можно предсказать, как кандидат поведет себя в деле, и определить, какие из его личных качеств помогут ему в работе, а какие обернутся полным провалом. Набирайте тех, у кого есть в глазах огонь, тех кто жаждет попасть к вам, а как заставить соискателей вставать в очередь на ваши вакансии мы поговорим в наших следующих статьях 😉
© Айрапетова Ольга
Как правильно давать обратную связь сотруднику? 5 важных вопросов
Любому руководителю знакомо ощущение, что разговор с сотрудником прошел, не так хорошо, как хотелось бы. И это логично – стоит подчиненному услышать «Давай поговорим», как его пульс учащается, а в глазах мелькает паника, даже если вы собираетесь его похвалить.
Сегодня в нашей рубрике #hhуправление мы расскажем, как правильно давать обратную связь сотруднику и на что следует обратить внимание.
Кто ваш собеседник?
Позитивную обратную связь для новичка следует сосредоточить на его сильных сторонах. Это повысит лояльность и поможет сотруднику увереннее относиться к предстоящим задачам. Негативный отзыв нужно давать прямо, но при этом показать, что вы доверяете сотруднику и готовы ему помочь.
Обратная связь для ветерана. Позитив свяжите с его целями, поговорите о трудностях, которые нужно преодолеть, чтобы освоить новые навыки. В аналогичном ключе следует давать и негативную обратную связь – с опорой на карьерный рост и цели.
На какое время назначить разговор?
Руководители – занятые люди, но это не значит, что разговор с сотрудником нужно просто втиснуть в свободную строку в ежедневнике. Время должно быть удобным и для вас, и для него, поэтому не стоит назначать встречу на середину рабочего дня:
Как построить беседу с сотрудником?
Обратную связь стоит разделить на несколько частей. Расскажите сотруднику:
• от каких подходов в работе следует отказаться;
• какие приобрести;
• какие использовать и дальше;
• какие можно улучшить.
Помните, что обратную связь лучше всего давать в форме диалога. Для этого задавайте сотруднику открытые вопросы.
Стоит ли делать заметки?
Перспектива разговора с начальником, который постоянно что-то записывает в блокнот, напугает любого. Однако заметки во время беседы с сотрудником делать необходимо:
• при следующем разговоре с сотрудником (или общей оценке эффективности персонала) будет понятнее, в какую сторону он развивается;
• ими можно обосновать решение изменить зарплату или уволить сотрудника.
Поэтому обязательно записывайте важные детали и новые сведения – к примеру, раскрылась ли в ходе разговора какая-либо информация о работе сотрудника в прошлом или его целях на будущее.
Что делать после разговора?
После того, как вы дали сотруднику обратную связь, логично ожидать, что он учтет ваши комментарии и внесет коррективы в работу. Но за этим необходимо проследить и убедиться, что ваш собеседник выполняет обещанное.
Обговорите, как именно он будет выполнять задачу, расставьте ключевые точки, сроки их выполнения, в каком виде он представит вам отчёт (или как вы сможете это отследить). Всё - останется только сделать.
© hr-portal
Что такое синдром эмоционального выгорания и как с ним жить
Сегодня в рубрике #hhпсихология поговорим об эмоциональном выгорании. Что это, как это бывает и что делать, поговорим дальше.
• Что это такое?
Синдром эмоционального выгорания — это состояние эмоционального истощения, безразличия к делам и обязанностям. Вначале состояние похоже на общую усталость, позже приводит к резкому ухудшению качества жизни. В таком состоянии человеку не нравится то, чем он занимается, какой он сам, ухудшается отношение к сотрудникам, клиентам, контрагентам.
• Как это выглядит?
— физический спад (слабость, усталость, бессонница, головные боли, головокружения, снижение иммунитета).
— социальный спад (стремление к уединению, уклонение от общения и выполнения рабочих обязанностей, желание обвинять окружающих, жалобы на жизнь, зависть).
— психоэмоциональный спад (безразличие к происходящему, ощущение бессмысленности жизни, неверие в свои силы, недовольство окружающими, постоянное плохое настроение).
• Этапы выгорания — от оптимизма к подавленности.
Все начинается с воодушевления, а затем постепенно приходит к усталости, желанию изолироваться от процесса и людей, к потере понимания смысла и ценности происходящего.
• Шаг 1 — я люблю то, чем занимаюсь.
Человек доволен своим делом, работает много, часто с азартом. Иногда эту фазу называют фазой «чрезмерного участия» — человек прямо-таки бросается на работу.
