7720
Канал о маркетинге, продажах и HR от Paper Planes Consulting Agency По методологии сюда: @ilia_balahnin
Посмотрел результаты тестирований в нашем сервисе Чекап и еще раз убедился, что Organizational Health Index быстро помогает диагностировать проблемы бизнеса, которых руководители могли и не замечать. Или замечать, но не понимать, что причина лежит в области управления кадрами. Приведу несколько примеров.
Проблема 1. Когда у руководителей компании и её сотрудников либо принципиально разные горизонты планирования, либо разное восприятие целей организации.
Например, руководители могут считать, что у всех сотрудников есть единый набор ценностей, они этим ценностям достаточно привержены и могут внутри организации вести надзор над теми, кто их нарушает. Но на практике может оказаться так, что культура компании абсентеистская, и никто ничего не делает, чтобы порицать нарушителей. В итоге ценности организации остаются просто слоганами на стене.
Проблема 2. Когда в организации дефицит или наоборот избыток того или иного управленческого стиля.
Например, руководитель может воодушевленно внедрять принципы «бирюзового» управления. А сотрудники в это время фрустрированы отсутствием сильной руки.
Проблема 3. Когда руководители пытаются развивать в своих подчиненных предпринимательский подход к работе компании, а сотрудники не понимают, чего от них хотят.
Например, владельцы считают, что они решили проблему вовлеченности и развития предпринимательской бытийности через систему KPI, привязав сумму вознаграждения к финансовым результатам организации. Но сотрудники воспринимают это скорее как приз, чем как приглашение активнее участвовать в создании прибыли.
Проблема 4. Когда нет ясности в том, кто и какую роль исполняет в решение конкретной задачи.
Например, мы хотим, чтобы сотрудник был исполнителем, а он начинает избыточно интерпретировать характер задачи и залезать в чужую зону ответственности. Или мы ожидаем от него управления процессом, а он ничего не делает, пока ему на дадут четкие указания. Подробнее о том, как эффективнее распределять зоны ответственности между сотрудниками, можете почитать в нашей статье про матрицу RASCI.
Проблема 5. Когда все жалуются на недостаточный уровень подготовки новых сотрудников.
Например, руководители не вовлекаются в процесс обучения и адаптации новичков, потому что считают, что эти вопросы должны решаться централизованно. А кадровая служба при этом не считает себя ответственной за онбординг. В итоге все жалуются, что у новых сотрудников низкий уровень квалификации.
Проблема 6. Когда система мотивации не выровнена с целями и задачами компании.
Например, компания ожидает, что сотрудники будут создавать идеи новых продуктов. Или примут на себя всю ответственность за обслуживание клиентов. Но при этом вознаграждает сотрудников либо совсем за другие поведенческие паттерны, либо вообще ни за что не вознаграждает.
Проблем 7. Когда нет обмена знаниями между сотрудниками.
Часто компании предполагают, что обмен знаниями является скорее следствием IT-стратегии. Что если у них есть LMS, база знаний, автоматизированный онбординг, то всё – вопрос управления обучением решен. Но если сами сотрудники не осознают экономических последствий от того, учатся они или нет, то обмен знаниями не происходит.
Попробовать тест OHI вы можете бесплатно в рамках нашего сервиса PP.Чекап.
Еще одна история в копилку утверждения «целевых аудиторий не существует, управлять надо Jobs to Be Done».
Наш клиент – магазин детских товаров. Конец августа. Отправляем тайного покупателя – женщину, которой по легенде нужно собрать сына в первый класс. А сами, буквально, ходим за ней по пятам и ставим галочки. Чтобы собрать первоклассника в школу ей в магазине пришлось провзаимодействовать с 14(!) разными продавцами. Потому что управление в магазине было построено не от логики JTBD, а от логики отделов, то есть разных категорий покупателей. Рюкзаки в одном углу, карандаши в другом, одежда для мальчика – в третьем. И не было ни одного сотрудника, который бы сказал: «Я – эксперт в сборе детей в первый класс, я возьму вас за руку и помогу купить все необходимое».
Все потому, что исторически в рознице управление персоналом и ассортиментом выстраивали категорийные менеджеры, которые учитывали при этом потребности своей категории. Это приводило к тому, что появлялся ассортимент для мальчиков, для девочек, для мужчин, для женщин, для сяких, для эдаких. Но время этого подхода давно ушло. Если клиент пришел к вам с JTBD, которая звучит, как «собрать ребенка в школу», то выиграет тот магазин, в котором выполнить эту работу можно быстрее и удобнее.
Создатель концепции Jobs to Be Done Клейтон Кристенсен писал, что рынки, определяемые целями применения продуктов, обычно намного шире, чем разделенные по категориям. Маркетологи, застрявшие в узких рамках категорийного деления, обычно не понимают, с кем они соревнуются с точки зрения покупателей.
Переход от концепции целевой аудитории к концепции JTBD очень важный и сложный. И влечет за собой трансформацию не столько ментальную, сколько прежде всего операционную. Он влечет за собой перекройку всех бизнес-процессов компании. Если вы не готовы идти этим путем, то рано или поздно окажитесь в числе отстающих. А если готовы, то можете начать с отрывка из моей лекции. В ней подробно объясняю, почему невозможно строить маркетинг исходя из концепции целевых аудиторий.
Вместе с руководителем практики B2B агентства Paper Planes Георгием Картвелишвили готовим большую статью про роль контент-маркетинга в B2B. Делюсь наработками по важной части – материалы поддержки продаж.
На рынке B2B логика материалов поддержки продаж должна соответствовать основным этапам Customer Journey Map.
