14611
О менеджменте продуктов как науке. Ceterum censeo Carthaginem esse delendam.
266-й выпуск подкаста make sense: О машине результатов, эффективности управления, бесполезных гипотезах и сути продакт-менеджмента
«Менеджмент — это не тогда, когда вы даете задачи кому-то, менеджмент — это не тогда, когда вы растите метрику. Менеджмент — это тогда, когда вы меняете свойства объекта вашего управления. А уж изменения свойств этого объекта вы потом увидите в каких-то метриках».
«Чтобы сгенерировать идеи, можно сесть на лавочку с кофе и выписать 50 идей. Но в этом нет никакого смысла. Важно не количество идей, а то, где вы сейчас будете прилагать максимальные усилия. Есть такой подход: давайте быстрее генерить максимальное количество идей, приоритизировать и тестировать их. Нам нужно больше гипотез! Чем быстрее мы их проверяем, тем мы круче! Но если посмотреть на качеcтво всех этих гипотез, то окажется, что оно на уровне дна. Просто потому, что если надо сгенерировать 150 идей, среди них все равно будет всего две годных. И то их можно вывести из текущего состояния продукта и поведения пользователей».
Гость: Сергей Тихомиров
Автор Product Architecture Framework и канала «Борода продакта», ex-Head of Product в Яндекс
Ведущий подкаста: Юра Агеев
Подписывайтесь на канал анонсов подкаста: /channel/mspodcast.
Подкаст выходит при поддержке конференции ProductSense https://productsense.io. Конференция пройдет 4–5 сентября 2023 в Москве
О чем говорим:
1:56 Почему знания о продакт-менеджменте не дают создавать машину по производству результата
4:28 В чем заключается воспроизводимость и как она влияет на эффективность
6:11 Что такое результат и результативность
8:24 Результат по отношению к небольшой части продукта
10:21 Что делать, если мы достигли ограничения по росту эффективности
15:45 Отличие ситуативных задач и задач, которые работают на изменение свойств объектов. Ошибка замещения
20:18 Менеджер продукта и кибернетика
23:50 Суть управления продуктами
26:44 Что не так с идеей о массовом тестировании гипотез
31:17 Реактивность и отбор гипотез в менеджменте продуктов
35:48 С помощью каких вопросов выстраивается машина результатов
38:48 Продукт как линза для изучения потребителя
40:47 Знания и поиск связи как основа для выстраивания машины результатов
42:29 Распространенные практики — на самом деле не распространенные
46:11 Оптимизация эффективности как цель менеджмента
49:33 Переход от реактивности к проактивности и менеджмент как наука
53:55 Команда и процессы как объекты управления и два типа CPO
57:53 Команда — это ресурс для процесса. Осознанное влияние на объекты
59:23 Что такое менеджмент в менеджменте продуктов
1:02:53 Связь сложных абстрактных академических терминов и практики
1:06:20 Почему этот алгоритм гарантировано работает
В подкасте упоминаются
Телеграм-канал «Борода продакта» /channel/productclub
Книга Даниэла Канемана «Думай медленно... решай быстро» https://clck.ru/HirUf
Илья Красинский /channel/ilya_krasinsky
Норберт Винер https://clck.ru/Eimsw
Подкаст make sense о пирамиде метрик, анализе рынков и саморазвитии с Еленой Серегиной /channel/productsense/951
Lean Canvas https://clck.ru/357K3Q
Курс Сергея для CPO https://clck.ru/357JsZ
Слушать:
iTunes: https://clck.ru/357YmA
YouTube: https://youtu.be/MfrN4rND25w
Castbox: https://clck.ru/357Yjv
Яндекс.Музыка: https://clck.ru/357Yn9
Google Подкасты: https://clck.ru/357Ymr
mave: https://clck.ru/357YTu
@mspodcast
Ну и последнее, чем хочется завершить пост, это приглашением на крупнейшую конференцию по менеджменту продуктов ProductSense’23, которая пройдет в Москве 4-5 сентября. Подробнее по этой ссылке.
Может мы там даже пересечемся. А может быть и нет.
Тезис 2. Наша гипотеза — либо начинающие специалисты больше впечатлены B2C-продуктами и хотят прокачиваться в них, либо на более высоких грейдах менеджерам продуктов становится интереснее работать с продуктами, рассчитанными на бизнес-клиента.
Честно говоря не уверен, что корреляция с запросом кандидатов настолько явная. Скорее такое распределение существует просто потому, что на рынке в целом продукты распределяются по этим типам.
Тезис 3. Из интересного: в среднем один менеджер продуктов работает над продуктом или продуктами сразу двух типов — по сумме всех ответов получилось 206%. Причем у Junior-специалистов разброс меньше: суммарно у них 179%, а у Head of Product вышло аж 247%.
Мне кажется, это не совсем верный вывод. Вопрос же звучал как "Над какими типами продуктов работает ваша компания?". Компания может работать над разными типами продуктов, но это не значит что один менеджер продукта сразу работает над несколькими продуктами. Компании могут иметь несколько продуктов, в том числе разных типов, но они могут быть не покрыты с точки зрения управления менеджерами. То есть какие-то могут в целом не иметь продактов.
У Морейниса была/есть рубрика "Перечитывая классику". Иногда занимаюсь тем же в поисках информации.
Так вот. Не могу не поделиться ссылкой на пост четырехлетней давности, который до сих пор актуален и который я считаю одним из лучших в канале по концентрации смысла на одно предложение.
/channel/productclub/516
Данный пост родился под впечатлением от продукта “Профиль LinkedIn” от AgileFluent, о которых я писал вот здесь. Коллеги предлагают набор продуктов для менеджеров продукта (и не только), начиная от составления резюме и заканчивая практикумами бизнес-английского.
