14611
О менеджменте продуктов как науке. Ceterum censeo Carthaginem esse delendam.
#временныйпост
Коллеги, которые отметили, что они владельцы каналов и готовы присоединиться к инициативе #ProductOpenTribune - пожалуйста, напишите мне в личку @sergeytikhomirov, чтобы обсудить общий манифест (понятные и прозрачные правила игры) и дальнейшие шаги по инициативе.
P.S. опрос был анонимным, поэтому я не смогу вычислить вас сам :)
О каналах. Лидерство занимают те каналы, которым с одной стороны много лет, а с другой стороны которые пишут постоянно (необязательно про новое и необязательно нешаблонно). И это нормально, т.к. был большой спрос на новую информацию, который пытались удовлетворить. Помните шутку про "у каждого продакта должен быть канал в Телеграм". Так вот. Это не шутка. Точнее шутка, но уже несмешная. Потому что многие новые каналы либо делают репосты с топа, либо постят каждый год одну и ту же банальную информацию (извините).
В итоге каналов про продакт менеджмент стало пару сотен, представляя собой длинный хвост с точки зрения подписчиков. Фишка в том, что столько уже не нужно. Да и вообще, если это работает по законам рынка, то и рассматривать создание нового канала нужно с точки зрения стратегий позиционирования. А как конкурируют на консолидированных рынках? Да по факту только нишеванием - не нужно писать про то же самое, что пишут топ. Пишите для отдельных "ниш": упаковывайте ту же инфу, только в контекст ниши. Например, "продакты Газмяса", "Продакт менеджмент для бизнес-аналитиков", "Рыночные исследования", "Юнитизируй это" и т.д. Конечно же, таких нишевые каналы уже существуют и это прекрасно.
Product Management включает в себя огромное количество разных аспектов, там копать не перекопать. Если стоять на месте и каждый год писать про jtbd или scrum (ХЕР ЛИ НЕПОНЯТНОГО ЕЩЕ МОЖЕТ БЫТЬ В СКРАМЕ В 2023 ГОДУ???), то непонятно, как двигаться вперед. Поэтому есть отличный способ - представить, что вы об этом уже написали и подумать о следующей теме, исходящей из этой, о которой можно написать. И снова выкинуть это в корзину. И вот только на третьей-четвертой теме можно остановиться, потому что она не будет такой банальной.
С другой стороны таких каналов становится овердохрена и чтобы найти там что-то интересное, нужно потратить много времени (либо все ставят на мьют). Это почти как найти золото в реке. А что происходит на рынках, когда из-за большого количество предложений у потребителей появляется проблема траты большого количества времени? Правильно, появляются продукты, которые эту проблему решают.
12 лет назад в Чикаго родился стартап The Printed Blog, который представлял собой красивую газету (физическую, печатную), контент которой был сверстан на основе постов интернет-пользователей. Они даже продали франшизу предпринимателям из Питера (за 1$), а те запустили глянцевый журнал (в сети даже можно найти промо-ролик). "Сжать всемирную паутину до размеров газеты" было прикольной идеей, но раз вы не слышали о The Printed Blog, видимо не очень прибыльной (монетизация планировалась через рекламу).
Однако, я хочу здесь показать сам принцип. Если каналы и конференции уже существуют, то кажется пришла пора издания, где могут быть собраны не только посты, но и новости и другие рубрики, относящиеся к комьюнити. Основная задача такого издания - не писать контент, а искать и агрегировать его.
Ключевая проблема такого подхода - это конфликт "владения каналом". Читая пост автора в таком издании, вы прекращаете читать его канал, тем самым он теряет аудиторию. Честно говоря, у меня нет предложений, как разрешить данное противоречие - с моей стороны это больше "постановка проблемы".
Последнее, о чем я хотел бы порассуждать - это потери. Структура компании и архитектура процессов управления может быть разной. При неоптимальном распределении ответственности и зонах управления по этой архитектуре будут возникать "потери": либо куски, за которые никто не отвечает, либо куски, за которые отвечают сразу несколько. Любая живая система, к которой относится и организация, состоит из отдельных частей, между которым происходит коммуникация: обмен сигналами, анализ состояния, принятие решений о действиях и т.д.