CJM для B2B, как вам известно, состоит из четырех этапов:
1. Определение проблемы, где нужно не столько продать продукт или услугу, сколько в принципе сформировать понимание, что стратегическая группа – возможный вариант решения проблемы.
2. Обзор решений, где важно сформировать у клиента понимание, что набор технических свойств нашего продукта или услуги оптимален для его компании.
3. Формирование требований, где в идеале продавцам важно научиться добиваться разрешения формировать спецификации закупки под себя.
4. Сделка, где важно заложить фундамент для долгосрочных отношений с клиентом.
Рассказываю, какие именно материалы поддержки продаж вам пригодятся на каждом этапе клиентского путешествия.
Этап 1. Определение проблемы
White paper с упором на аналитику и экономический эффект от решения, предлагаемого вашей стратегической группой. Отраслевые исследования, которые подсвечивают контекст рынка и подталкивают клиента к покупке.
Например: агентству по подбору кадров стоит публиковать исследования о том, как именно качество персонала влияет на решение проблем бизнеса.
Этап 2. Обзор решений
Чек-листы, описывающие этапы решения проблемы. Статьи, раскрывающие преимущества вашей услуги. Кейсы, которые помогут клиенту сделать выбор в вашу пользу.
Например: все тому же агентству по подбору кадров нужны статьи о бренде работодателя, чек-листы для написания вакансии и кейсы, описывающие решение проблем клиентов.
Этап 3. Формирование требований
Гайды и пособия по использованию вашего продукта, инструкции по установке.
Например: подробное описание процесса взаимодействия агентства с клиентом.
Этап 4. Сделка
Коммерческое предложение, написанное в идеале по модели ABCD (знаете же такую?). Approach – презентация подхода компании к функциям, сервису, продукту, услуге. CRM и KAM материалы для управления взаимоотношениями с клиентами и ключевыми аккаунтами.
Например: кадровое агентство может написать в КП, что отчитывается клиенту обо всех этапах найма сотрудника, а потом присылать ему саммари после каждого собеседования.
В идеале эти материалы должны быть у вас всегда под рукой.
Есть мнение, что компания, в первую очередь, должна быть клиентоцентричной. Могу поспорить. Учитывать пожелания клиентов важно, но без правильного продукта бесполезно. Да, как сказал Генри Форд, клиенты «платят нам зарплату», но клиенты в первую очередь приходят за продуктом, и только во вторую – за сервисом. Поэтому сначала варим вкусный борщ, а потом стараемся не плевать в него и подавать с улыбкой.
Чтобы промышленной компании стать продуктоцентричной, ей нужно выполнить три обязательных условия:
1. Создать институт продуктовых менеджеров
2. Передать в управление продуктовому менеджеру 5 типов продуктов:
- бестселлеры,
- бывшие бестселлеры,
- кандидаты в бестселлеры,
- «мелкие ставки»,
- продукты, которые свое отжили.
3. Учитывать траты на кандидатов в бестселлеры и «мелкие ставки» как инвестиции.
Подробнее про эти условия расскажу в статье, которую сейчас готовим к публикации. А пока о том, что происходит, если в погоне за клиентоцентричностью промышленные компании забывают про правильный продуктовый менеджмент.
Рано или поздно они сталкиваются с проблемами:
- не могут своевременно выпустить новые продукты
- не могут навести порядок в технологиях производства из-за того, что ассортиментная матрица слишком большая
- не могут наладить финансирование для продуктов, которые являются кандидатами в бестселлеры и «мелкими ставками», смешивают инвестиционные и операционные расходы.
Из-за беспорядочного инвестирования в продукты нам может казаться, что компания не прибыльна, хотя она операционно прибыльна. Из-за ошибок в определении КПИ для новых продуктов мы можем либо долго тащить заведомо убыточный проект, либо слишком рано его пристрелить. Все это искажает реальную картину. И в конце концов плохо сказывается на состоянии всей компании. Ведь если нет хорошего продукта, то клиенту незачем к нам идти.
За свою профессиональную карьеру я скорректировал больше 1000 коммерческих предложений. Это было и в отделе продаж агентства, и для клиентов, и даже до создания Paper Planes. Могу точно сказать, что ошибки в КП плюс-минус одинаковые вне зависимости от рынка и специфики бизнеса.
Выделил 10 самых встречающихся ошибок в КП на B2B-рынке:
❌ КП нацелено не на тот класс клиента, который будет его читать:
Например, документ направляется генеральному директору компании (экономический покупатель), а вы пишите о лучшем стандарте на рынке (это интересное техническому покупателю), но об экономических выгодах ни слова.
❌ Нет экономической проблематизации:
Любое предложение должно показывать, что (а лучше сколько) теряет клиент сегодня, пока не покупает ваш продукт/услугу.
❌ Высылается просто смета:
Таблица в Excel без попытки продажи. Это всегда провал за исключением случаев, когда вы все продали и нужно просто согласовать цифры.
❌ Прописанные выгоды сотрудничества неэкономические:
ЛПР при принятии решения о сотрудничестве будет опираться на экономические факторы. Поэтому, чем бы вы не занимались, должны быть четко указанные финансовые выгоды от работы с вами.
❌ Неясно, какие ресурсы потребуются от клиента для реализации проекта:
Нужно показывать, какие специалисты на стороне клиента потребуются, сколько времени вы займете, какую информацию запросите. Заранее подготовьте экшн-план и ресурсную карту.
❌ Отзывы вместо кейсов:
Потенциальных клиентов больше интересует успешный опыт реализации похожих проектов, чем общие хвалебные слова в вашу сторону.