Кстати, ближайший из них начнется уже 28 июня. Это достаточно интенсивное погружение в развитие своих коммуникационных навыков английского в контексте деятельности менеджера продукта. Не пропустите https://link.agilefluent.ru/muq
Ну, или просто можно подписаться на их канал /channel/+xeswxTAa-1AxM2E6
Команда ProductSense вместе с Нетологией запустили вторую часть исследования State of Product Management, где объект исследования - это ожидания менеджеров продуктов от поиска работы и своей карьере.
Что коллеги хотят изучить и потом поделиться результатами с коммьюнити:
1) какие критерии к выбору работы предъявляют кандидаты;
2) какие продуктовые команды самые сильные (по мнению);
3) есть ли планы по смене работы в ближайший год, в том числе переезд за рубеж;
4) какие факторы влияют на эти планы;
5) какие компании респонденты считают наиболее привлекательными для трудоустройства и т.д.
В этом исследовании действительно важно принять участие. Даже если вы лично не будете использовать его результаты, то ваш голос, информация, которую вы оставите, будет важной для других людей. Которые находятся в процессе принятия решения о поиске новой работы. Поэтому, пожалуйста, примите участие в опросе по этой ссылке https://a11753.webask.io/ncamcolh9
Исследование продлится до 24 мая 2023 (осталось три дня). Результаты опубликуют в июне, и раньше всех их получат именно участники.
В разных фильмах хорошего режиссера можно найти отображение его уникального стиля. Такая же история и с продуктами, выпускаемыми GoPractice. Во всех них можно найти одинаковые элементы:
- обучение через работу с данными, симуляция реальных кейсов;
- история, проходящая сквозь всю программу обучения;
- потрясающе простой и последовательный язык (у меня так не получается);
- попадание в актуальную повестку, будь то data driven product management или growth management;
- обучение через боль и страдания, когда ты делаешь глупые ошибки из-за невнимательности;
- создание эффекта погружения и участия через фразу "готов ли ты стать частью команды [и взять на себя ответственность за то, чтобы наш бизнес не развалился к чертям?]".
Эта фраза сравнима разве что только с лейтмотивом Рика и Морти "приключения на 20 минут", где в конце тебя ждет вот это (осторожно, нецензурная лексика).
В общем, коллеги из GoPractice запустили новый курс по управлению машин леарнинг и артифишиал интеллидженс проектами. Курс нацелен не на выпускников физмата, которые умеют в программирование и математику, а на обычных людей и менеджеров. И целью ставит не научить программировать нейронные сети для любых задач, а скорее каким образом можно отобрать эти задачи для ML-проекта и довести его до стадии успешного внедрения.
Пришествие ChatGPT последней версии показало, что многие индустрии начнут сейчас вставать с ног на голову. Начнутся реконсолидации, откроются новые рынки и возможности для старта новых продуктов. Поэтому научиться разбираться во всей этой нейронщине, это тоже самое, как раньше научиться отличать backend от frontend. И если вы хотите не пропустить этот замечательный brave new world, то этот курс от GoPractice - самое оно.
В преддверии старта четвертой когорты студентов совместной программы Яндекс Практикума и Школы Управления Сколково об управлении продуктовой стратегии написал статью о роли CPO в решении системных кризисов в компаниях.
Почему компаниям важно задуматься о выделении этой роли? Какие именно проблемы она может закрыть? Причем здесь интеграция и дезинтеграция по Адизесу? И какие ключевые ошибки совершает CPO в своей деятельности?
Статья нацелена в первую очередь на руководителей направлений, c-level, head of product, а также менеджеров middle и senior уровней с ответственностью за бизнес-показатели. Для остальных она может показаться душной и абстрактной :)
Инжойте, пожалуйста https://www.skolkovo.ru/expert-opinions/poziciya-cpo-kak-sposob-resheniya-sistemnyh-krizisov-v-kompanii/
Пример фраз-подсказок при брейншторминге из Miro с открытого практикума
Читать полностью…
Что я узнал за этот год, но никогда не хотел бы?
- Что площадь можно мерить в детских колясках. Пустых.
- Что одной секундой можно уничтожить десятки лет. И называть это планом.
- Что между самыми близкими самое дальнее расстояние. Вплоть до других галактик.
- Что песня "Сине-красне огни" Децла - это пророчество. "Мир на волоске, а головы в песке. Демоны ликуют, ангелы в тоске.".
- Что умные и безумные верят в одно и то же. Логику, историю, биолаборатории.
- Что свобода - это возможность в любое время открыто сказать, что "дважды два - четыре". Эта свобода стоит очень дорого.
- Что можно бояться смерти. Ожидая, что за тобой придут и твоя жизнь закончится в сыром окопе. Полюбить жизнь.
- Что снова гулаг. С вышек которого на тебя смотрят старики-конвоиры. У кого-то лица твоих родителей.
- Что подписавших петицию только айтишников 33.500 человек. Значит ты не один. Никогда им не был. Никогда и не будешь.
- Что боги твои превращаются в смертных. Впрочем, оказывается, никогда ими и не были.
Февраль двадцать второго - шрам, который оставлен на сердце миллионов людей. Которые еще живы. Мне так хотелось, чтобы его никогда не было...
Знаете, я застал своих прабабушку и прадедушку, которые прошли войну. На двоих у них больше 30 медалей. Почему-то они никогда не гордились ими. И никогда не говорили о том, что пережили. А я был слишком маленьким, чтобы уделять этому значение.