Что происходит, когда за частями этой системы никто не отвечает или отвечают сразу несколько? Это приводит к тотальному увеличению количества коммуникаций между друг другом. Когда вам нужно провести 10 совещаний с 50 людьми, чтобы только договориться. Т.е. в потоке ваших коммуникаций "эффективной" информации, которая призвана для того, чтобы весь механизм работал, минимум. А вот "синхронизационной" информации - максимум. Именно по этой причине у большинства продактов основная рабочая деятельность это встречи и общение, что и показывает исследование.
Например, вы часами спорите с дизайнерами об интерфейсе личного кабинета? Окей, но кто за что отвечает? Ваша задача, как менеджера - правильно сформировать вводные и ограничения, их зона ответственности - сварганить интерфейс. Вы не лезете в то, каким именно он должен быть, они не лезут в то, на какие потребности продукт должен быть нацелен. Обратная связь друг другу не в счет - я здесь имею в виду принятие решений и временные потери на споры. Или споры маркетологов с продактами. Или продактов с разработкой.
Неэффективная архитектура управления приводит к огромным временным и денежным потерям компаний. Поэтому, если вы хотите избавиться от этих потерь, то нужно научиться представлять работу организации в виде системы, которой управляют разные менеджеры (не только product), четко разделить между ними зоны ответственности и снабдить необходимыми ресурсами и правилами использования этих ресурсов.
Ну да, ну да. Проще сказать, чем сделать.
Ceterum censeo Carthaginem esse delendam.
Разговор №3 о критериях оценки продактов и объектах управления
* Критерии оценки продакта меняются с ростом компании – меньшее значение начинает играть прибыль, и большее – влияние на отдельные продуктовые метрики, обратная связь от коллег и OKR. 49% респондентов ответили, что работу продакта оценивают по конкретным выполненным задачам, 39% - по OKR, 38% - по конкретным продуктовым метрикам, 33% - по обратной связи от коллег и т.д.
* Рабочие активности, которые съели больше всего времени: встречи и общение (в два раза больше, чем следующий критерий), налаживание процессов, приоритизация и планирование, согласования и т.д.
--------
В исследовании есть вопрос "По каким критериям в вашей компании оценивается работа продакта?", в котором меня смутили результаты. Например то, что 39% выбрали OKR, а 38% конкретные продуктовые метрики - насколько это один и тот же ответ? Если вопрос был открытым, то тогда результаты понятны, но их анализ затруднен, потому что в OKR могут входить как конкретные продуктовые метрики, так и прибыль, так и ROI. Если он был закрытым, то кажется не совсем корректно выбраны пункты.
Почему еще смущает - я не понял, каким образом на основе этих данных был сделан вывод, что критерии оценки продакт меняются с ростом компании (может быть коллеги подскажут). Однако, сам тезис верен по причинам, которые я перечислял в прошлом посте, т.е. исходя из жизненных циклов компаний и продуктов, а также фокусе на разных объектах управления.
Как правило, при запуске продукта, им управляет один менеджер, т.к. размер продукта не очень большой. Где-то этот менеджер управляет не только продуктом, но и отвечает за показатели бизнес-модели. По мере развития компании, усложняется структуры бизнес-модели и продукта, выделяются ресурсы на развитие отдельных их составляющих. Одного человека уже не хватает для решения задач и поэтому появляются еще менеджеры, каждый из которых ответственен за свой кусочек. В итоге, на больших продуктах уровня Booking, менеджер может только отвечать за одну кнопочку (утрирую, конечно). Т.е. по мере развития продукта, в нем выделяются отдельные объекты управления, в развитие которых и инвестируют ресурсы: продукт, группа функциональности, функция, use case и т.д.
У новых объектов управления, как правило, отличаются и свойства, за развитие которых и отвечает менеджер продукта. Главное свойство бизнес-модели, это то, насколько эффективно она может генерировать прибыль (метрики прибыли / рентабельности / ROI). Главное свойство продукта - насколько эффективно он может приносить ценность потребителям (NSM), для части воронки - retention rate, для use case - метрики используемости и т.д.
Тезис "Критерии оценки продакта меняются с ростом компании – меньшее значение начинает играть прибыль, и большее – влияние на отдельные продуктовые метрики, обратная связь от коллег и OKR" не совсем корректен. С ростом компании прибыль не перестает играть меньшую роль - за неё все также отвечает отдельный менеджер, просто доля таких менеджеров по сравнению с другими в компании будут меньше. Потому что в структуре управления будут выделены больше тех объектов, свойства которых связаны с продуктовыми метриками или вообще метриками проектов.
