Product Сult / Паращенко Сергей

26 December 2025 10:56

По итогу года собрал роли в продуктовых командах для реализации Gen-AI фичей. Интересно что будет с зонами ответственности еще через пару лет, не схлопнется ли все в одного человека и кучу агентов.

P.S.: Продакт в базе есть, тут без изменений

Product Сult / Паращенко Сергей

20 December 2025 13:15

Пригласили тут в экспертную комиссию по итогам программы Директоров по продуктам.

Под конец года послушать какая трансформация случилась с компаниями за время программы в Сколково офигенно. 13 кейсов на очень разных рынках с 9 утра на одном дыхании.

Отдельное удовольствие было послушать кейс Яндекса про роботов и что наш ждет в 2026-2027 годах, но тут NDA, говорить ничего нельзя и снимать было тоже 🥲

Product Сult / Паращенко Сергей

17 December 2025 08:12

Ребята, держимся, осталось чуть чуть

Product Сult / Паращенко Сергей

13 December 2025 16:33

В прошлом квартале я внедрил Microsoft Copilot для 4000 сотрудников.

30 долларов за рабочее место в месяц.

1,4 миллиона долларов в год.

Я назвал это «цифровой трансформацией».

Совету директоров понравилась эта фраза.

Они одобрили ее за одиннадцать минут.

Никто не спросил, что она на самом деле будет делать.

В том числе и я.

Я сказал всем, что это «увеличит производительность в 10 раз».

Это не реальная цифра.

Но звучит как реальная.

Отдел кадров спросил, как мы будем измерять это 10-кратное увеличение.

Я ответил, что будем «использовать аналитические панели».

Они перестали задавать вопросы.

Через три месяца я проверил отчеты об использовании.

47 человек открыли его.

12 использовали их более одного раза.

Один из них был я.

Я использовал их, чтобы обобщить электронное письмо, которое я мог прочитать за 30 секунд.

На это ушло 45 секунд.

Плюс время, которое понадобилось, чтобы исправить галлюцинации.

Но я назвал это «успехом пилотного проекта».

Успех означает, что пилотный проект не потерпел явного провала.

Финансовый директор спросил о рентабельности инвестиций.

Я показал ему график.

График шел вверх и вправо.

Он измерял «возможности ИИ».

Я придумал этот показатель.

Он одобрительно кивнул.

Теперь мы «имеем возможности ИИ».

Я не знаю, что это значит.

Но это есть в нашей презентации для инвесторов.

Старший разработчик спросил, почему мы не используем Claude или ChatGPT.

Я ответил, что нам нужна «безопасность корпоративного уровня».

Он спросил, что это значит.

Я ответил: «соответствие требованиям».

Он спросил, каким требованиям.

Я ответил: «всем».

Он выглядел скептически.

Я назначил ему «беседу о карьерном росте».

Он перестал задавать вопросы.

Microsoft прислала команду для изучения кейса.

Они хотели представить нас как историю успеха.

Я сказал им, что мы «сэкономили 40 000 часов».

Я рассчитал это число, умножив количество сотрудников на число, которое я придумал.

Они не проверяли его.

Они никогда не проверяют.

Теперь мы на сайте Microsoft.

«Глобальная компания достигает 40 000 часов прироста производительности с Copilot».

Генеральный директор поделился этим на LinkedIn.

Он получил 3000 лайков.

Он никогда не пользовался Copilot.

Ни один из руководителей не пользовался.

У нас есть исключение.

«Стратегическая направленность требует минимального отвлечения внимания на цифровые технологии».

Я написал эту политику.

Лицензии продлеваются в следующем месяце.

Я прошу о расширении.

Еще 5000 мест.

Мы не использовали первые 4000.

Но на этот раз мы «будем стимулировать внедрение».

Внедрение означает обязательное обучение.

Обучение означает 45-минутный вебинар, который никто не смотрит.

Но его завершение будет отслеживаться.

Завершение — это показатель.

Показатели попадают в дашборды.

Дашборды попадают в презентации для совета директоров.

Презентации для совета директоров помогают мне получить повышение.

К третьему кварталу я буду старшим вице-президентом.

Я до сих пор не знаю, что делает Copilot.

Но я знаю, для чего он нужен.

Он нужен, чтобы показать, что мы «инвестируем в ИИ».

Инвестиции означают расходы.

Расходы означают обязательства.

Обязательства означают, что мы серьезно относимся к будущему.

Будущее — это то, что я говорю.