Мы не должны продолжать совершать их ошибки. Молчание и равнодушие - это самое страшное, что с нами может случиться. Наступит время, когда мы не должны будем оставлять тяжелые времена в себе. Мы обязаны будем сказать, что дважды два - четыре. Особенно своим детям. Иного не дано.
Закончить пост хочу китайской притчей.
Желтый Владыка Хуан-Ди поехал навестить Тай-квея, который жил на горе Чжу. Но по дороге он сбился с пути, и не у кого было узнать дорогу. После долгих поисков наконец императору встретился мальчик, пасший коней.
— Не знаешь ли ты, как проехать к горе Чжу? — спросил император мальчика.
Мальчик ответил, что знает дорогу, а также знает, где живет Тай-квей.
«Что за чудесный мальчик! — подумал Хуан-ди. — Откуда он знает, что мы направляемся именно к Тай-квею? Может, он ответит и о том, как лучше устроить жизнь в Поднебесной?»
— Поднебесный мир нужно оставить таким, какой он есть, — ответил мальчик. — С ним не нужно ничего делать.
— И в правду, управлять Поднебесной не твоя забота, — сказал Хуан-ди. — Но все-таки ответь, как мне быть с ней?
— Управлять миром не сложнее, чем пасти лошадей, — сказал тогда мальчик. — Достаточно устранять все, что опасно для лошадей, и подводить их к тому, что нужно им. Так же следует управлять и Поднебесным миром.
— Спасибо тебе, «небесный наставник», — сказал император пастушку. Затем низко поклонился и удалился.
Все эти факторы привели к потрясающей возможности осознанно выбирать то место, где человек хочет жить. Ту среду обитания, которая является для него комфортной, где он ощущает собственное достоинство, где он может удовлетворить потребности всех своих уровней по Маслоу. А раз человек может выбирать из вариантов, значит мы сталкиваемся с экономическими отношениями выбора продукта потребителем. Только продуктом здесь является не йогурт или парикмахерская, а "среда обитания" или "конкретный город конкретного государства". Что приводит нас к концепции "государства" или "города государства" (кого/чего, без дефиса) как "продукта", который удовлетворяет потребности человека. As a service.
С самого начала человеческой истории люди кооперировались, чтобы разделить между собой тяготы бытовых проблем за счет аккумуляции общественных ресурсов: совместная охота, защита от других племен, возведение жилищ и частокола, осушение морского побережья под пахотные земли и т.д. К сожалению, из-за человеческой природы сразу возникли те "организаторы", которые завладевали общественными ресурсами и затем передавали их своим потомкам. Так было достаточно долго, пока все-таки человеческая цивилизация не пережила путем крови и слез представление о том, что общественное может принадлежать одному человеку. Большинство из которых не умеет оптимально им распоряжаться во благо социума, а не собственной выгоды. За счет различных механизмов "сдержек и противовесов" современные государства смогли оптимизировать схему управления общественными ресурсами, все-таки направив их на то, с чего и начиналась вся цивилизация - на создание ценности для граждан.
В такой трактовке государственное управление - это функция оптимального распределения имеющихся ресурсов для максимизации удовлетворенности (в широком смысле) граждан или их коопераций (компаний). Т.е. это то, чем мы с вами занимаемся повсеместно в product management.
Однако, даже при наличии в программе мета-модели и заданий, рассматриваемых на симуляторе или реальном проекте, в результате обучения студент будет обладать только знаниями, а не навыками. Навыками они станут тогда, когда он отрешает десяток-другой разных кейсов.
И тут кроется еще одна проблема обучения, связанная с длительностью и желанием самих студентов решать эти задачи. На специализированных программах обучения, например, посвященных только юнит-экономике, это хорошо заходит. Однако на общеобразовательных или программах обучения профессии такое, как правило, не используется. Т.е. знания есть, но в навыки они в процессе обучения не превращаются. По сути это происходит только тогда, когда (или ЕСЛИ) студент уже после завершения обучения возвращается к программе, чтобы на новых рабочих задачах применить её инструменты.
При этом одной из тенденций последних лет является увеличение длительности программ обучения менеджеров продуктов. В Нетологии она составляет 9 месяцев, в ВШЭ - 10, в SkillFactory, GeekBrains, Skillbox, ProductStar - 12. А ИТМО вместе с Нетологией вообще запустил магистратуру длительностью 2 года.
Начиная с небольших курсов на пару дней или недель, обучение продактов наконец-то пришло к пониманию, что для качественного образования специалистов требуется большой срок и большое количество дисциплин, обучающих продуктовым, маркетинговым, проектным, организационным, предпринимательским навыкам. Т.е. фактически индустрия признала "системность" этого образования, по сути (но не форме или содержанию) приравнивая его к высшему.
У меня есть мечта поработать над созданием подобной полноценной магистерской программы, где студенты смогут получить действительно целостное и системное образование, обретя не только знания, но и навыки. Не только основные дисциплины, но и фундаментальные, вроде математической статистики или управления финансами. Чтобы слово "management" было на равных со словом "product", а не терялось на его фоне. И конечно же, у меня даже есть драфт концепции такой программы, о котором я могу как-нибудь рассказать :)
В 2019 году до пандемии меня пригласили проводить Game of PAF в одну из программ обучения менеджеров продуктов для каждой когорты студентов (по-моему я успел провести для трех). Основной профит мероприятия, о котором мне рассказали студенты после его завершения, был в том, что отдельные части всей программы обучения наконец-то встали на свои места. Стало понятно, как одна модель или концепция связывается с другой, тем самым рождая целостную и последовательную картину мира.