Кстати, проект - это тоже объект управления, который существует параллельно с "продуктовой" деятельностью в компании. Многие продукты развиваются чередой проектов и это совершенно нормально. Проектная и продуктовая деятельность совершенно не противоречит друг другу, т.к. относится к разным объектам управления, которые существуют вместе друг с другом.
Однако, непонимание своего объекта управления и то, как именно им управлять, приводит к тому, что во многих компаниях реализуется только проектная деятельность. Скорее всего именно по этой причине 49% респондентов ответили, что работу продакта оценивают по конкретным выполненным задачам. В ином случае, оценка производится по изменению свойств продукта или бизнес-модели, выраженному в метриках.
Другая часть истории связана с жизненными циклами и текущим состоянием: отраслей, продуктов и экономики государства. Последние 15 лет происходил бурный рост разных отраслей, на которых в борьбе за лидерство конкуренты масштабировались и поглощали друг друга. У рынков в России есть две особенности: они достаточно большие, чтобы на них присутствовала конкуренция, но достаточно маленькие, чтобы эти кампании превратились в действительных гигантов. Вместе эти особенности создают интересные эффекты:
1) скорость консолидации рынков очень высокая, поэтому она может проходить фактически за 3-4 года;
2) огромное экономическое расслоение - большая часть бизнес-моделей для b2c не могут выйти за пределы Москвы, потому что становятся нерентабельны;
3) ключевой способ масштабирование бизнеса - это масштабирование продуктового портфеля, т.е. уход в другие отрасли, что приводит к создание мультикорпораций (все они как раз перечислены в исследовании, все в них хотят работать).
На текущий момент во многих отраслях консолидация была практически завершена, начала проявляться стагнация роста. Хоть, за 2022 год в части отраслей произошла реконсолидация и это подстегнуло рост. Правда этот рост был не отраслей, а именно отдельных компаний.
Одновременно с развитием рынков, совершали свой путь и продукты, формировались стандарты качества, базисный функционал, понимание ключевой ценности. По мере роста различия между продуктами перестали быть значительными, а сами продукты перешли из стадии роста в стадию поддержки, где основной задачей является не достичь процента роста, а избежать падения аудитории / доходов или качества оказываемых услуг.
Последняя часть этого балета - отток инвестиционного капитала за счет ухода иностранных компаний. Инвестиции теперь - это удел государственных или около компаний. С другими правилами игры, целями и набором компетенций тех, кто запускает новые продукты.
К чему все это нас приведет:
1) новых быстро растущих отраслей будет заметно меньше, т.к. одни уже консолидированы, а у других не хватает "топлива" для запуска (ни капитала, ни специалистов);
2) быстрых побед или таких же вкусных результатов роста в продуктах, как раньше, будет меньше, т.к. многие продукты перешли на стадию поддержки;
3) по этим причинам от продактов все больше будут требовать бизнес-результаты, а не просто "продуктовую" ценность;
4) такого быстрого роста (грейд за 1-1,5 года), как многие продакты представляли себе раньше больше не будет.
И вот здесь я снова возвращусь к тому, с чего начал. Кажется, что людей из профессий маркетологов, аналитиков и проджектов меньше не станет. Рынок образования для продактов тоже раздулся до уровня пузыря (и бабахнет) и пока не чувствует снижения спроса, поэтому количество новых продактов какое-то время будет увеличиваться. Часть текущих крутых продактов будут уходить работать на себя, на позиции CEO в российские компании или все больше будут устраиваться работать в зарубежные компании.
Однако, кажется, что все это приведет к кризису отрасли, серьезной переоценке понятия грейдов и системы вознаграждения. Быстрый "набор" грейдов, о котором я писал в прошлом посте, создал ситуацию большого количества продактов, которые считают себя высококвалифицированными специалистами. По результатам исследования из 928 человек к высшему грейду относят себя аж 38,2% продактов. К миддлам еще 45,2%. Эти миддлы станут синьорами, а что делать синьорам, которые хотят быть Head of Product или CPO, но позиции которых уже физически заняты, потому что продуктов больше не создается в таком количестве, а желающих быть продактами не уменьшается?
Третья история - это "интенсивность" или "насыщенность событий". Она связана с каденциями, в которых привыкла работать компания. Каденция - это цикл, в течение которого компания анализирует своё состояние, делает выводы, производит изменение и оценивает результат. От каденций (как и от структуры компании) очень сильно зависит скорость её развития: пока за месяц вы тестируете одну гипотезу, кто-то тестирует пять. 12 месяцев в одной компании могут быть приравнены к 6 месяцам другой компании просто за счет плотности событий. Поэтому и опыт 1-2 года в одной компании может быть эквивалентен 3-4 годам в другой.