❌ Нет референс-листа:
В документе нет контактов клиентов, с которыми вы уже реализовывали проекты. Некоторые будущие клиенты хотят лично расспросить об опыте работы с вами, а не только читать кейсы и отзывы.
❌ Нет кастомизации:
По итогам прочтения у клиента не формируется ощущение, что вы поняли его проблему и знаете его рынок. Это больше похоже на типовой документ для всех. Появляется ощущение поверхностного подхода.
❌ Путаная структура:
В голове клиента остается каша, а не внятная структура решения его проблемы. Читайте про пирамиду Минто для построения понятных структур документов (касается, кстати, любых письменных документов).
❌ Нет автоматизации отправки и анализа КП:
Все высылается просто по почте, не используются сервисы типа Dockity или B2B Family.
Коллеги, приглашаю вас посмотреть новое видео, вышедшее на моем канале. Это кейс компании «Русагропром». Они обратились к нам за помощью на непростом и интересном этапе передачи управления от старшего поколения семьи к младшему. И при этом руководство понимало, что для того, чтобы обеспечить дальнейший рост, их бизнесу нужны изменения. Мы поговорили с Анжеликой Ивановой и её сыном Русланом Бузуртановым об особенностях семейного управления и трудностях, с которыми сталкиваются оба поколения на пороге реформ.
Читать полностью…
Какие ошибки допускают компании в процессе трансформации? Часть 2
Продолжаем вчерашний пост. Напомню, что ключевое при трансформации — финансовый рычаг. Сегодня разбираем еще две ошибки, которые могут замедлять рост выручки компании в ходе трансформации.
3. Проблема клиентских данных: анализ только транзакционных данных
Любая компания собирает транзакицонные данные. Например, в B2C это дата покупки, приобретенные SKU, количество позиций в чеке и др. А в B2B – адрес отгрузки, сумма, назначение, периодичность платежей и др. Информация позволяет анализировать, сколько платит клиент, как часто, за какие позиции и в связи с этим принимать решения об изменениях в коммерческих процессах.
Проблема в том, что компании в процессе анализа часто ограничиваются только транзакционными данными, но не изучают клиентские данные. Это актуально и для B2C, и для B2B.
Пример клиентских данных в B2B: должности контактных лиц, отрасль компании, изменения внутри компании, годовой бюджет. Пример клиентских данных в B2C: соцдем, JTBD, факторы выбора компании/товара/услуги, предпочтения касательно технических характеристик и т.д.
Собирая эти параметры и агрегируя вместе транзакционные плюс клиентские данные по каждому клиенту, вы сможете проводить более глубокий анализ. Например, вы не только увидите платежное поведение клиента, но и выявите причины. Представим, что клиент за последний год стал покупать в 2 раза реже. Это мы видим по данным продаж из базы. А вот что делать, понять сложно. За счет проведения опроса сможем узнать причину падения частоты и выработать стратегию повышения частоты после корректировки наших политик/процессов.
4. Проблема принятия решений о капиталоемких проектах для улучшения взаимодействия с клиентами: на основе лучших практик, а не реальных данных компании
Увеличение LTV связано с внедрением большого количества разных инструментов и проектов: программы лояльности, системы поддержки продавцов, трекеры клиентской активности и др.
Всегда встает вопрос: «Как выбрать инструменты, которые дадут максимальную окупаемость и наибольший рост выручки?». И тут нам помогает модель создания прибыли, которую надо рассматривать как производственный процесс.
Приведу пример. Представим линейный конвейер бумажных стаканчиков. Чтобы произвести партию, нужно последовательно обработать ее на трех станках. Первый станок обрабатывает 12 стаканчиков за период, второй — 8, а третий — 10. Отдел продаж продает 9 стаканов за интервал времени. Покупателям нужны 11 стаканчиков в интервал времени. Но ОП не сумеет продать больше 8 стаканчиков: второй станок является ключевым ограничением системы и сдерживает производственную мощность.
Если довести производительность второго станка до 15, то получится прирост общей пропускной способности. Но продать мы по-прежнему можем только 9 стаканчиков. Если повысить производительность продаж и вернуть ключевое ограничение на линию, то получится рост в объеме продаж до 10. Если максимально повысить нашу эффективность (до 12 стаканчиков), то тогда нашим ограничением станет рынок, которому сейчас нужно только 11.
Я привел этот несложный пример, чтобы наглядно пояснить концепции «ключевого ограничения». Если существует ключевое ограничение в системе, вся система должна фокусироваться на преодолении этого ограничения. Именно этот подход позволяет определить, какие именно вам нужны инструменты для роста выручки прямо сейчас.
Отсюда важный вывод: не бывает хороших или плохих инструментов. Бывают инструменты, которые либо попадают в ключевое ограничение, либо нет.
Как выстроить систему KPI для отдела маркетинга
Мы в Paper Planes неоднократно говорили, что Формула прибыли – это универсальный инструмент анализа бизнес-показателей компании. Она помогает понять, как работает бизнес, и подсвечивает узкие места в схеме получения прибыли, показывая, как оптимизация одного показателя влияет на всю выручку компании. Мы называем это концепцией 20 – 20 – 20 – 20 и используем ее для формирования системы KPI отдела маркетинга.
Концепция 20 – 20 – 20 – 20 основана на минимальной, самой первой версии Формулы прибыли 2012 года, и соответствует влиянию на выручку параметров:
L – Число Потенциальных Клиентов
С – Конверсия
P – Средний чек
Q – Число Сделок с Клиентом
По сути – это таблица, где в одной строке указаны показатели Формулы, а в другой – результат, который получит компания, увеличив конкретный показатель на 20%.
Проведите анализ по концепции 20 – 20 – 20 – 20 и вам станет понятно, какой результат необходимо положить в основу системы KPI.