Организация целостности стало большим вызовом для тех, кто хотел создать качественный образовательный продукт. Пожалуй, первым успешным кейсом в этом направлении стал симулятор управления продуктом на основе данных GoPractice, в котором реализована сквозная история приложения Instachat, единый мега-кейс, на примере которого последовательно применяются модели и демонстрируется результат. Это был 2018 год.
Другой способ организации целостности заключается в работе над собственным продуктом студента, на примере которого и выполняются различные задачи программы обучения. Т.е. подготовка скрипта интервью, lean canvas, построение иерархии метрик, построение user story mapping совершают над одним и тем же кейсом студента. Уровень вовлеченности и конечный профит для работы при таком подходе значительно выше, чем симуляция (но далеко не всегда, ведь в симуляторе можно смоделировать данные, которых может не существовать в контексте продукта студента). Именно такой подход я выбирал для программ обучения, которые подготавливал и проводил для EPAM, Nedra.Digital, Леура Мерлен.
Однако, кейс студента еще не гарантирует, что сама программа будет основана на методологии или фреймворке, которая включала бы единую терминологию, процессы управления и инструменты для них. А это задача не то, чтобы сложная, а очень сложная. Например, чтобы прийти к плюс-минус единой терминологии в юнит-экономике, Илья Красинский и другие специалисты потратили несколько лет в спорах, обработке кейсов и т.д. И то, не факт, что термины устаканились.
Продуктовых моделей - великое множество. Главное - это понимать, что именно за ними стоит, какие конкретно явления они описывают. Каждая такая модель - это точка зрения на объективную реальность, которая рассматривает те или иные её характеристики для решения своих задач. Цепочки формирования стоимости не появились, когда Майкл Портер сформировал их модель, они уже существовали. Как и задачи потребителей существовали задолго до формирования концепции jobs-to-be-done.
"Реальность - это то, что не исчезает, когда вы прекращаете в неё верить". Филип Дик
Именно с этого и началась моя работа над Product Architecture Framework. Когда я изучил и попробовал на деле десятки различных моделей, мне захотелось собрать их в единую целостную систему, ведь они это разные кусочки одной и той же большой мозаики области управления продуктами. Прошло шесть лет до момента, как родилась первая версия PAF в 2018 году. Она была плоха и представляла собой просто классификацию разных моделей. Сейчас фреймворк прошел большой путь, но работа еще далека от завершения.
Итак, есть хорошая новость. В YouTube вернулись ролики о профессии менеджера продукта, которые мы подготовили вместе с компанией МТС и образовательным проектом "Лифт в будущее", чтобы объяснить вашей бабушке, кем вы же вы все-таки работаете. А также о том, откуда вообще взялась профессия, чем занимается продакт, причем здесь ценность для потребителя, как он взаимодействует с командой и какими hard и soft скиллами должен обладать.
Более подробная информация в оригинальном посте.
А вот актуальная ссылка на плейлист с роликами https://www.youtube.com/playlist?list=PLNnfjzvX7Rfae7LdqHxsOQpVXVq6y8K4G
Тезис 4. Это достаточно отрезвляющий пункт — лояльности как таковой не существует. И 70% менеджеров продуктов готовы как минимум рассматривать офферы в другие компании. Просто чуть больше специалистов «сидит на входящих», но они все так же готовы принять более интересное предложение. Чуть меньшая доля сотрудников активно проходит собеседования в крупных компаниях от 5000 человек — но у них возрастает доля ответа «рассматриваю предложения», и в сумме выходят примерно те же 70%.
Вот это ооочень интересный пункт. Если задуматься о причинах, почему так происходит. А как говорил Меровинген "Единственный источник власти – умение видеть причину. И вот вы пришли ко мне, не видя причину, не имея власти." Попробуем понять причины исходя из логики жизненного цикла специалиста.
Что нужно тем, кто молод и горяч? Фан и опыт. Поэтому джуниоры скорее пойдут в крупную компанию, где есть бренд и где они могут быстро вырасти. Соответственно, если они этого не находят - они сваливают (или просто не выбирают такую компанию).
Средний срок жизни джуниора - это полтора года. Затем, они хотят большего, что могло бы подтвердить в их собственных глазах их рост: большая зарплата, больший проект, смена объекта управления на более крупный, большая ответственность как следствие. И вот случае, если по истечении этого срока жизни джуниора этого не происходит - он меняет компанию. Ведь у него есть конкретная потребность, которую данная компания не может удовлетворить.
Он переходит в другую компанию и начинает расти свою экспертизу и компетенции. Его основные потребности теперь сконцентрированы на том, чтобы компания помогала ему развиваться дальше и мотивировала за наличие результата. Для них важна обратная связь от руководителей, важна демонстрация их достижений, важно быть услышанным и участвовать в принятии решений. Если этого систематически не происходит (особенно отсутствие обратной связи), сотрудник покидает компанию. Средний срок жизни такого сотрудника по опыту 2-3 года в одном месте.
В какой-то момент специалисты превращаются в профессионалов (как правило, это опыт 2-3 компаний). И тогда им важны другие вещи - достойная их профессионализму ЗП, хороший долгосрочный проект, на котором можно было бы развернуться и самостоятельность в принятии решений. В том случае, если часть этих компонентов теряется (особенно отсутствие долгосрочности в проектах), они уходят.
Соответственно, мой совет руководителям и HR - это не просто думать о бенефитах для всех. А учитывать тот этап жизненного цикла, на котором находится сотрудник, его потребности и уже подбирать оффер и условия труда исходя из этого. Такое взаимодействие с сотрудником - это прямая аналогия со взаимодействием с потребителем. У каждого потребителя есть потребность. Он выбирает продукты для удовлетворения этих потребностей. Но как только его потребность удовлетворена, продукт ему не нужен. Поэтому всё, что остается, это отпустить его.