Четвертая история - это "ресурсы" компании, в которой работает продакт. Объем ресурсов (денег, если хотите) позволяет даже при низких компетенциях достичь реализации проекта. Правда стоить это будет очень дорого и потребует очень много времени. Вы просто "заливаете" плохие решения деньгами. Поэтому и сеньор в компании, которая обладает огромными ресурсами, и сеньор в компании, в которой их нет, это две разных сеньорности.
Все эти истории призваны продемонстрировать то, что никакой градации, четкой или даже относительной, между продактами не прослеживается. Все работали в разных условиях рынка, при разном уровне ресурсов компаний, при разных временных каденциях, с разными объектами управления и т.д. И если уж как-то и грейдировать продактов, то по каким-то другим показателям. Поговорим об этом в следующий раз.
Ceterum censeo Carthaginem esse delendam.
Егор Толстой и Анна Симонова из DevCrowd вместе с коллегами из Авито завершили большое исследование рынка продактов в России за тяжелый 2022 год. Кто пропустил, исследование доступно вот здесь https://devcrowd.ru/pm22/research/
Результаты этого исследования вдохновили на несколько интересных тем, на которые хочется поговорить в последующих постах.
А еще Никита Ефимов, один из очень крутых специалистов в области опыта потребителя и менеджмента продуктов, автор инструмента Feature Canvas http://featurecanvas.com/ завел свой канал /channel/research_needed (привет, Никита, я же говорил, что держись).
Читать полностью…
А в статью про методику оценки рынка с помощью TAM / SAM / SOM добавил конкретный пошаговый алгоритм и уникальный шаблон https://productframework.ru/tam_sam_som. Забавно, но эта САМАЯ ПОСЕЩАЕМАЯ страница всего сайта (ну ладно, после карты навыков). Видимо, у людей это действительно болит.
Читать полностью…
Во-вторых, завершено описание жизненного цикла свойства продукта (в простонародье - feature), с которым можно ознакомиться вот здесь https://productframework.ru/feature_life_cycle
Читать полностью…
Всем добрый день. Очень надеюсь, что у вас все в порядке, что вы справляетесь и продолжайте идти вперед, принося ценность, пользу и добро в этот мир. Благодаря вам он еще не остановился.
Хочу немного рассказать о том, получилось сделать за несколько месяцев.
Хочу рассказать об инструменте Feature Canvas, над которым работает Никита Ефимов, UX-архитектор, организатор UX-мероприятий в Санкт-Петербурге, да и просто хороший человек. Канва упрощает проектирование отдельных фич продукта по всем канонам product design. Является самостоятельной моделью, не конкурирующей с lean canvas, как моделью запуска продукта, и business model canvas, как модели описания бизнеса. Это именно тот уровень, которого не хватало при работе с конкретными фичами, а не продуктом в целом.
Читать полностью…
Digital Design был выделен в отдельный домен. И это неудивительно, смотря как быстро развивается product design и пользовательская аналитика. UX, чатботы, ambient и continuous experience — те вещи, которые сильно изменили IT отрасль за последние годы. Одной из интересных направлений домена является Digital Ethics.
Обилие IT-инструментов для автоматизации деятельности позволило сформировать домен Digital Workplace, который также меняет офисные процессы. Сейчас по удаленке можно не только разрабатывать продукты или обслуживать клиентов по телефону, но и записывать совместно песни.
Internet of Things перестал быть модным словом и стал вполне себе естественным доменом, объединяющим носимые интерфейсы, умный дом и городскую инфраструктуру, 3D-печать.
Blockhain за какой-то год стал достоен собственного бизнес-домена. Помимо надоевших криптовалют важными применениями для блокчейна являются умные контракты, факторинг для b2b вида поставщик-реселлер и социальные процессы (например, голосование).
Все больше становится применений для искусственного интеллекта (artificial intelligence). С одной стороны за счет развития нейронных сетей, с другой — за счет механизмов работы с большими данными. Хорошо развиваются военные, коммерческие и потребительские дроны.