Чтобы использовать Формулу прибыли для их расчета, необходимо сделать 5 вещей:
1. Составить таблицу, в которой каждый показатель Формулы прибыли будет являться KPI. Так можно будет зафиксировать и выраженное в цифрах значение этого показателя эффективности, и факторы, которые на него влияют.
2. Определить позиции, для которых каждый показатель KPI будет определяющим.
3. Транспонировать получившуюся таблицу – итогом будет готовый список KPI и влияющих на его выполнение показателей для каждой позиции.
4. Суммировать количество KPI на позицию и найти их среднее арифметическое для определения доли каждого KPI, чтобы определить размер премии, которую будет обеспечивать выполнение конкретного KPI.
5. Построить модель для сбора данных по KPI.
Подробные алгоритмы создания системы KPI мы даем студентам нашего курса «Data Driven Marketing». После его прохождения вы узнаете, как превратить маркетинг в понятную систему, основанную на данных. И будете получать конкретный, выраженный в цифрах результат от каждого сотрудника. Регистрируйтесь на курс по ссылке.
А еще вдогонку напоминаю, что идет розыгрыш призов:) Чтобы принять участие, достаточно просто подписаться на моих коллег по рынку. В качестве полезного бонуса - отличный контент:)
Читать полностью…
Запустили раздел с кейсами студентов на сайте Академии
Мы провели интервью со студентами, которые выпустились из Академии. И теперь готовы делиться с вами историями о том, как собственники, маркетологи, аналитики и руководители внедряют инструменты data-driven marketing на практике, и что из этого выходит.
Сегодня опубликовали кейс Антона Рачковского, руководителя отдела аналитики в ГК «Лама» (продуктовые магазины SPAR, «Хороший выбор» и «Абрикос») в Сибири. До внедрения инструментов из курса отдел Антона отслеживал лишь базовые метрики: маржу, товарооборот, количество покупателей, CR и CPL в рассылках. Но в какой-то момент начали падать темпы прироста покупателей — больше отваливалось, чем приходило. Начала падать конверсия в пуш и смс-рассылках. Чтобы глубже разобраться, из чего складывается средний чек, и как влиять на покупателей, Антон пошел учиться к нам.
Вот тут рассказали, с помощью каких инструментов из курса Антону удалось привести сеть магазинов с падающими темпами роста к системным трансформациям.
Если вы проходили курс, и тоже хотите поделиться результатами, напишите @AlinaBelyakova
Как бесплатно получить новый макбук?🔥
Мы группой классных предпринимателей решили сделать необычную для нас вещь: разыграть пару крутых призов среди наших подписчиков.
В числе призов MacBook Air M1, Apple Watch последней серии и 10 Apple эйр тегов!
Обычно на гивах просят подписаться на какую-то ерунду. Но у нас собрались 5 лучших авторских блогов про предпринимательство, в каждом из которых масса полезного 🔥 Поэтому читайте нас и после розыгрыша, фигни не пишем!
Получить приз можно буквально в пару кликов👇
1. Подписаться на наши каналы
Арина Хромова — сооснователь careerspace, Forbes 30 до 30
Виталий Крылов — ex-СEO Gett, экс-член СД Делимобиля
Алексей Писаревский — основатель Epic Growth и Epic Web3
Кирилл Фомичев — предприниматель, инвестор
Илья Балахнин — управляюший партнер Paper Planes
2. Нажать кнопку «Участвую!» под этим постом.
3. Дождаться 29 июля.
В этот день ровно в 18:00 (мск) беспристрастный и честный бот-рандомайзер выберет 12 победителей.
〰️〰️〰️
Так как у нас небольшая тусовка каналов, шансы выиграть крайне высоки. Поэтому смело участвуйте 🔥
Участников: 1254
Призовых мест: 12
Дата розыгрыша: 18:00, 29.07.2024 MSK (5 дней)
За последние 2 недели на моем канале вышло много новых видео, с которых пришли новые подписчики. В этой связи решили продлить распродажу курсов Академии Paper Planes для тех, кто недавно присоединился и кто не успел приобрести курс в прошлый раз.
Вы сможете купить любой курс со скидкой 50% или доступ ко всем курсам Академии до 1 августа.
Переходите по ссылке и выбирайте: https://clck.ru/3BwxHs
Сходил на подкаст к основателю и СЕО группы компаний AWATERA Алексею Шестерикову @alexeyshesterikov
Обсуждали, чем консультанты отличаются от инфоцыган и коучей. Искали ответ на вечный вопрос: «кто главнее – продажи или маркетинг». Спорили о бирюзовых организациях. Получилось интересно. Посмотрите.
На созвоне с Виталием Крыловым, предпринимателем и создателем «Команды А», задали вопрос, ответом на который решил поделиться с вами.
Как нанять себе в компанию хорошего маркетолога, если сам не разбираешься в маркетинге? И как понять, хорошо ли он работает?
Рассказываю, на что обратить внимание, когда нанимаете сотрудника:
1. Спрашивать о конкретных результатах на предыдущем месте работы и о том, как именно эти результаты замерялись
2. Детально изучить отзывы и рекомендации от прошлого работодателя
3. Провести Problem solving test
Предположим, наняли человека. Какое-то время он работает. А потом случается, что продажи падают. И человек говорит нам что-то типа «не сезон, воронка выгорела». Как понять, проблема в человеке или в системе?
Тут нам поможет теория ограничений систем Элияху Голдратта. Очень рекомендую почитать его книги, если еще нет.
Суть в том, что в любой системе есть узкое место, мешающее продуктивности всей системы. И важно это ключевое ограничение обнаружить и устранить.