• Шаг 2 — работа не кончается дома
Постепенно нагрузка становится слишком большой, человек отказывается от отдыха и общения с близкими. Он постепенно теряет первоначальный азарт, начинает хуже спать, снижается интерес к делу, человек все чаще чувствует себя усталым и вялым.
• Шаг 3 — хронические «хвосты»
Состояние понемногу становится более тягостным — все сложнее сосредоточиться на делах, накапливаются «хвосты», которые все нужнее и все неприятнее делать. Возникают конфликты, которые человек пытается не решить (сил маловато), а отложить.
• Шаг 4 — эмоциональное выгорание
Окружающие раздражают и кажутся причиной всех бед. Кроме этого, раздражает и собственная неспособность справиться с ситуацией. Обостряются хронические заболевания и появляются новые жалобы на здоровье. Состояние становится все более неприятным.
В следующий раз в рубрике #hhпсихология мы рассмотрим причины эмоционального выгорания и как с этим бороться.
© Полина Трояновская
Секреты вовлеченности: как мотивировать сотрудников на сверхусилия
Сегодня рубрике #hhмотивация мы продолжим говорить о вовлеченности персонала и подведем итоги.
Нащупав сегодня мотиваторы для каждого сотрудника, наладив с ними сотрудничество и выйдя на вовлеченность с их стороны, нельзя рассчитывать, что дело в шляпе и с ними вопрос решен навсегда.
Последний ПРИНЦИП — НЕПОСТОЯНТСВО. Бывают ситуации, когда у человека что-то произошло за пределами офиса, в его личном пространстве. В этот момент при всем желании он не может быть вовлеченным и продуктивным: пришел, отработал, как смог, и побежал решать свои проблемы.
Здесь важно отличить ситуативные мотивы от глубинных, чтобы не терять эффективных и вовлеченных сотрудников из-за временных обстоятельств. Поэтому необходимо хорошо знать своих людей с точки зрения их личности и ценностей, располагать их доверием, чтобы всегда иметь возможность неформально поговорить, выяснить причины падения вовлеченности, помочь и решить проблему.
Подводя итог, логично дать рецепт воспитания здоровой и постоянной вовлеченности сотрудников. Универсального правила здесь нет, но кое-какие обязательные условия выделить все же можно.
• Приверженность общей цели. Она должна быть понятна, а также четко и регулярно обсуждаться. Обязательно должны быть коэффициенты движения к ней и поощрения за ее достижение.
• Хороший менеджер. Для сотрудника он является олицетворением компании, его решения всегда воспринимаются подчиненными как волеизъявление работодателя, поэтому качество диалога с менеджером становятся главным условием вовлеченности сотрудников.
• Конструктивные двусторонние отношения с качественной обратной связью. Очень важно, чтобы руководитель хорошо понимал сотрудника. Не только, как профессионала, но и как человека.
• Забота компании о профессиональном развитии сотрудников: тренинги, семинары, воркшопы, профессиональные мероприятия.
• Корпоративная культура высокого уровня: соответствие заявленных ценностей реальности, здоровая и понятная атмосфера, развитые и прозрачные внутренние коммуникации, свободный доступ к вышестоящим коллегам, тесные и открытые отношения в команде, забота об hr-бренде и внимательное отношение к сотрудникам.
Сегодня молодое поколение профессионалов зачастую живет своей работой. Они жаждут быть причастными к прогрессу своей компании и готовы горы свернуть ради успеха, частью которого себя ощущают. Это колоссальная энергия для работодателя. Нужно лишь создать необходимые условия, непременно быть вместе со своей командой. Тогда вы сможете пожинать плоды успешного бизнеса.
© Алексей Штейнгардт
Секреты вовлеченности: как мотивировать сотрудников на сверхусилия
Успех бизнеса всегда определяет команда. Ее заинтересованность в развитии компании, в корпоративные процессы — это и есть залог достижения высоких целей организации. Именно о мотивации и о вовлеченности сотрудников и пойдет речь в нашей рубрике #hhмотивация
Рассмотрим основополагающие принципы увеличивающие вовлеченность персонала:
ПРИНЦИП — ВЗАИМНОСТЬ. Это желание человека что-то делать на благо компании, порожденное его внутренними, достаточно глубинными ценностями и отношением к компании, к руководителю, к своим рабочим задачам, не может долго существовать само по себе, не может гореть на собственном керосине. Наоборот, это всегда ответная реакция сотрудника.