Выделен кластер Customer Experience, куда вошли домены работы с клиентами. Развитие CRM перешло от стадии управления заказами и поддержки клиента на его вовлечение и удержание. Customer Experience Analytics позволяет получить больше знаний о клиентах. Digital Commerce сейчас развивается семимильными шагами, особенно в России. Вообще, по моему мнению, коммерция — это бездонная яма с деньгами для IT на всех уровнях. Помимо ecommerce нужно огромное количество продуктов для управления бизнесом и офлайн-коммерции, и, как следствие, omnichannel commerce. Без IT ни одного бизнеса уже не может существовать.
Используйте список для получения вдохновения при создании продуктов или просто для изучения новых технологий. Я сам выбираю интересные мне вещи, печатаю на листочке и вешаю на видном месте.
Читать полностью…
О "голубом огоньке". Я верю, что движение вперед связано с плюрализмом, с обновлением поколений и переосмыслением старого. Нельзя один раз выбрать себе кумиров и потом все время на них равняться. Нужно слышать голоса новых специалистов, которые, есть гипотеза, весьма тихие. Либо потому что у них нет в портфолио кейсов известных компаний, либо потому что они пишут, но в канал на 30 человек, либо вообще отказываются что-либо говорить, хотя могли бы, т.к. не хотят вкладывать ресурсы в создание канала и поиск аудитории. Т.е. есть разница между "каналом" и "сообщением в канале".
И я подумал, почему бы тем, кто владеет каналами, не давать возможность использовать их, чтобы те, кто хочет что-то сказать, могли это донести до аудитории. Полтора-два года назад я задавал вопрос о том, стоит ли выкладывать посты других людей в канале - в основном были против (я так и не понял почему) и не стал продолжать тему. Но вот в декабре Сергей Предко, автор "Стратегия и маркетинг" сделал свой канал "открытой трибуной для стратеджистов", предложив один день в неделю публиковать в канале статью или особое мнение, чтобы получить обсуждение и обратную связь. Это очень круто. Это большая возможность для многих специалистов принести пользу комьюнити, при этом не создавая свой канал.
Что, если создать некое "движение" #ProductOpenTribune, к которому могут присоединиться владельцы каналов. Если ты поддерживаешь это движение, ты должен предоставить возможность любому человеку опубликовать свою статью / мнение с аргументами / постановку проблему с этим тегом. Например, раз в неделю или две недели, как захочет владелец. При этом должны быть понятные и прозрачные правила отбора постов от желающих, которые также можно сделать едиными для этого движения (а потому простыми).
P.S. Ceterum censeo Carthaginem esse delendam.
Разговор №4 о продактстарах, каналах и открытой трибуне
* Топ-5 Telegram-каналов про продакт-менеджмент: «No Flame No Game», «Будни продакта», «Ваня Замесин», «ProductSense» и «Борода продакта».
* Топ-3 подкастов: make sense, Podlodka, Запуск завтра.
* Лучшие книги: Inspired, Спроси маму, Цель, Канеман, Lean Startup, От нуля к единице, Стратегия Румельта
* Эксперты, за которыми следят: Иван Замесин, Илья Красинский, Анна Булдакова, Анна Подображных, Олег Якубенков, Глеб Кудрявцев, Аркадий Морейнис, Андрей Менде, Михаил Карпов, Наталья Бабаева, Владимир Меркушев, Владимир Калмыков, Алексей Писаревский, Дмитрий Безуглый, Александр Горный.
--------
Жизненные циклы и преимущество первого игрока на рынке существует и в профессиональной среде. Фактически, мы получили наш уютный продуктовый "Голубой огонек", где каждый год в хедлайнерах на конференциях и топах статистики одни и те же лица, в топах одни и те же книги, а во множестве новых и старых каналов снова и снова обсуждают, как же блеать правильно применять jobs-to-be-done и про выгорание (хотя Михаил Карпов каждый год открывая ProductCamp рассказывает о том, что темы интересов у комьюнити все-таки меняются и что становится в фокусе). С одной стороны - это закономерно и нормально, а с другой стороны это может быть признаком застоя. Вот об этом и хочется поговорить в этом посте.
Упрощенную схему ключевых объектов управления в product management можно посмотреть здесь. А вот полную я добавил на страницу карты навыков в Miro.
Такая карта позволяет не только проанализировать, за что именно отвечают менеджеры при текущих процессах и где находятся "лаги", т.е. куски, за которые никто не отвечает, но и понять, каким образом можно перестроить схему управления, разделить зоны ответственности между разными ролями в компании и подобрать соответствующие навыки для менеджеров.