Поэтому, если маркетолог говорит вам, что воронка выгорела, то возможно два варианта.
1. Если маркетолог работает в компании давно, то вопрос в том, как он мог такую ситуацию допустить и где вообще был все это время.
2. Если маркетолог в компании недавно, то важно смотреть, что он предлагает нам в сложившейся ситуации делать. По-хорошему, надо анализировать воронку с помощью метода цепных подстановок. Этот метод поможет понять, какой именно параметр оказывает существенное влияние на всю систему.
Хороший маркетолог может допустить выгорание воронки только однажды. Даже если «лето и вообще не сезон». Во второй раз он уже сможет сделать так, чтобы даже в «не сезон» компания продолжала зарабатывать.
Если вы предприниматель и не можете часто отдыхать — зарегистрируйте факт своей управленческой неадекватности. Вы сильно ошибаетесь, если так живете. Нет ничего хорошего в том, чтобы фигачить по 12 часов без выходных много недель подряд.
За это вы максимум получите лайков в соц сетях от друзей или одобряющий кивок на встрече. Но деньги к вам так не придут.
Вы должны принимать решения и нести за них ответственность. Это ваша работа — принятые решения. И для этого очень нужна светлая отдохнувшая голова.
Чтобы объяснить суть профессии консультанта молодым сотрудникам, я цитирую определение, которое дал этой профессии отец современного консалтинга Марвин Бауэр. Он писал, что консультант – это сочетание четырёх специальностей: юриста, врача, инженера и священника.
Юрист, потому что консультант так же оказывает услуги и дает советы другим компаниям. Это, кстати, первая профессия Бауэра, уважение к которой он пронес через всю жизнь.
Врач, потому что консультант так же помогает компаниям излечиться от тех или иных проблем. Я часто говорю клиентам, когда мы начинаем работу, что о состоянии компании мне надо рассказывать так же честно и открыто, как о состоянии своего здоровья вы рассказываете врачу.
Инженер, потому что консультант в своей работе так же опирается на точные данные и строит системы. Бауэр первый сформулировал идею, что консультант – это человек с инженерным складом ума. Что любопытно, первые отчёты в McKinsey писались на миллиметровке.
Священник, потому что консультант предан своим клиентам и беззаветно им служит. Вот эта идея служения она довольно специфична. Я часто на собеседованиях говорю молодым ребятам: чтобы пойти работать в консалтинг, нужно обладать очень интересным типом мотивации. Вы должны мечтать служить и помогать владельцам предприятий.
Бауэр говорил, что интересы клиента должны стоять выше интересов фирмы. Единственное, что для Бауэра и последующих поколений консультантов важнее интересов клиентов, это независимость и научная точность. В первую очередь мы – профессиональная фирма, и только во вторую – коммерческая. Да, прибыль – это важно, но в то же самое время прибыль – это последствия нашей правильной и честной научной деятельности.
Очень рекомендую посмотреть видео о Марвине Бауэре на моем канале. Там я в том числе рассказываю, почему он, вопреки распространённой практике, не переименовал фирму McKinsey после смерти основателя. И как превратил компанию из 18 сотрудников в абсолютного лидера отрасли с представительствами на разных континентах.
Кем должен быть ведущий стратегической сессии?
К решению этого вопроса есть два подхода. Первый: ведущий должен быть просто фасилитатором, который помогает разморозить дискуссию. А со всем остальным участники стратсессии справятся сами. Второй: ведущий должен быть экспертом со своим взглядом и позицией на вопрос.
Мы в Paper Planes придерживаемся второго подхода. Наши эксперты не просто размораживают дискуссию и модерируют её, а помогают верно сформулировать главный вопрос, прописывают дерево проблем и по каждой проблеме составляют матрицу критериев и альтернатив. А в финале готовят дорожную карту. И всё это с опорой на данные, а не фантазии. Ведь никакое решение, даже если оно интуитивно кажется верным, не может быть принято, пока не подтвердится набором фактов.
Как понять, какой подход нужен именно вам?
Если вопрос обсуждается впервые и скорее нацелен на мелкие улучшения деятельности, то вам подойдет фасилитатор.
Если:
- вопрос поднимается не впервые и никак не решается,
- предметная область является для компании новой – запуск нового продукта, выход на новые рынки,
то лучше выбрать в качестве ведущего для вашей стратегической сессии человека с позицией.
А для тех, кто хочет провести стратсессию самостоятельно, мы с коллегами подготовили практическое руководство. В нем вы найдете ответы на следующие вопросы:
1. Зачем проводить стратсессию?
2. Какой формат лучше выбрать?
3. Кого из сотрудников позвать?
4. Как определить тему?
5. Как построить дискуссию?
6. Когда брать паузу?
7. Что делать с конфликтами и спорами?
8. Чем завершить стратсессию?
Скачать практическое руководство можно здесь.
Компании часто проводят для сотрудников психологические тесты, пытаясь собрать команду из уникальных личностей. Оценивают уровень эмоционального интеллекта или коммуникативные навыки работника. И получают результаты, которые никак не отражают общую картину организационного здоровья в компании: достаточно ли сотрудники вовлечены в работу, понимают ли, чего от них хочет руководство?
Тестирование – отличный инструмент, который существенно экономит время. Но применять его для кадровой диагностики есть смысл только если:
• у методологии тестирования есть доказательная база;
• проблематика бизнес-процессов компании раскартирована и описана.
Какие тесты стоит использовать:
• навыковые, например, кейс-тесты;
• связанные с проверкой логики, например Problem Solving Test;
• те, что связаны с общеорганизационной моделью и позволяют увидеть картину целиком, например Organizational Health Index (OHI).