Рассмотрим пример. Руководитель, поставивший перед коллективом срочную сложную задачу, призвав всех мобилизоваться и за два месяца все сделать. Зажег, заверил команду, что он с ними и к нему можно обратиться в любой момент. И…уехал в отпуск на 10 дней, на почту и звонки почти не отвечал. В ответ на такое поведение он, конечно, получил от коллектива снижение вовлеченности, а его авторитет упал. Этот проект доделали на чувстве ответственности, но доверие к нему уже так и не восстановилось.
И здесь раскрываются ЕЩЕ ДВА ПРИНЦИПА, важных для вовлеченности, — ДОВЕРИЕ и ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД.
Они позволяют выстроить конструктивный диалог, хорошо узнать и понять работника как личность. Зачастую бизнесы очень страдают именно от недостатка понимания между компанией и сотрудниками. Личные цели не совпадают с целями компании, человек не получает того, чего хотел бы, и теряет мотивацию.
Моделируя различные ситуации, применяя психометрический инструментарий, необходимо досконально идентифицировать мотивационную составляющую и понять, что движет человеком, что его стимулирует, как он себя ведет в разных обстоятельствах, на что готов в различных ситуациях.
Зачастую недостаточно опытный, но интересующийся, нацеленный на саморазвитие, по своей природе очень вовлеченный и заточенный на общие цели кандидат, в конечном счете, оказывается, наиболее эффективен, чем состоявшийся, но по каким-то причинам инертный профессионал. Научить навыкам несравнимо проще, чем поменять характер и отношение сотрудника к делу.
Поняв человека, с высокой долей вероятности можно определить мотивацию каждого. Только в этом случае, получается, выстроить индивидуальный подход, наладить диалог, продемонстрировать, что компания разделяет личные ценности сотрудника, ставит перед ним задачи по силам, возможностям и темпераменту.
© Алексей Штейнгардт
Фишка №32. Почему так много претензий к отделам продаж?
В этот раз в рубрике #hh_фишка мы задали вопрос Артуру Потемкину (vk.com/art_potemkin): почему так много претензий к отделам продаж? И он дал нам развернутый ответ.
Постоянно слышу недовольство предпринимателей тем, как мало осталось сильных продажников, что продавать никто уже не умеет и не может. Каждый раз пытаюсь донести словами, что проблема, в общем-то, не в продавцах.
Вот к чему я пришёл за 17 лет опыта в бизнес и 4 года в HR для отделов продаж.
Ядро отдела продаж – это модель продаж. То есть это тот порядок действий, которые приводят к продаже. И самое интересное, что это относится не только к отделу продаж, а относится вообще ко всему процессу коммуникации с клиентом, начиная от 1го контакта, заканчивая деньгами.
Пара примеров:
1: В одном из моих бизнесов (пожарная безопасность) задачей продажника на встрече было – молчать (я серьёзно). Т.к. клиент ещё ДО встречи получал все необходимые стимулы, и продавец просто не мешал клиенту купить)
2: Одна фирма (мой заказчик) продаёт деревянные дома через e-mail рассылки! У него задача продажника – уточнить комплектацию и повысить чек. Клиент уже купил.
В 99% строительных фирм ПРОДАЖЕЙ занимаются продажники, и это рождает кучу трудностей с отделом продаж и его управлением.
В чём соль? В модели продаж.
Начать под фразой «мне нужен отдел продаж», понимать «нужно, чтобы мне кто-то изобрёл модель продаж»
Давайте совсем на пальцах:
Какая у меня текущая модель продаж?
Рекомендация от кого-то –> Чтение фишек / кейсов (т.е. утепление без контакта со мной) –> консультация (получение от меня системного решения проблемы) –> Покупка продукта (реализация этой системы) –> Рекомендации друзьям –> Плюс отзывы, как часть модели.
Ключевым тут являются: рекомендации и утепление, продают – они. Я лишь не мешаю заказчику купить, когда он готов. А если отзывы плохие – все ваши старания бессмысленны. Поэтому так не люблю работать с компаниями, продающими некачественный продукт.
Конечно, можно было нанять отдел продаж и долбить в холодную компании, предлагая решить им их проблемы – тоже вполне себе модель, просто гораздо менее эффективная.
ВЫВОД: решающим фактором успеха ЛЮБОГО отдела продаж является МОДЕЛЬ ПРОДАЖ.
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.
Доброе утро😊
Когда говорят, что найти сотрудника простейшая работа... hh_юмор
Три вопроса вслед уходящему сотруднику.