Объект управления - это некоторый объект компании (например, продукт, схема монетизации, каналы привлечения и т.д.), чьем состоянием должен управлять менеджер (не обязательно с ролью product). Ключевая задача управления - это перевод объекта из текущего состояния в целевое. Цели, по сути, это комбинации целевых состояний одного или нескольких объектов управления.
Соответственно, если вашим ключевым объектом управления является проект, то кажется, ваша роль должна называться "менеджер проекта", но не продукта, т.к. вы за него не отвечаете. Если ваш объект управления это бизнес-модель, то кажется, вы тоже не "менеджер продукта", т.к. вашей задачей является изменение свойств бизнес-модели. При этом, вы конечно же можете управлять сразу несколькими объектами: и бизнес-моделью, и продуктом, и командой разработки, и проектами. Если ваших ресурсов и времени на это хватает.
Такая же история и с грейдами. Можно сколько угодно называться middle product manager или senior product manager, но важно понимать, каким образом это отображается на тех объектах управления, за которые вы отвечаете? Меняются ли они? Или меняется их "размер"? Или вместо одного продукта вы теперь управляете несколькими? Все это открытые вопросы, на которые каждая из компаний должна отвечать самостоятельно, ведь их схемы управления и архитектура бизнеса и продуктов отличаются друг от друга. Senior в Авито и Senior в Контуре - это два разных сеньора.
Развитие менеджера продуктов в такой логике может реализовываться в нескольких направлениях:
* увеличение проектов работы с тем же объектом управления;
* работа с тем объектом управления, но большим значением его свойств (работали над продуктом в небольшой компании, а потом перешли в Яндекс с огромной аудиторией);
* переход от "меньшего" объекта управления к "большему", например, feature → вертикаль → продукт → портфель продуктов → бизнес-модель → бизнес-юнит. Или, часть воронки → воронка → система дистрибуции и продаж → бизнес-модель → бизнес-юнит.
Другая история с зарплатами. В менеджменте продуктов, как правило, виден экспоненциальный рост зарплат в первые пять лет вашей деятельности (от грейда к грейду, от компании в компанию), но потом вы дорастаете до какого-то потолка и процент роста уже далек от того, что раньше. И тут может оказаться, что сеньор в течение нескольких лет может получать примерно одну и ту же зарплату (с учетом реиндексации на инфляцию). Как и во многих других профессиях, несвязанных с этим вашим мягкотелым IT. А у многих людей рост зарплаты ассоциируется с собственной успешностью и развитием, и если она перестает расти также эффективно, как раньше, у людей наступает кризис. А на самом деле его нет: ваше собственное развитие и рост зарплаты не коррелируют друг с другом.
Скорее всего это приведет к заметному повышению конкуренции на рынке труда. С другой стороны это приведет к повышению требований к вакансиям менеджеров по продукту. Уже будет недостаточно пройти даже 8-месячный курс - потребуется нормальное бизнес-менеджмент-образование. Чтобы работодатель был уверен, что вы умеете не интервью провести (специализация в продакт менеджменте усилится и все больше будет отдельных специалистов), а собрать продуктовую команду для управления бизнес-юнитом и достичь бизнес-результата. Соответственно и продакты будут больше похож на зарубежных коллег, т.е. 40-летних дядек и тётек с MBA.
Все эти моменты приводят к тому, что все больше и больше продактов станут задаваться вопросом "каким образом мне развиваться дальше, если я уже senior / head of product"? С одной стороны это замечательные специализированные курсы вроде GoPractice или Product Heroes. А с другой стороны, если отбросить уход из отрасли или переход в CEO, то что?
Лично я думаю, что раздутый хайп на слово "product" в названии профессии сместит свой фокус на слово "management" и станут востребованными "MBA"-ориентированные продукты. Т.е. те, которые предлагают методологию управления не продуктами как "для пользователей", а продуктами как бизнес-юнитами, как частями портфелей. Увеличится интерес к стратегическому маркетингу, построению брендов экосистем продуктов, оценке рентабельности проектов и их бизнес-эффективности.
Как будет на самом деле - я не знаю. Все мои суждения опираются понимание жизненных циклов, системную динамику и некоторую экспертизу в отрасли. Открыт к диалогу и вашим рассуждениям на эти же темы.
Ceterum censeo Carthaginem esse delendam.
Этот пост является скорее приглашение к диалогу и рассуждениям, чем прогнозом, поэтому будет круто, если вы выскажете свое мнение.
Разговор №2 о жизненных циклах и дальнейшем росте в профессии
* Топ-3 профессии для входа в продакт-менеджмент: проджект-менеджер, маркетолог и бизнес аналитик.