OHI дает объективизированный взгляд на положение дел в компании. Позволяет в разрезе организации целиком и в разрезе каждого отдела понять, как сотрудники изнутри видят узкие места в работе.
Компании, прошедшие OHI в рамках нашего сервиса «Чекап», особенно полезной называют ту его часть, что оценивает дефицитарность или наоборот избыточность того или иного управленческого стиля.
Например, руководитель одного красноярского завода с удивлением обнаружил, что пока топ-менеджмент увлекался внедрением «самоуправления», сотрудники на местах были фрустрированы отсутствием сильной руки. OHI помог понять, что персонал ждет более авторитарного стиля управления. Это знание позволило агентству Paper Planes быстрее внедрить на заводе необходимые с точки зрения стратегии изменения.
Напоминаю, что тест Organizational Health Index можно попробовать бесплатно. Вот тут ссылка на демо-доступ. А если уже прошли тестирование, то расскажите, как вам.
Еще одна история студента Академии.
У Михаила Сизова три высших образования. Прежде, чем пойти учиться в Академию, он изучил все материалы Paper Planes в открытом доступе. Потом прошел курс DDM B2C маркетолог.
Знания, полученные на курсе, сначала помогли ему построить CJM для Magnum Cash & Carry. А потом, когда Михаил стал старшим преподавателем Бизнес Школы в НАО ВКТУ им. Д. Серикбаева, он адаптировал шаблоны расчетов и анализов, полученные на курсе, под работу в университете.
Полную версию кейса читайте на сайте Академии.
Если вы проходили курс и тоже хотите поделиться результатами, напишите @AlinaBelyakova
Коллеги, сегодня последний день распродажи курсов Академии со скидкой 50%.
Вы можете купить любой наш базовый курс со скидкой или выбрать полный доступ ко всем курсам Академии Paper Planes.
Переходите по ссылке и выбирайте нужный курс: https://clck.ru/3BwxHs
Продолжаю делиться с вами кейсами студентов Академии.
История Антона Храмова – это ответ на вопрос «Ложится ли методология Data-driven на отдельные маркетинговые инструменты — например, на таргетированную рекламу ВК?».
Антон входит в топ-10 таргетологов России по ежемесячной открутке
бюджета в новом рекламном кабинете ВК. Он развивает обувной бренд ручной
работы Anna Chaqrua — отвечает за таргет, коммуникацию, воронку продаж и
экономику проекта. Продвигаются исключительно через сообщество ВКонтакте.
Учиться в Академию Антон пошел, потому что сомневался, насколько продуктивно выстроена стратегия. Не было понимания, какие рычаги задействовать, чтобы повысить эффективность рекламы и контента.
Итог:
увеличили выручку бренда в 2 раза
ROMI 3000%
увеличили конверсию в лид через таргет до 8%
Полную версию кейса читайте на сайте Академии:
Если вы проходили курс, и тоже хотите поделиться результатами, напишите @AlinaBelyakova
Какие ошибки допускают компании в процессе трансформации? Часть 1
Ключевое в вопросах трансформации организации — финансовый рычаг. Центральная идея финансового рычага — это так называемая модель создания прибыли, то есть как организация создаёт прибыль за счёт управления клиентопотоком, за счёт управления LTV, загрузки постоянных издержек и управления структурой себестоимости и переменных издержек.
В каждом из этих параметров любая организация умудряется допустить значительное количество ошибок, которые существенно влияют на способность компании создавать прибыль. В этом посте мы разберём первые две ошибки, связанные с неверными подходами к оптимизации структуры себестоимости.
1. Проблема кумулятивного учета COGS и SG&A в структуре себестоимости
Давайте возьмем условный пример: три сотрудника в организации производят бумажные стаканчики, получают зарплату в 5 рублей каждый и изготавливают 15 стаканчиков за определённое время. Получается, стоимость (COGS) 1 стаканчика = 1 рубль. Помимо этого, у сотрудников есть руководитель с зарплатой 15 рублей.
Если количество производимых стаканчиков будет расти, то вместе с этим будет расти зарплата сотрудников (COGS). Причём линейно. А вот зарплата руководителя относится к административным расходам, поэтому рост не будет линейным. Возникает соблазн зарплату руководителя тоже отнести к единицам продукции. Но такой подход предполагает, что 100% своего времени руководитель уделяет только производству стаканчиков, а другими задачами не занимается. В связи с этим будет корректно его ФОТ относить к SG&A.
Когда при подсчёте COGS и SG&A сбрасываются в один котёл, организация не может просчитать эффективность работы управленцев. У акционеров или генерального директора нет возможности внятно определить эффективность вклада управленца в процессы компании, и им приходится опираться на субъективные ощущения. Важно разделять COGS и SG&A на отдельные статьи расходов.
2. Проблема «Зоны 2»: отсутствие инвестиций для стратегического развития компании на горизонте 5-7 лет
Представьте, что вы будете ходить по предприятию и задавать всем встречным сотрудникам вопросы: за счёт чего компания выполнит финансовый план текущего года? А за счёт каких продуктов и сервисов выполнит план следующего года? Большинство, пусть и с огрехами, сможет объяснить, откуда возьмутся деньги. Но если спрашивать про перспективу 5-7 лет, то тут уже почти никто не сможет дать ответ.
Всех людей в организации можно разделить на группы (или зоны) согласно их функционалу:
«Зона 1» — бОльшая часть сотрудников, которая нацелена на краткосрочную результативность. Они в целом знают, за счёт чего компания выполнит финансовый план текущего и следующего года.
«Зона 4» — сотрудники бэк-офиса (юристы, бухгалтеры, маркетологи, управленцы).