До тех пор, пока график идет вверх и вправо.

Product Сult / Паращенко Сергей

11 December 2025 10:43

Неделю назад договорились с командой, что если не принесут заявленный результат, принесут что-то вкусное.

Встречи с командой еще не было, но «были знаки»

Команда - спонсор моего отсутствия рельефа на праздники

Product Сult / Паращенко Сергей

10 December 2025 06:51

Когда вроде и дают выбрать любимый товар для дальнейших скидок, но не очень хотят чтобы ты сделал выбор, а скорее убежал от объема выдачи и UX

Product Сult / Паращенко Сергей

09 December 2025 06:50

Закончились мои переезды и адаптация на новом месте, так что снова могу норм писать, а не разбирать коробки, пакеты, заказывать что-то на маркетплейсах в любую свободную минуту)) так что продолжаем:

Парадокс продуктового управления #4: «Чтобы учиться быстро, двигайся медленно»
В чем противоречие?
Lean Startup говорит - двигайтесь быстро, делайте много экспериментов, ошибайтесь, учитесь.
А в реальности, чтобы по-настоящему научиться, нужно замедлиться, собрать репрезентативные факты, обдумать, порефлексировать - на это нужно время.

Почему возникает?
Слишком быстрые итерации дают очень поверхностное обучение. Вот запустили мы фичу и не дождались репрезентативных данных, сделали вывод за несколько дней (хотя нужно было хотя бы 7 например) и уже начали следующую фичу.
И нет времени на нормальную рефлексию. Идем спринт за спринтом, ретро проводим формально (раз в квартал), никто не успевает анализировать паттерны.
Производим преждевременные Пивоты, при этом не разобрались почему именно не сработало прошлое решение и пошли повторять эту же ошибку в следующей итерации.

Реальный кейс: Стартап с «экстремальным» Lean подходом каждые 2 недели (каждый спринт по сути) запускал новый эксперимент. И по итогу 6 месяцев получили 12 экспериментов, ни одному не дали достаточно времени, чтобы получить репрезентативный результат, каждый эксперимент посчитали провальным после 2-х недель. Реальное обучение команды при этом - 0. Такое своего рода «Lean эксперимент фэктори» у них получилось.
В тоже время как их конкурент за пол года провел 3 эксперимента, каждому дали необходимое время чтобы набрать статистику , проводили глубокий анализ результатов, искали инсайты, нашли Product-market fit.
Да, я специально беру краевые случаи, ну так нагляднее))

Так что, как в притче потихоньку спустимся с горы и вы..
Go slow to go fast.

Как жить с парадоксом:
Поиск баланса - быстрые эксперименты для валидации, медленные для обучения и выводов
После каждого крупного релиза — пауза для анализа и рефлексии. Принцип «Рывок-Победа-Отдых» туда же.
Выделять время на рефлексию. Работать не по 12 часов, а головой это туда же.
Не путать: много действий ≠ прогресс.

Product Сult / Паращенко Сергей

21 November 2025 06:55

Ребята, а через неделю, 28 ноября я буду выступать в Сколково на встрече в рамках презентации программы «Директор по продукту: управление продуктовой стратегией», где будем обсуждать вопрос переустройства продуктовых команд в эпоху ИИ:

- Как ИИ и данные уже влияют на распределение ролей и взаимодействие в продуктовой команде

- Какие шаги помогут управленцу пересобрать команду под новые задачи

- В чем специфика работы кросс-команд сегодня и какие практики помогают удерживать эффективность

- Как культура копилотирования с ИИ формируется внутри компании и отражается на создании продукта


Мероприятие бесплатное, очное, на кампусе Скоково (но и онлайн тоже есть).
28 ноября в 10:30 прям бронируем слоты в календаре.

Регистрация тут
Приходите)

Product Сult / Паращенко Сергей

19 November 2025 18:34

Ну все таки некоторые встречи могут творить чудеса.
Например, с завтрашнего дня кол-во экспертов, продающих внедрение ИИ, вырастет в десят раз.
Это ли не чудо?

Product Сult / Паращенко Сергей

18 November 2025 06:50

Учимся управлять сложными В2В-продуктами на Selectel Product MeetUp 💯

📍 20 ноября, 18:00, Санкт-Петербург или онлайн

Разберем, как правильно погружаться в специфику инженерного продукта и технические вопросы. А также устроим нетворкинг-интерактив совместно с сообществом Продакты СПб.