* Подавляющее число продактов не рассматривает переход в другую роль.
* Но если такое случится, то это будет либо предпринимательство, либо генеральное директорство, либо менторинг / коучинг / обучение других. Все остальное по мелочи.
--------
Основной "источник" поставки продактов - это смежные профессии. Топ-3, судя по результатам этого исследования, это проджект, маркетолог и бизнес-аналитик. Этот топ-3 сохраняется постоянно с момента разговоров о продактах на российском рынке (это примерно 2010 плюс-минус 1-1,5 года). Например, я перешел в продакты из системного / бизнес аналитика 10 лет назад. Интересно, адаптируют ли разные курсы для продактов свои офферы / меседжи / программы под разные целевые аудитории, типа "продакт менеджмент для тех, кто пришел из маркетинга"?
Кстати, возникновение той или иной профессии можно связать со временем рождения первых конференций. В России это, конечно же Product Camp. А вот о том, как он у нас появился, можно почитать вот здесь https://medium.com/product-story/product-camp-russia-bc74d0f358d1
Второй "источник" как массовое явление появился заметно позже - с ростом рынка EdTech и запуском курсов для второго эшелона профессий, к которым и относится менеджмент продуктов. Почему второй? Потому что обладает (обладал?) меньшим спросом, доходностью и более сложным в плане построения методологии обучения, чем data science или QA. Такие курсы стали распространятся примерно с 2019-2020 года. Именно как массовое явление, призванное не повысить компетенции тех, кто уже работает продактом (этим занимался и ScrumTrek еще 10 лет назад с обучением для роли Product Owner), а ввести в профессию новичков и обучить азам product management.
В итоге этого бума на рынке появилось большое количество курсов разной степени херовости, адаптированности только под знания тех, кто отвечает за программу, и отсутствием какого-либо системного образования, которое объединяло бы отдельные кусочки знаний в единую непротиворечивую картинку. Часть продуктов за несколько лет повысили свое качество, но в результате мы все равно имеем большое количество "джуниоров", которые хотят 200.000 рублей на входе, но которые не чувствуют разницу между знанием и навыком.
На рынок выходят еще больше продактов с низкими системными знаниями, которые все также будут выдавать низкое качество проектов, пока не сформируются навыки, а компании все равно будут тратить деньги на их "воспитание в реальных условиях". Тем самым дискредитируя саму профессию менеджера продукта. Извините, у меня это действительно болит. Я считаю, что если тебе дается ответственность за миллионы рублей, десяток разработчиков и репутацию компании, ты должен настолько глубоко вгрызться в тему, настолько хорошую аргументацию иметь и проработать альтернативные варианты, чтобы к тебе было не подкопаться. А некоторые даже вопросы для интервью подготовить не могут или не понимают, в чем заключается точки дифференциации их продукта, или что такое product / market fit. Частично проблему наработки навыков решают кейс-клубы (например, Денис Ялугин их организовывал в Москве раньше, Карьерный Цех проводит в виде тестовых заданий), но их мало... Чертовски мало для такого огромного количества студентов...
Разговор №1 об относительности грейдов и опыта
* 20,7% респондентов проработали 3-6 лет продактом, при этом в целом проработав в IT также 3-6 лет. 8,1% работают продактом 1-2 года, при этом в целом проработав в IT также 1-2 года. Обе группы это 30% респондентов.
* 15,1% респондентов определили себя как Senior, проработав 3-6 лет в отрасли. 23,6% как Middle, проработав 1-2 года.
* Бэкграунд не виляет на дальнейший профессиональный рост в продакт-менеджменте. Т.е. не важно, кем вы были до этого - вероятность того, что вы дорастете до senior или head of product плюс-минус одинаковая. Правда, если вы пришли в продакты из предпринимателей, то вероятность стать head of product и CPO выше, чем у других.
--------
Эти результаты исследования можно по сути превращаются в тезис "не важно, кем ты был, иди в продакты и достаточно быстро станешь уважаемым всеми человеком (с соответствующей зарплатой)". Этот же тезис сейчас продает практически каждый курс по менеджменту продуктов. Оставлю за рамками моральную составляющую и порассуждаю о том, почему именно это произошло: почему не важен опыт / образование и как так получилось, что продакты называют себя мидлами после двух лет в IT в целом.