Конечно же, у него может возникнуть другие потребности и вы можете уже предложить другой продукт для их удовлетворения. Однако, каждый раз нужно помнить, что желание сотрудника искать способы удовлетворения потребностей - это совершенно нормально. Это рациональное поведение, но поэтому для того, чтобы конкурировать с другими компаниями за сотрудников, вы должны учитывать их потребности и этап жизненного цикла, на котором находится специалист. А в маркетинге конкуренция по цене (т.е. зарплатами и соц. пакетом) - это лишь один из способов конкуренции, которая просто игнорирует существование других потребностей сотрудников. Think about it.
Всем привет. Пару недель назад ProductSense совместно с Нетологией подготовили исследование менеджеров продуктов про карьерный рост, что именно драйвит и как подходят к поиску работы. Познакомиться с полным текстом исследования можно вот здесь.
Я не буду дублировать здесь результаты исследования, но выскажу совю точку зрения относительно нескольких выводов, которые мне показались спорными.
Тезис 1. Профессия менеджера продуктов в РФ очень молодая, и часто можно услышать, что она не успела сформироваться, нет четких требований и т.п. Однако явная корреляция между опытом и грейдом показывает, что на деле и компании, и сами специалисты уже понимают, кто такой менеджер продуктов и что он должен знать и уметь, чтобы претендовать на тот или иной грейд.
Профессия менеджера продукта, как женщина - всегда одного и того же молодого возраста. Это должно льстить, но это не так. Самой профессии на рынке РФ уже более 10 лет - есть мнение, что "становление" профессии можно связать с рождением профессиональных сообществ по ней. Первыми обучать продактов стали ScrumTrek, а первая конференция ProductCamp стали это делать именно тогда.
Но фишка в другом. А именно в том, что одним словом "менеджер продукта" называют совершенно разные функции внутри компаний, просто все из них связаны так или иначе с управлением продуктами. Например, в Яндекс Практикуме часть тех, кого называют менеджерами продукта, на самом деле выполняют функции менеджера проекта. А вот в Контуре наоборот. Или же у части компаний Product Owner - это владелец продукта, отвечающий за реализацию этого продукта, но не его бизнес-показатели. А в других компаниях наоборот.
Все зависит от того, за какой именно объект управления отвечает менеджер продукта в конкретной компании. И это зависит по большей части не от того, кем он называется, а от распределения зон ответственности внутри. Нам просто не хватает слов (или же договоренностей о словах) относительно всех вариаций зон ответственности в менеджменте продуктов.
Это очень хорошо демонстрируют карты навыков - если взять "чистого менеджера продуктов" (например, эту https://productframework.ru/skill_map), то он должен обладать чуть ли не всем спектром навыков. Однако, в каждой конкретной компании это не так - где-то объектом управления продакта является только продукт, но не бизнес-модель. Где-то только процесс разработки этого продукта. Где-то продактом называют менеджера, отвечающего за оптимизацию онбординга. Где-то продакт - это вообще владелец бизнес-юнита.
Т.е. фишка не в том, что понимание, кто такой менеджер продукта устоялось или нет. Фишка в том, что в разных компаниях они в действительности отвечают за разное. Но при этом называются одним словом "менеджер продукта". Правда, таких "конфигураций" менеджеров продуктов конечное число, поэтому, в принципе, можно создать некоторый стандарт.
Извините. Крик души.
Смотрю записи выступлений с Product Camp. В каждом втором - кейсы, кейсы, кейсы, кейсы, кейсы... Да йопвашумадь когда же у большинства кейсы начнут складываться в системы, я не понимаю. Каждый год одно и то же.
Большинство занимается изучением кейсов в попытке найти низковисящие фрукты для своего продукта. Но это собирательство. А управление продуктом - это земледелие, а не собирательство. Кейс поможет вам вырастить метрику один раз, а дальше то что вы делать будете? Земледелие невозможно без создания системы управления ростом (дословно), в результате которой и вырастают отдельные фрукты, но постоянно и контролируемо.
P.S. Ceterum censeo Carthaginem esse delendam.
Всем привет. Самое важное, что интересует тех, кто нанимает менеджеров продуктов, это их достижения. Но как правильно о них написать? Чтобы было понятно и самому себе, чем на самом деле вы занимались, так и тем, кто нанимает? Об этом и поговорим. https://telegra.ph/Kak-pisat-o-svoih-produktovyh-dostizheniyah-06-22
Читать полностью…
А пока Кира, CPO компании Viro, призывает вас спасти мир линейными регрессиями и больцмановским обучением, я поделюсь фоточкой Ксюши Вязниковой, COO GoPractice, и ее дочки, которых симулятор смог распознать при решении задачи Face Detection.
Инжойте и записывайтесь в приключение по ссылке https://gopractice.ru/course/ml/
Вместе с компанией МТС и образовательным проектом "Лифт в будущее" мы сделали серию небольших роликов о профессии менеджера продукта. О том, откуда она вообще взялась, чем занимается продакт, причем здесь ценность для потребителя, как он взаимодействует с командой и какими hard и soft скиллами должен обладать.
Вся серия длится не больше получаса, а посмотреть их можно вот здесь https://www.youtube.com/playlist?list=PLNnfjzvX7RfZ1EsntK2dmWKz_aAO09ryN
Основной целью этих роликов была попытка объяснить максимально простыми словами о профессии менеджера продукта. Не для тех, кто уже им работает, а для тех, кто совсем не знаком с этим миром неопределенности, фрустрации, слез, боли и печали (ну ладно, ладно). В первую очередь для школьников и студентов, которые начинают задумываться о будущей карьере, и для вашей мамы и бабушки, которые так и не понимают, чем же именно вы занимаетесь на своей работе.