Со спикерами постараемся найти ответы на вопросы:
✔️ как добиться CSAT 90% и того, чтобы юзеры скидывали вам в поддержку своих котов,
✔️ как угодить всем: клиенту, поддержке, безопасникам и не только.

🤫 А еще в программе вас ждет секретный доклад и афтепати с пиццей.

Участие в митапе бесплатное. Приходите в офис Selectel в Питере или подключайтесь онлайн. Регистрация доступна по ссылке: https://slc.tl/scaxk

Следите за бесплатными IT-мероприятиями в канале @selectel_events ✅

Реклама. АО "Селектел". erid:2W5zFJFzi96

Product Сult / Паращенко Сергей

13 November 2025 14:04

- Когда знаешь о проблеме, но осознанно ее не решаешь?

- Ну, например, аптеки часто продают лекарства без предъявления рецептов. И не хочется решать эту проблему, пусть так и остается 🙃

Product Сult / Паращенко Сергей

12 November 2025 06:30

Друзья из ProductSense запустили ежегодное исследование «Менеджмент продуктов 2025».

Исследование поможет понять, куда движется продуктовый менеджмент, какие навыки становятся ключевыми и что делать, чтобы оставаться востребованным специалистом.

Благодаря вашему участию сформируется картина не только текущего состояния профессии, но и её перспектив на ближайшие два года.

Опрос займет 15–20 минут, принять участие можно до 17 ноября 2025 года.

🔗 Пройти опрос

По итогу, результаты исследования я тоже продублирую в этом канале

Product Сult / Паращенко Сергей

10 November 2025 06:50

В рамках пленарной дискуссии на Sbergile затрагивали вопрос парадоксов продуктового управления. Хочется поподробнее раскрыть эту тему в серии постов, потому как вижу, что многие на них обжигаются.

Парадокс #1: "Слушая пользователей поддаешься их заблуждениям "

В чем противоречие?
Есть принцип клиенто-центричности, важно слушать пользователей
В реальностьюи, если делать то, что просят пользователи, создашь посредственный
продукт

Почему возникает?
1. Пользователи никогда не знают чего хотят. Тут со времен Генри Форда и более быстрых лошадей ничего не изменилось.
2. Пользователи дают социально желательные ответы
"Хотел бы ты фичу X?" → "Да" (но никогда не используют)
3. Громогластное меньшинство ≠ молчаливое большинство
Кто пишет обратную связь? Супер вовлеченные и хейтеры
95% пользователей молчат
Если слушать громогластное меньшинство, улучшаешь для 5%

Реальный кейс: Продуктовая команда, делающая все по хотелкам пользователей
Подход: Топ-10 запросов пользователей → в roadmap
Результат через год:
• Реализовали 50 самых требуемых фичей
• Пользовались этой фичей <5% пользователей
• Кор продукт стал сложным и запутанным
• Онбординг новых пользователей провален
• Retention упал на 30%
Почему: Слушали что говорят, а не наблюдали что делают.

Контрпример: Стив Джобс и iPhone
• Никто не просил убрать физическую клавиатуру
• User research говорил "люди хотят клавиатуры"
• Jobs: "Люди не знают чего хотят, пока ты им это не покажешь»

Какой можем сделать вывод?
"Понимай проблемы пользователей, не слушай их решений"
Как жить с парадоксом:
• Использовать Jobs-to-be-done: понимать зачем пользователь "нанимает" продукт
• Наблюдать за поведением, а не спрашивать мнения о решении
• Решать проблемы, не фокусировать на запросах
• Развивать Vision от продуктового лидера, и валидировать его об пользователей



И тут еще важно важно не скатиться в Мета Парадокс: "Осознание парадокса усиливает его"

Суть в следующем - когда ты знаешь о парадоксе, ты переусердствуешь и парадокс становится сильнее.

Например, ты знаешь о парадоксе, что слушать пользователей - путь к заблуждениям. И теперь не слушаешь пользователей вообще.
Результат при этом хуже, чем если бы не знал о парадоксе.

Зная парадокс, важно не попасться в ловушку и не уходить в крайности.

Product Сult / Паращенко Сергей

06 November 2025 06:56

Agile в жизни - часть 1

Я сейчас мало пишу, так как в отпуске. И, как никогда, замечаю важность гибко относиться к планам.