Средний срок жизни продуктового проекта в России - это 1-1,5 года. Эта цифра скорее экспертная, взята после общения с большим количеством коллег и анализом резюме, нежели является результатом такого же крупного исследования, как у DevCrowd. Важно, что под проектом в большинстве случаев является либо запуск продукта, т.е. полноценное прохождение этапа Discovery, либо создание технологической платформы, либо выведение продукта на стабильные показатели роста для дальнейшего линейного масштабирования, либо какое-то крупное обновление / рефакторинг / изменение структуры и процессов, либо создание портфельной экосистемы. Соответственно, многие воспринимают, что они обладают компетенциями middle уже после одного такого проекта, а уж синьором себя считают после второго или третьего. Однако, наличие проектов и уровень рабочих компетенций - это совершенно два разных вектора.
К чему в итоге приводит такая ситуация? К тому, что руководящие позиции начинают занимать Head of Product, Senior и CPO, которые не отличают NSM от Revenue, не могут выделить юнит или не понимают, как выстроить user flow от потребностей потребителей.
Вторая история - это "успешность". Многие, особенно смотря по резюме, не отделяют свой уровень успеха от уровня успеха самой компании, или же динамики развития отрасли. Многие слышали про фразу "палку воткни - вырастет", которую используют, когда говорят о плодородности земли. Многие рынки в России последние 20 лет были такой землей, когда спрос заметно превышал предложение и поэтому эти рынки росли как не в себя: разработка ПО, автоматизация работы с клиентами, екоммерс, банковская отрасль, логистика, взрослое и детское образование и т.д.
На заре рынков, несмотря на поиски стабильных бизнес-моделей, где происходит много неудач, ещё нужно умудриться завалить проект. Вообще, любой новый рынок - это отличная возможность и быстрый буст для любой компании или человека, который хочет сделать карьеру, потому что вероятность успеха выше, а объем усилий меньше. Однако, состояние золотого века рано или поздно подходит к концу и оказывается, что компетенций для того, чтобы продолжать расти дальше, уже не хватает. А может быть, никогда и не хватало, ведь "все росло само собой". Зато, можно считать себя senior и добавить в резюме строку "вырастил проект с нуля до выручки 20000%".
Ну и да. Ceterum censeo Carthaginem esse delendam.
Читать полностью…
Ну и вишенкой на торте - свежая статья о том, каким образом можно подобрать способы для определения наличия product / market fit в любом продукте. Не важно, удовлетворяет ли он высокочастотную или низкочастотную потребность, длинные или короткие там циклы сделок, и что делать, если не удается подобрать количественную метрику. Надеюсь, вы найдете её весьма полезной https://productframework.ru/product_market_fit
Читать полностью…
В-третьих, я обновил статью про контекст потребителя https://productframework.ru/customer_context, немного скорректировав модель, чтобы она в лучшей степени совпадала с другими моделями фреймворка.
Читать полностью…
Во-первых, я обновил главную сайта фреймворка - а сам он переведен из стадии draft в релиз. https://productframework.ru/
Это связано в первую очередь с тем, что завершено описание первого этапа жизненного цикла продукта - Product Discovery. https://productframework.ru/product_discovery
А в меню сайта добавлены перечень инструментов и типы гипотез.
Продакт-менеджерам советую обратить внимание на бизнес-домены:
Digital Business: Business Ecosystem, Digital Design, Analytics and Business Intelligence, Enterprise Architecture
Customer Experience:,CRM Customer Service and Customer Engagement Digital Marketing and Advertising, Customer Experience Analytics, Digital Commerce
Cost Savings: Cloud Computing, Postmodern ERP, Software as a Service
Bimodal IT: DevOps, Application Development, Software and Applications, Software as a Service
Communications and Hardware: Mobile Device Technologies
ndustries: Retail Technologies, Consumer Goods, Communications Service Provider Strategy
Во-первых, Gartner стали использовать более мелкое дробление на кластеры (в 2015 было всего три на верхнем уровне). Сейчас их 14, за исключением тех, что относятся к странам. Наиболее известным, как и бесполезным по применимости, бизнес-доменом является «Emerging Technologies». Именно его располагают на всех картинках. Однако, в отчетах фигурирует огромное количество других бизнес-доменов.
Читать полностью…
О том, что это за модель можно почитать тут http://sergeytikhomirov.ru/tsikl-zrelosti-tehnologij-gartner-hype-cycle/
Читать полностью…
Очередной раз свел все технологии от Gartner в единый документ. Посмотреть его можно по ссылке
Читать полностью…