Для меня это было большим челленджем по нескольким причинам. Во-первых, я обожаю свою профессию и хотел рассказать о тех удивительных вещах, которые получаются в результате работы продуктовых команд. Вещах, которые меняют какую-либо частичку нашего мира в лучшую сторону, создают ценность, что-то новое и прекрасное. Не важно в какой отрасли, не важно для миллионов пользователей или десятка компаний. Мне хотелось рассказать так, чтобы текущие школьники и студенты могли вдохновиться этой профессией и не забывали, что создавать ценность в мире намного важнее, чем его разрушать.
Во-вторых, было максимально сложно рассказать о всем разнообразии оттенков и процессов при управлении продуктов. Поэтому многие могут найти эту серию роликов упрощенной или не отражающей полную картину. Где-то пришлось срезать углы, где-то хотелось рассказать глубже, но это только усложнило бы и так не простую тему. Так или иначе, конечный результат кажется мне неплохим и увлекательным даже для специалистов отрасли.
В общем, если у вас есть знакомые школьники, студенты и родственники, которые хотят больше понимать о работе менеджера продукта, эта серия роликов - именно для них.
Особые благодарности хочу принести:
- Ольге Шишениной, руководителю развития продуктовых компетенций МТC, которая доблестно сражалась со мной при обсуждении сценариев и выборе акцентов. На Олю можно посмотреть в одном из роликов, где она рассказывает о soft skills.
- Екатерине Лежневой, которая выступала руководителем со стороны проекта "Лифт в будущее". Ролики размещены в том числе там.
- Илье Насакину, продюсеру издательства шоу и подкастов Kultbaza, который организовал все съемки и продакшн, и его команде.
Самое интересное, на мой взгляд, что вопросы, которые задают студенты друг другу слабо ограничены кейсом или вводными для него. Т.е. можно услышать вопросы типа "как вы собираетесь выходить на рынок?". А ты только 20 минут назад сам кейс прочитал. И хрен вообще знает, как мы там собираемся выходить на этот рынок. Но отвечать что-то нужно :) Прям как в жизни. Это очень сильно стимулирует использование самой речи и вокабуляра.
Короче, если вы думаете, стоит ли вам рассматривать иностранные компании, но при этом сомневаетесь в своем уровне английского, то практикум для продактов от AgileFluent это решение, которое поможет развеять сомнения, убрав неопределенность.
Чтобы узнать больше, можно сходить на открытое мероприятие, которое пройдет 7 марта. Записаться можно тут https://agilefluent.ru/openpracticum?ref=boroda
P.S. А еще чуть попозже я расскажу о другом их продукте, связанном с правильным заполнением профиля LinkedIn.
А что внутри самого продукта "Практикум для продактов"?
Самое важное, что нужно знать про этот продукт, это не то, что он делает. А то, что он НЕ делает. Он НЕ предназначен для того, чтобы повысить ваш уровень английского в целом - вы уже должны прийти с определенным уровнем языка. Он НЕ научит тому, как выполнять свою работу продактом хорошо. И уже тем более он НЕ ориентирован на то, чтобы научить вас менеджменту продуктов.
Основное предназначение практикума от AgileFluent - это дать вам понять, насколько вы сейчас готовы работать менеджером продукта в зарубежной компании, где используется английский язык. Т.е. проверить себя на достаточность уровня лексики и готовность к разным коммуникационным кейсам взаимодействия в контексте менеджмента продуктов (генерация идей, питчинг, product requirements, проведение глубинных исследований, экономика и т.д.).
Сам практикум, несмотря на групповую и индивидуальную работу, проходит в формате историй, хорошо знакомому комьюнити благодаря GoPractice. Всё взаимодействие на уроках проходит в Miro, а домашек - в Notion. На самом уроке преподаватель дает несколько кейсов, в которых нужно "сделать что-нибудь продуктовое" и потом "поговорить на продуктовом", используя подходящий под кейс вокабуляр (все это дается само собой во время урока). Т.е. главное, что нет задачи научить студента приоритизировать гипотезы или анализировать рынок. Главное - это создать атмосферу англоязычной компании, в которой ему предстоит питчить, аргументировать позицию, отвечать на вопросы и т.д.
Месяц назад ко мне обратились ребята из AgileFluent с просьбой познакомиться с их продуктом и рассказать о нем. Я очень люблю такой формат, т.к. можно пощупать продукт и написать о нем честный отзыв. С другой стороны, эта честность может не понравиться самим обратившимся :)
Если вкратце, то коллеги из AgileFluent предлагают набор продуктов, чтобы подготовиться и найти работу за рубежом. Тема поиска работы за границей для продактов сейчас актуальна как никогда. И это повлекло запуск продуктов для обучения английского, организации миграции, подготовки к собеседованиям и т.д.
Всплеск спроса создал предложение, но быстро (на коленке) созданные продукты редко бывают качественные. Поэтому, чтобы развеять свои сомнения, я пошел сначала на “открытый практикум” - групповое мероприятие, которое демонстрирует логику проведения занятий.
Что было внутри открытого практикума?
Мероприятие состоит из трех частей. В первой части участники разбиваются на команды, а организаторы дают сторилайн кейса. Каждая команда генерируют идеи продукта и выбирают одну для питчинга. Все общение между участниками строго на английском.