Приехали — вам подают заявление на увольнение. Уйма времени потрачена на поиск, адаптацию и обучение сотрудника, а он вдруг надумал уйти.
С другой стороны, когда кто-то увольняется, вы можете собрать полезнейшую информацию о том, как работается людям в компании. Выходному интервью часто не придают особого значения, а зря. Об этом мы и поговорим в нашей рубрике hh_увольнение
Вот три вопроса, которые позволяют получить действительно ценную обратную связь от уходящего сотрудника.
1. Что нам следовало бы исправить в компании?
Может быть, ваша дотошная процедура оценки персонала превратилась в головную боль? Или достали брюзжащие коллеги? Задавая открытые вопросы, вы получаете обратную связь по всем аспектам работы и обстановки в компании.
2. Что вам больше всего нравилось в этой работе?
Такой вопрос поможет выявить светлые стороны компании, те качества, которые вы захотите поддерживать и развивать. Возможно, вы считаете, что вашему без пяти минут бывшему сотруднику вообще ничего не нравится. Но это далеко не всегда так. У сотрудника, который увольняется, вполне могут оставаться приятные впечатления о работе и для вас чрезвычайно важно о них узнать.
3. Было ли у вас все необходимое для работы?
Это общий вопрос, подразумевающий: был ли у вас хороший компьютер, обучение, необходимые рабочие технологии. Помимо этого рекомендуется расспросить: насколько полезными были для вас внутренние тренинги? Вы чувствовали поддержку команды? Всегда ли вы понимали, чего от вас ждет руководитель? Не упускайте из виду важные мелочи: это отличный способ со всех сторон оценить культуру компании и выявить проблемы.
Скорее всего, вас не порадует рассказ о слабых местах компании или о том, что вы проигрываете конкурентам, потому что у них более современный подход. Но поверьте — чем скорее вы об этом узнаете, тем лучше для вас.
Фишка №31. Как выбирать РОПа себе в компанию? Часть 1.
Артур Потемкин (vk.com/art_potemkin) поделился с нами своим опытом в подборе РОПа. В рубрике #hh_фишка мы посвятим целых два поста этому вопросу. Передаем ему слово.
Для начала разберёмся, какие типы РОПов существуют:
Коуч – тренер.
Этот тип круто работает с командой, коучит каждого продажника, проводит им тренинги, работает с ЛЮДЬМИ ( Р & I по Адизесу).
Его сильная сторона – работа с командой, слабая – техники и технологии.
Технолог.
Ему в целом плевать на людей, которые работают под ним, сними он жесток и холоден.
Он делает упор на
технологии, воронки, СРМ, модель продаж и СИСТЕМУ. Круто запиливает скрипты, систематизирует отдел продаж и всё, что в нём есть.
Таких быстро приглашают в партнёры, поэтому на открытом рынке таких людей встретить – большая редкость. (высокая Р и Е, низкая I по Адизесу).
Администратор – цербер.
Подходит для администрирования готовой системы в крупной компании. Где нужно сдерживать показатели и выполнять план продаж (который выставляется не «от балды», а исходя из 50-70 показателей). Такой тип подойдёт небольшому числу компаний, т.к. его задача – быть цербером и держать показатели в нужных рамках (не развивать, а именно держать в рамках, чтобы не падали) (высокий А по Адизесу).
Так вот, если вы хотите взять себе РОПа, который вам построит рабочую систему, то вам предстоит столкнуться с рядом трудностей:
95% РОПов систему продаж построить не могут. А те, что могут сделать адекватно и своими руками, а не консалтингом уже заняты на ближайший год, так как к ним уже очередь.
Те, что могут сделать хотя бы средне – распаковываются полгода, потом еще дольше выстраивают саму систему и то она, скорей всего вас не устроит, плюс вы сами будете задействованы.
Остальные же просто будут канифолить вам мозг, т.к. нельзя от слона требовать плавать под водой – это не их функция.
Что же ждут от РОПа и как его искать, Артур расскажет в следующий раз. Если вы согласны с мнением автора, ставьте лайк.
Доброе утро).
Когда кандидаты на вопрос «кем вы видите себя через пять лет» отвечают, что хотят быть президентами, главой Газпрома или твоим боссом.. hh_юмор
Один вопрос, который стоит задавать на любом собеседовании.
Одна из основных целей собеседования при приеме на работу заключается в том, чтобы узнать о кандидате как можно больше и понять, можно ли выстроить с ним долгосрочные деловые отношения. Об этом мы и поговорим сегодня рубрике #hh_подбор.