Для поездки были куплены билеты, все забронированно и оплачено, было +- все ровно, 3 города и достопримечательности вокруг, с остановкой на подольше в финальной точке. И помните я выше писал, что вообще перестал читать новости, и обо всем важном если что сообщат - так вот - за 12 часов до вылета во вторую точку, мне отец сообщает, что там цунами, все затопило, обесточено, есть жертвы. Лететь мы туда конечно же не стали. Билеты уже не вернуть, бронь отменять поздно.

Нужно перепланироваться - можно в целом было на несколько дней остаться в первой точке, и потом полететь в третью, либо полететь в третью сразу, но мы же немногожечко с дуринкой в голове и надо новое приключение. Покупаем билеты туда, куда пипец хотели когда нибудь попасть в жизни, а оно тут менее чем в 2-х часах полета, хоть и в другой стране - берем билеты, гостиницу, синхронизируем с планами пребывания в третьей точке.

Пребываем туда, там все круто, отрыв башки от красоты старых развалин и джунглей, проходим 100500 шагов. После собираемся и летим в 3-ю точку с промежуточной пересадкой.

И конечно же, как в любом проекте - самолет до трансфертной точки задерживается, выясняется, что там разные авиакомпании, нужно сдавать и получать багаж, проходить транспортный контроль конечно же (о чем заранее было не известно) и менять терминал в огромной аэропорту в ставшее супер ограниченное время.

Product Сult / Паращенко Сергей

30 October 2025 06:45

Короткая суммаризация с защит бюджетов на комитетах:

1. Дайте денег.

2. Дайте людей.

3. Спасибо за деньги и людей, не трогайте нас пару месяцев.

4. Все прошло не совсем так, как мы планировали, но мы все равно молодцы, по этому дайте еще денег и людей.

Product Сult / Паращенко Сергей

23 December 2025 16:54

Когда сказали - “AI трансформация должна быть во всех сферах»

ну, вы знаете где искать)

Product Сult / Паращенко Сергей

19 December 2025 18:42

Я конечно понимаю инфляция, но не с такой же скоростью, что рост почти на 1% пока в корзину кладешь

Product Сult / Паращенко Сергей

14 December 2025 10:41

Да зачем нам этот UX дизайнер

Product Сult / Паращенко Сергей

12 December 2025 06:50

Когда проект развивается, важно, чтобы it-инфраструктура быстро подстраивалась под разные задачи: масштабирование, запуск новых сервисов и тестирование гипотез, создание резервных площадок и адаптация к пиковым нагрузкам.

Selectel — российский провайдер IT-инфраструктуры, который поможет решить эти задачи в темпе вашего бизнеса.

Почему Selectel?
🔹50+ совместимых продуктов для разных задач: оркестрируйте приложения, безопасно храните и обрабатывайте данные, запускайте производительные веб-сервисы.
🔹Быстрый старт и удобное управление IT-инфраструктурой в единой панели управления.
🔹Безопасность на всех уровнях и соответствие российским и международным стандартам.

🚛Переезжайте в Selectel с инфраструктуры других провайдеров или on-premise спокойно и выгодно: провайдер начислит до 1 000 000 бонусов и поможет с переносом проекта на всех этапах.

Перенесите проект на надежную инфраструктуру и получите до 1 000 000 бонусов → https://slc.tl/ye0w0?erid=2W5zFKAC6N4

Product Сult / Паращенко Сергей

11 December 2025 06:50

От джуна до сеньера за 1,5 часа.

Да да, только вот в сборке коробок для обуви.

Отрефлексировал тут при переезде довольно забавный момент - принцип роста навыка. Он работает всегда, потому что так работает мозг, тут просто фасттреком этот принцип был прям наглядным. В начале казалось, что все просто и займет ну минут 20.

Взял я значит первый лист пластиковый, из которого надо сделать коробку. Как собирать - нифига не понятно. Ну посмотрел на него, есть линии изгиба, начал их значит во все стороны хаотично вертеть, какие то штуки надо выдернуть, что были полости для продевания других элементов для сдерживания собранной конструкции.
Первая сборка заняла 10 минут, так как фиг знает чего куда вдевать и как сгибать. А коробок надо собрать 15 штук. Это больше 2-х часов при таком темпе - это просто пипец сколько времени.

Это шаг 1- мы изучаем какой-то объект. Получаем самый первый опыт.

На второй коробке - уже сначала выдернул штуки, потом начал сгибать во все стороны по швам. На третьей - понял, что нужен какой то доп предмет тяжелый и плотный, чтобы нажимать по линии излома и вообще для этого надо сесть за стол. Коробке на пятой я понял, в какой последовательности удобнее всего сгибать и прям выработал четкий алгоритм. Пришел к скорости 5 минут на сборку коробки.