Во второй части участники всех команд собираются вместе и "CEO" команды питчит идею продукта, а любой из участников может задать каверзный вопрос. Самой крутой идеей, придуманной одной из команд на том мероприятии, стало "Финансовое караоке". Продукт, в котором люди получают деньги от других людей за то, что они поют. Будь такое приложение в реальности, половина ребят из команды разработки, с которыми я работал в Яндекс Практикуме, заработали бы по миллиону :)
В конце был разбор типичных ошибок формулировок от ребят из AgileFluent. И для меня стало откровением как раз она. Я думал, что раз мы с вами все такие про product management, где 90% терминов имеют англоязычное происхождение, или если у вас хороший английский (у меня, например, не очень), то вы их должны знать. Оказывается, нет. Есть люди, которые не знакомы со словами target audience или value propositon. Я уже не говорю про речевые обороты, которые можно использовать для питчинга или дискуссии.
Кроме того, я думаю, что Карфаген должен быть разрушен.
Читать полностью…
У граждан и компаний есть большой спектр потребностей, начиная от здоровья и заканчивая образованием. Задачей "власти как услуги" является удовлетворить эти потребности. При этом, это не значит, что она должна это делать сама - она может организовать среду, в которой одни сегменты создают ценность для других. Как многосторонние платформы, как UGC-продукты.
Рынок здесь - это граждане и компании, проживающие на территории государства. Причем, не обязательно там родившиеся - фактически вся наука США создана мигрантами или американцами в первом или втором поколении. Т.е. демография может и не быть в современном мире эффективным способом увеличения этого рынка. О компаниях здесь и говорить нечего - создание благоприятного инвестиционного климата - это основа для развития предпринимательства и благосостояния страны.
Концепция бизнес-модели здесь также существует. Это налоговое обложение, т.е. комиссионная модель от различного типа финансовых транзакций, которые совершают потребители. Это создание национальных предприятий, которые торгуют национальными богатствами, т.е. формирование отдельных бизнес-юнитов.
Взаимодействие с таким "государством как услугой" осуществляется через интерфейсы, или отдельные решения (solutions). Чем они лучше, чем с минимальными затратами по времени, нервам и деньгам потребители могут решать свои задачи, тем для них ценность выше. Я считают, что Госуслуги - это великолепный кейс автоматизации взаимодействия с государством, который еще нужно поискать. Спасибо тем специалистам, которые им занимаются и делают тем самым жизнь для миллионов людей проще.
Но мало выстроить продукт - важно научиться им управлять и развивать, повышая ценность и увеличивая его экономические показатели (например, ВВП, уровень инфляции, курс валюты и т.д.). Чтобы понимать реальную дельту, импакт, который приносят те или иные действия менеджеров, отвечающих за развитие. А для этого необходимы механизмы сбора обратной связи от потребителей, определение метрик ценности, пользовательского поведения, прибыльности, эффективности процессов, анализ количественных данных. В общем всё то, что позволяет найти бутылочные горлышки и определить драйверы роста. Которые в свою очередь помогают сформировать стратегию развития того объекта управления, за который отвечает "product manager": района города, города, региона и т.д.
Здесь же существует и понятия бренда, и видения, куда же мы идем, и формирование экосистем, и сегментации, и создание "внутренних" продуктов и т.д. А также использование всего арсенала инструментов управления продуктами вроде иерархии метрик, глубинных интервью, OKR, приоритизации беклогов, юнит-экономики, HADI циклов, карт эмпатий, SWOT-анализа, strategy canvas, customer journey map, impact mapping и A/B тестов.
Но основа всего, как мне кажется, это конкуренция. Понимание, что при наличии возможности выбирать, человек или компания может выбрать ценность другого продукта, что снизит показатели экономической модели, за которую ты отвечаешь, приводит к совершенно иному типу поведения. Это переход от роли "распределителя ресурсов" к роли "менеджера", чьей главной функцией является максимизация ценности людей и компаний. Тогда и лебеди не улетят.
Разговор №6 о государстве как продукте
* По сравнению с 2021 годом удаленщиков стало в полтора раза больше, а процент тех, кто ходит в офис каждый день, упал ниже 10%.
* 75% компаний не просто разрешают удаленку, но и дают возможность работать из других стран.
--------
Мы живем в удивительные времена, коллеги. Хоть для многих из нас это стало обыденным, но таких еще не было в человеческой истории. Компьютеризация открыла возможности для цифровых продуктов, которых не существуют в реальном мире. По сути, для создания таких продуктов нужен только ноутбук и больше ничего. Перенос средств труда из оффлайна в онлайн изменил концепцию "классических" производств. Больше не нужно иметь станки, физические прототипы, комнаты для совещаний и многое другое. Даже нахождение на работе в строго регламентированное время в наш век гибких методологий стало необязательным. Уверен, что многие из вас даже не видели в глаза своих коллег - только через экран зума. Сами компании, по сути, стали виртуальными, не привязанными к точке в пространстве.
Непрекращающийся рост цифровизации и инвестиций в IT, когда спрос превышает предложение, породил достаточно обеспеченный класс "айтишников", которые могут позволить себе выбирать между тыквенным и хурмяным латте или слетать в Стамбул на выходные, потому что просто взгрустнулось. Интеллектуальный труд высокооплачиваем, а если научиться себя продавать, так вообще.
Развитие любой цивилизации (на самом деле вообще всего, но это отдельная история) связано напрямую с сокращением издержек на логистику. Рост Римской Империи не в последнюю очередь связывают с развитием сети качественных дорог, часть из которых существует до сих пор. Которые не только значительно снижали время на передвижение войск, но и позволяли прогнозировать время прибытия армии и обозов. Успех ост-индских компаний и колониализма напрямую связан с технологиями кораблестроения и скоростью морских перевозок. Успех промышленности и распространения товаров массового потребления со способами создания стали для развития сетей железных дорог. А стандартизация контейнеров и мультимодальные перевозки стали основной для глобализации мировой экономики. Не говоря уже о доступности полетов на самолетах. В общем, чтобы добраться до любого другого уголка мира, теперь не требуется значительного времени и денег.