Это удается далеко не всегда. Собеседования обычно проводятся по стандартному плану и больше напоминают свидания вслепую, а не конструктивный диалог, который позволил бы увидеть потенциал.
Кто угодно может найти список "самых сложных вопросов для собеседования" в Интернете и подготовить "правильные" ответы.
В результате собеседование превращается в хорошо отрепетированный спектакль. Вы видите перед собой придуманного персонажа, а не реального человека.
Тем не менее, существует один вопрос, ответ на который нельзя отрепетировать. Вопрос звучит так:
Как бы вы решили имеющуюся у нас проблему?
У каждой компании есть свои, уникальные проблемы. В идеале описываемая вами ситуация должна иметь непосредственное отношение к должности, на которую претендует кандидат.
Вы можете сколько угодно спрашивать его о том, где он учился, где работал, какие книги он читает, какое животное считает своим тотемом и тому подобную "обязательную" чепуху. А можете сказать:
"Наш ведущий дизайнер полон великолепных идей, но никак не может понять, как они выглядят со стороны покупателей. Как бы вы могли ему помочь?"
Или
"Мы стремимся минимизировать поддержку существующих программных продуктов. Каким образом можно избавиться от потенциальных клиентов, которым требуется эта поддержка?"
Если вы опишете ситуацию подробно и конкретно, у вашего собеседника будет больше возможностей применить свой личный опыт, знания и навыки к реальной проблеме.
Выслушав ответ, задайте наводящие вопросы, и вы точно узнаете, какого сотрудника вы получите, если все же решитесь нанять того, кто сидит напротив.
В качестве бонуса (и это самое лучшее!) вы получите свежие идеи о том, как решить свои насущные проблемы, даже если кандидат, в конечном счете, не станет на вас работать.
Друзья, теперь по выходным у нас будет новая рубрика #hh_юмор.
Читать полностью…
А сейчас, уже ставшая постоянной и традиционной, рубрика #hh_фишка от Артура Потёмкина.
И сегодня речь пойдёт о выборе подрядчиков в бизнес. Передаём слово.
Зная о тёмных сторонах некоторых распиаренных подрядчиков по построению отделов продаж и маркетинга на рынке, я понял, что стоит разобрать тему более подробно, дабы вывести наружу всё, как хорошее, так и плохое – для тех, кто оказывает услуги в бизнес-сообществе.
Как обычно проверяют подрядчиков?
Берут несколько контактов тех, с кем он уже работал. И да, в 60-70% случаев даже просто номеров телефонов подрядчик дать не в состоянии, и это уже хороший первый фильтр, хороший, но недостаточно качественный.
Почему?
Потому что подрядчик даёт свои лучшие кейсы, и заказчик судит именно по ним, а не по реальным повседневным результатам работы подрядчика.
Как я предлагаю проверять подрядчиков, чтобы в 99,999% случаев находить реально добропорядочных и классных ребят?
Я предлагаю брать не 2-3 номера «любых» заказчиков, а 3 номера !последних! его клиентов, пару номеров тех, кто был 3-4 месяца назад (особенно для тех услуг, которые несколько месяцев распаковываются), и 2-3 номера тех заказчиков, которые остались недовольны.
Что даёт такой подход?
Такой подход позволяет определить потенциальные зоны провала ещё «на берегу», заранее подстраховавшись от некоторых возможных рисков. Ведь не всегда подрядчик виноват в недовольстве клиента, зачастую бывает, что заказчик неверно сформулировал изначальное ТЗ, поставив в бизнесе неверную цель, а подрядчик качественно предоставляет услугу, которая в итоге ведёт к нежелательным для заказчика результатам.
И, имея такую обширную информацию о плюсах, минусах и реальной ситуации – мы можем добиться куда бОльших результатов.
Но люди ведь в 99% случаев хотят верить подрядчику, который круто распиарен и тааак хорошо себя продал…. И так не хочется в нём разочаровываться, так хочется верить в сказку…
Но любая такая сказка, написанные главой компании подрядчика книги, статьи, выступления на конференциях - вовсе не гарантируют вам успех проекта. Это всего лишь PR.
Самый адекватный и продуктивный подрядчик всегда даст вам контакты даже тех, с кем работа не сложилась.
Почему?
Потому что ответственность за результат проекта всегда лежит на обеих сторонах, реализующих проект.
Ставьте 👍 или 👎 , если согласны или не согласны с мнением автора, нам интересно узнать, что Вы об этом думаете.