Это был шаг 2 - поиск алгоритма эффективного использования объекта.

Потом заранее подготовил 3 заготовки, чтобы не нужно было подниматься со стола и идти за новым листом, которые потом только сгибал в эффективной последовательности плотным твердым предметом и собирал. Потом еще партию так сделал. Пришел к скорости около 4-х минут на коробку.

Это шаг 3 - когда уже думаешь что все знаешь и фигачишь по выработанному процессу как конвеер.

И тут я словил инсайт. Стала понятна не только последовательность действий, но и необходимые углы сгибания, необходимая жесткость этих углов, чтобы финальная конструкция не распадалась и нормально держалась. После этого я уже не глядя собирал коробку на ходу, на весу, без стола и посторонних предметов. И всего за 1,5 минуты.

Это был шаг 4 - просветление))

Мы и в жизни точно так же чему-то учимся. И нам еще до получения опыта кажется - ну легко же, я примерно знаю как это сделать, когда надо будет - легко сделаю. Легко же интервью например проводить, не задавая вопросов о будущем? Конечно, все же понятно. Но нет)) и чтобы реально понять как что-то сделать нужно штук 10 итераций.

В общем на таком бытовом уровне еще раз увидел, что практика критерий истинности.

Product Сult / Паращенко Сергей

09 December 2025 13:25

Канбан-разделочная доска
Питание по спринтам
Определение калорийности блюд через story points
Ретро-градный меркурий во всем виноват

Product Сult / Паращенко Сергей

01 December 2025 12:29

Цитата из отчета по работе с командой:
"Главное ограничение — отсутствие упакованного и валидированного оффера по новому продукту. У команды есть блестящая гипотеза, но нет."

Это как "Это да, но нет"

Product Сult / Паращенко Сергей

20 November 2025 06:50

Нашел инструкцию по надуванию пузырей

Product Сult / Паращенко Сергей

19 November 2025 06:54

Будни удаленной работы

Product Сult / Паращенко Сергей

17 November 2025 07:58

Доброе утро)

Вот и вышло видео с нашей панельной дискуссии на Sbergile, где обсуждали текущее состояние продуктового и проектного управления:

- Продуктовый и проектный подход - как эффективно использовать их микс
- Какую роль играет продакт, а какую проджект в иерархии крупной организации
- Минусы обоих подходов: как не наступать на грабли, по которым проходит большинство специалистов
- Парадоксы в работе продакта и проджекта

Enjoy☺️

Product Сult / Паращенко Сергей

13 November 2025 06:36

Парадокс продуктового управления #3: «Измерения убивают то, что вы измеряете»

В чем противоречие?
Мы хотим решить какую-то задачу и придумываем как мы будем измерять, что задача решена → вводим метрики.
И эти метрики становятся целью, иногда даже KPI → исходная цель теряется.
Есть даже закон Гудхарта: «Когда показатель становится целью, он перестает быть хорошим показателем»

Почему возникает?
Люди начинают играть в KPI и заниматься подкручиванием метрик:
Если KPI = количество фич → делают много бесполезных фич
Если KPI = количество пользователей → покупают fake users
Если KPI = revenue → жертвуют long-term ради short-term выручки

Реальный кейс: «Привлечение пользователей любой ценой»
KPI: Вырастить DAU на 50%
Что сделала команда:
- Агрессивные пуши и нотификации (10+ в день)
- Кликбейтные заголовки с пустой начинкой
- Внедрили темные паттерны (например сложно отписаться)
- Скупали трафик отовсюду
Результат:
DAU вырос на 50% - тут конечно молодцы, НО:
• Retention упал на 60%
• NPS упал с 40 до 5
• Репутация разрушена
• Через 6 месяцев DAU упал ниже изначального
Почему такое произошло: начали гнаться за цифрой, а не за увеличением ценности для клиентов.

Или кейс с метриками производства, когда их ставят в цели:
KPI - Увеличить velocity команды (story points per sprint)
Что произошло:
- Команда начала завышать оценки в story points («1 point tasks" стали "5 point tasks»)
- Velocity "выросла" на 300%
- Актуальный output не изменился вообще
Метрика стала игрушкой для команды, потеряла свое значение.

Какой можем сделать вывод?
Используем метрики для информирования, а не для контроля и бонусов.