Но вернемся к программам обучения. Следующим важным этапом в них стало внедрение не только сквозных историй, т.е. работы с кейсом-симуляцией или собственным проектом, но и самого фреймворка, мета-модели, которая помогает связать в единое целое методологию обучения и сквозь призму которого объясняются все остальные части программы.
Пожалуй, первая образовательная программа в котором используется сквозной фреймворк, это "Симулятор управления ростом продукта" от GoPractice, запущенная в 2021 году (хорошо, известная мне программа - если знаете другие, поделитесь, пожалуйста в комментариях). В нем была продемонстрирована модель, объединяющая четыре ключевых объекта управления (продукт, монетизация, каналы и рынок), через которую органично объясняются явления цепочек, драйверов и петель роста, бутылочных горлышек, связь с метриками и их влиянием друг на друга, а также явления product/market fit и product/channel fit. Подробнее мой отзыв о программе можно почитать вот здесь.
Герберт Саймон, нобелевский лауреат по экономике и лауреат премии Тьюринга, в своей книге "Науки об искусственном" сформулировал прекрасный тезис: "Решить задачу - это значит найти такое её представление, при котором ответ становится очевидным".
Для меня челленджем в поиске такого представления стала подготовка Общей Модели (нормального названия так и не придумано) для программы обучения CPO от Сколково и Яндекс Практикума, которую мы запустили в 2022 году. Общая Модель демонстрирует взаимосвязь между главными объектами управления в компаниях: рынка и его составляющих, а также моделей создания, дистрибуции и масштабирования ценности. К чему это привело:
1) выделение ключевых объектов, за которые отвечает CPO и члены продуктовой команды;
2) объяснение остальных моделей, предложенных в качестве инструментов для решения задач, а логике Общей Модели, демонстрация отображения их "точек зрения" на общую реальность;
3) демонстрация взаимовлияния разных объектов друг на друга;
4) отображение разницы между внешней и внутренней средой компании, маппирование событий и рисков одной на другую;
5) алгоритм поиска ограничений роста бизнес-модели компании;
6) объяснение разницы между процессами дистрибуции и процессами масштабирования самой компании;
7) отображение разницы между фокусами развития компании на создании ценности и её дистрибуции;
8) объяснение какие объекты должны быть учтены при построении roadmap;
9) демонстрация каким образом можно выстроить структуру продуктового отдела исходя их объектов управления и зон ответственности за бизнес-модель, продукт, дистрибуцию, IT платформы, дисквери-шмискавери и т.д.
В общем, Общая Модель оказалась настолько удачной (по крайней мере в контексте программы обучения), что я даже сам не ожидал. Она и стала тем ключевым стержнем, который связал все отдельные кусочки паззла в единую картинку. Позже я обязательно расскажу про неё детальнее, а также выложу на сайт фреймворка.
Разговор №5 о системном образовании менеджеров продукта
Его нет. До сих пор. Чтобы ответить почему так, нужно вспомнить путь, который прошло обучение менеджменту продуктов в России.
Первые программы стали появляться лет 10-12 назад. Их продвигали те же, кто обучал разработчиков скраму и другим гибким методологиям. Например, ScumTrek или Octoberry. Программы обучения, что логично, не выходили далеко за пределы роли Product Owner (не менеджера, заметьте) в контексте скрама, разве что были приправлены общими сведениями по практикам Lean Startup и Design Thinking, вроде impact mapping, lean canvas, RACI, story mapping, MVP, модели Кано, lean циклов и HEART метрик (ой, а где же jtbd? а не было его еще тогда). Основной фокус, что менеджер продукта - это человек, который помогает команде взаимодействовать с миром заинтересованных лиц (куда входят, как мы помним, и потребители).
Отрасль развивалась и в ней стали появляться люди, которые с одной стороны наработали навыки применения разных моделей (глубинные интервью, story mapping, customer journey map), а с другой стороны хотели поделиться ими с комьюнити. Так появились первые курсы, где можно было точечно изучить модель и кейсы её применения от экспертов. Кек, не уверен, но кажется именно в это же время и стали появляться продуктовые инфоциганы.
Плюс-минус шесть лет назад зародились первые "большие" программы обучения менеджменту продуктов, которые по сути представляли собой солянку лекций от разных представителей индустрии. Сразу стали видны минусы этих программ:
1) Приглашенные эксперты хоть и работали компаниях с громкими именами, носили звания синьоров, хед офов и директоров, но говорили в стиле Тони Робинсона "делайте хорошо, а плохо не делайте".
2) Приглашенные эксперты просто не могли (не умели?) нормально рассказать свою часть общей программы, а их представление о моделях ограничивалось только их собственным опытом, точкой зрения на реальность. Порой весьма ограниченной.
3) Задания в процессе обучения касались либо небожительских кейсов Netflix, Microsoft, Uber, Apple, либо искусственных кейсов, из которых сложно сделать нормальные выводы. В обоих случаях их практическая применимость сводилась к нулю.
Но самое главное - разные темы и модели внутри одной программы абсолютно не сочетались друг с другом и не позволяли создать в голове общую картину управления продуктом. Как будто бы студенты сначала собирали часть одного паззла, затем часть другого, затем третьего, но все эти части относились к разным картинкам, поэтому собрать из них общий просто не получается. Нет связующего компонента или фреймворка, прости господи.