«Зона 3» — сотрудники, которые отвечают за долгосрочную перспективу, формулируют миссии и глобальные цели компании (владельцы, акционеры, генеральные директора).
Но есть ещё «Зона 2» — функция долгосрочной эффективности, которая зачастую не получает внимания. Люди в этой зоне должны отвечать на вопрос: «За счёт чего компания будет выполнять финансовый план в ближайшие 5-7 лет?».
Каждые 5-7 лет компания должна изобретать себя заново. Плохо, когда процесс изобретения запускается только на 5-7 год эксплуатации текущей модели: есть риск не уложиться в срок.
Если не инвестировать бюджет в «Зону 2», то возникает ловушка создания стоимости. Компания направляет ресурсы только на исполнение текущего финансового плана и создаёт стоимость за счёт текущей операционной работы без оглядки на среднесрочную перспективу развития. В этой ситуации не существует культуры инвестиционных обоснований — что происходит, зачем и почему.
Поэтому важно создать из сотрудников «Зоны 2» обособленный отдел и напрямую подчинять их основателю компании. Подробнее об этом я рассказываю в одном из своих видео на YouTube.
Ещё две ошибки разберём завтра.
4 роли B2B-продавца
Любая компания на B2B-рынке всегда выступает для своего клиента в одной из четырёх возможных ролей:
1. Продавец компонентов
Такие компании сфокусированы на продаже моно-ассортимента. К ним обращаются, потому что они специалисты в данном ассортименте. И потому что могут предлагать хорошие цены за счет эффекта масштаба (при условии большого объема сбыта).
Ключевой фактор выбора — цена.
2. Собиратель комплектов
Такие компании формируют ассортиментную матрицу под задачи клиентов, создают хорошо совместимые наборы. Клиенту не нужно бегать по разным местам и обращаться к разным поставщикам. Он может за один раз купить все нужное.
Ключевой фактор выбора — логистика (все можно купить в одном месте).
3. Интегратор
Такие компании продают не столько материальный продукт, сколько интеллектуальный клей. Им платят за возможность скрепить новые решения с уже существующими решениями в компании (например, это интеграторы CRM-систем).
Ключевой фактор выбора — совместимость (существующих процессов/продуктов и новых процессов/продуктов).
4. Продавец готовых решений
Такие компании продают деньги за деньги. Клиент, обращаясь к ним, всегда может в чистом виде для себя посчитать, сколько он заработает в итоге. Пример из нашей практики:
Как-то наш клиент законтрактовал интегратора ERP-системы. Они выкатили ТЗ и смету за работы (условно 10 млн руб). Клиент обращается к нам и говорит: «Помогите убрать лишнее из ТЗ и сократить стоимость в два раза, смогу заплатить вам за это 1 млн руб».
Ключевой фактор выбора — деньги за деньги.
Важно учитывать, что эти роли не являются стадиями развития компаний на B2B-рынке. У каждой компании своя операционная модель, поэтому она может находиться в любой роли.
Самое главное для бизнеса — понять, в какой позиции эффективнее всего находиться именно вам и перестраивать ресурсы для лучшей реализации выбранной роли.
Сегодня расскажу про матрицу планирования Хосин Канри – инструмент выравнивания коммуникаций, который часто рекомендуем своим коллегам. Если ваша фирма оказывает профессиональные услуги, то прочитайте пост, будет полезно.
Зачем выравнивать коммуникации и как понять, что вам пора это делать?
Выравнивать коммуникации нужно, чтобы все сотрудники и подразделения знали, что они делают и зачем. И как помогают организации достигать стратегических целей.
Если в компании работает больше 25-40 человек, а коммуникации не отлажены, то менеджеры средней линии всегда находятся под ударом. Младшие сотрудники ждут, что средние помогут им адаптироваться и донесут принципы работы. Старшие сотрудники ждут, что средние будут работать также эффективно, как раньше.
Выравнивать коммуникации нужно на трёх уровнях:
1. Стратегическом – куда мы идем и какой дорогой
2. Внутрикорпоративном – что мы делаем в рамках нашей работы в целом
3. Проектном – что мы делаем в рамках отдельного проекта
Матрица планирования Хосин Канри пригодится нам как раз на первом, стратегическом уровне.
Это визуализация стратегии организации, в которой выделены четыре блока:
1. Приоритеты и действия. Показывает ключевые инициативы организации.
2. Показатели эффективности. Здесь описываем КПИ каждой инициативы на уровне опережающих или догоняющих показателей.
3. Долгосрочные цели. То, что называется бихаг – BIHAG (Big Hairy Audacious Goals – большая волосатая амбициозная цель). Например, стратегии 2030, 2040, 2050.
4. Задачи на год.
Матрица Хосин Канри позволяет связать между собой различные параметры стратегии: приоритеты и действия с задачами на год, задачи на год с долгосрочными целями, долгосрочные цели с показателями эффективности, показатели эффективности с приоритетными действиями и так далее.
В Paper Planes такая схема висит в гембе. Любой сотрудник агентства может к ней обратиться и вспомнить, какая у нас сейчас стратегия и к чему мы движемся. Про Хосин Канри рассказываем на нашем курсе для специалистов профессиональных услуг «Профессионал. Команда. Фирма». В нем есть отдельная лекция о том, как выстраивать коммуникации внутри компании не только на стратегическом, но и на внутрикорпоративном и проектном уровнях.
Приветствую всех, кто недавно присоединился к моему каналу. Я – управляющий партнер агентства Paper Planes. Рассказываю здесь о консалтинге, маркетинге с опорой на данные и делюсь советами, которые помогают бизнесу расти. Чтобы вы могли познакомиться со мной поближе, собрал дайджест самых популярных постов за последние полгода.