Как жить с парадоксом:
• Вводим балансирующие цели (не одна метрика, а набор)
• Используем метрики как информацию для обучения и развития, не для наказания или поощрения
• Метрики должны быть как количественные, так и качественные
• Регулярно спрашивать: "Помогает ли эта метрика или вредит?"

Product Сult / Паращенко Сергей

10 November 2025 15:04

Парадокс продуктового управления #2: "Data-driven приводит к поэтапным улучшениям, но не дает больших прорывов"

В чем противоречие?
Мы базируемся на принципе принятия решений на данных.: Decisions based on data
В реальности данные показывает прошлое, не будущее. А инновации требует веры.

Почему возникает?
1. Данные отражают текущее состояние
A/B тесты сравнивают варианты в текущей парадигме
Прорывные инновации нельзя A/B тестировать до запуска
2. Оптимизация ≠ инновации
Решения на данных отлично подходят для оптимизации но они не построят новый прорывной клиентский путь.
3. Мы используем данные только про тех, кто уже пользуется продуктом
Но ничего не знаем о поведении новых сегментов и когорт пользователей в данных

Реальный кейс: B2B SaaS компания, упоровшейся в data-driven
В рамках компании, каждое решение требует первоначального подтверждения на данных
Результат через 2 года:
• 1000+ A/B тестов проведено
• Конверсия оптимизирована с 2% до 3.5%
• Retention улучшен на 15%

Проблема:
• Конкурент выпустил радикально иной подход к решению задач клиентов
• Их конверсия выросла до 15%, retention в 2 раза выше
• Ни один A/B test не показал бы этого подхода

Почему так происходит? Данные не могут предсказать изменение парадигмы.

Контрпример - Amazon Prime
Никакие данные не говорили запускать эту подписку
Безос сказал - "Мы запускаем это на веру"
Сейчас у Amazon Prime >200M подписчиков

Какой можем сделать вывод?
Используем принятие решений на данных для оптимизации текущих решений, используем Видение для инновационных решений.
Как жить с парадоксом:
• 80% решений data-driven
• 20% решений vision-driven
• Осознавать, когда данные не помогут
• Удерживать баланс между принятием риска и предварительным подтверждением

Product Сult / Паращенко Сергей

06 November 2025 07:06

Часть 2

Ну, понервничали, но все прошли, настало время менять терминал уже, нам сказали в какой автобус сесть, до конца новой регистрации на новый рейс оставалось 40 минут, сидим в автобусе, ждем.

Потом еще ждем, и не едем. Оказалось, автобус 20 минут ждет и потом еще 20 минут едет до терминала, нужного нам. Пришлось резко менять план, пересаживаться на такси и мчать в терминал. Все успели, прям в последние минуты. Сидим, ждем у гейта. Потом на табло меняется надпись на вьетнамском. Конечно же используем яндекс переводчик, чтобы перевести. И благо додумались перевести на разные языки - получили супер разные вводные, на котрые надо супер по разному реагировать - оказалось, что верная информация была при переводе на английский, а не русский. Разобрались, улетели. Пока летим, строим планы на ближайшие дни, куда поедем, что посмотрим.

Приезжаем в отель третьей точки, и нам говорят при заселении - вот предупреждаем, тут недавно севернее был тайфун, а вот завтра ждем новый, он будет еще сильнее и мощнее, рекомендуем из номеров не выходить, нас заденет не сильно, будут только волны 10 метров, пляж потому закрыт. И никуда ехать не стоит.

В этот момент нам надоело уже менять планы, сидим ждем сегодняшний тайфун. Раз уж попали, надо посмотреть и такую достопримечательность. Да и задолбались мы знатно к этому моменту от переездов, перелетов, смены планов (ну в общем классический нормальный отпуск как у людей).

Вся эта поездка напоминает мне книгу Антихрупкость Насима Талеба, где говорится, что лучше быть рациональным фланером и действовать по ситуации, недели досконально все планировать. И это не что иное, как agile в жизни.

Product Сult / Паращенко Сергей

30 October 2025 09:20

Кто тут?) давайте видеться)

Product Сult / Паращенко Сергей

29 October 2025 09:58

И, все таки, как бы не хотелось, но при работе с LLM моделями английский работает сильно лучше для поднятия нужного контекста.

Например, когда важно, чтобы "Вместе мы сила" было "Together we power",
а не "In the place we are Force"


UPD: понял понял, слишком душно получилось