Сразу скажу «спасибо» всем, кто поддержал нашу с Сергеем Худовековым книгу «В погоне за кадрами». Фото, где я держу в руках первый экземпляр, вызвало наибольший отлкик. Эта книга посвящена маркетинговым методам решения главных HR-задач — найма и удержания персонала. Скачать одну из глав можно вот здесь.
Вот тут пост о типичной неделе в консалтинге: много перелетов и мало времени на сон. В комментариях тогда бушевали споры о моем графике работы. Прошло пять месяцев, график у меня прежний. Сегодня лечу в Бишкек, в конце недели – в Красноярск. Всем доволен.
Здесь рассказал, что искренне люблю такой темп работы, и объяснил, почему в консалтинге реальным предметом культа являются Карьера и Азарт, а не Каторга.
В канале я часто делюсь своими статьями и статьями партнеров. В них мы рассказываем о наших выводах и разработках, о том, что проверили на практике, систематизировали и готовы советовать другим. Здесь Партнер Агентства Георгий Картвелишвили рассказал о двух альтернативных типах сегментации в B2B: DSL и SPL. Это гораздо удобнее старой доброй RFM. Почитайте.
А вот это недавний пост, где я вступил в полемику с господином Гребенюком. Интересно, чья точка зрения вам ближе. Можем обсудить в комментариях.
Здесь интервью с одним из любимых клиентов Toshkent Gullari. С ними за 3 года мы прошли путь до центров финансовой ответственности, культуры работы с данными, маркетинговой стратегии и, наконец, ребрендинга. Рад, что это видео понравилось и вам.
Большой и подробный пост о том, что такое ослиная работа и как это связано с прибылью профессиональной сервисной фирмы. Плюс пара советов, как на рост этой прибыли можно повлиять в долгосрочной перспективе.
Премьера рубрики «Личности» на моем YouTube-канале. Для первого выпуска я выбрал Марвина Бауэра, под руководством которого McKinsey & Company из небольшой фирмы превратилась в лидера отрасли.
Смотрите, делайте бизнес и считайте цифры. И большое спасибо, что присоединились к каналу.
Что такое ослиная работа и как это связано с прибылью профессиональной сервисной фирмы?
Если вы смотрели мои последние видео на канале, то знаете, что есть четыре параметра, управляя которыми, ПСФ может наращивать прибыль:
1. Рентабельность – управлять издержками и ценообразованием.
2. Гонорар – получать больше денег за час выполненной работы.
3. Полезная загрузка – брать больше работы.
4. Рычаг – наращивать количество младшего и среднего персонала, который способен выполнить работу старшего персонала без потери качества, но при этом за меньшие деньги.
Эти четыре параметра неравнозначны с точки зрения эффекта. Если постоянно жать на педаль «оптимизация рентабельности», то может пострадать качество работы. А бесконечное увеличение загруза грозит тем, что сотрудники будут уставать, выгорать и увольняться.
Дэвид Майстер писал, что у любой профессиональной сервисной фирмы есть только две эффективные стратегии повышения прибыли:
1. Повышать гонорар
2. Увеличивать рычаг
Управление гонораром и рычагом даст эффект не мгновенно, зато надолго. Но если мы бездумно будем повышать ставку, то подорвем спрос. А наращивая количество младшего персонала, можем превысить норму управляемости (5 ± 2 подчиненных на одного человека).
Ключ к решению: не заниматься ослиной работой и правильно управлять инвестиционными часами. Сейчас поясню.
Ослиная работа, или «извоз» – это когда мы получаем больше денег только за счет того, что выполняем больше работы. А не за счет того, что беремся за более сложную и, соответственно, более высокооплачиваемую работу.
Ослиная работа враждебна самому смыслу профессиональной сервисной фирмы. В ПСФ, в отличие от любой другой фирмы, сотрудники приходят, в первую очередь, чтобы делать карьеру. Если все сотрудники будут заняты извозом, то они не смогут профессионально расти.
Поэтому компания должна запрещать сотрудникам продолжать делать ту работу, которую они умеют делать хорошо. И побуждать их учиться выполнять каждый раз все более сложную и более высокооплачиваемую работу.
Делать это можно за счет управления инвестиционными часами. Фактически, это часы, которые должны быть направлены не на создание оплаченного коммерческого продукта, а на улучшение свойств системы или навыков сотрудника. Это инвестиция в то, чтобы иметь возможность в будущем зарабатывать больше денег.
Без инвестиционных часов компания может нанимать все больше людей, платить им примерно все те же зарплаты, зарабатывать с каждого человека всю ту же самую норму рентабельности и увеличивать количество партнеров в фирме, чтобы управлять всем этим штатом. Но показатель прибыли на одного партнера при этом расти не будет. А это, по сути своей, стержневая метрика роста прибыли ПСФ.
В основе любого обращения в консалтинг лежит желание «расколдовать» сотрудников. Построение отдела маркетинга = хочу, чтобы работали системно. Процессы = снизить зависимость от людей или оказать им поддержку в их повседневных операциях. Внедрение формулы прибыли = научить людей принимать решения с опорой на объективные данные.
Но часто проблема «колдовства» – проблема существенного расхождения во взглядах владельца и линейных сотрудников. Как писал Эдгар Шейн, в любой организации есть культура менеджеров, исполнителей и инженеров. Они разные по мотивам, артефактам, ценностям и принципам. И потому их очень важно изучать, сличать ммежду собой. В рамках нашего сервиса ПП Чекап мы релизнули новый продукт: «Дихотомии Эдгара Шейна». Самый простой и быстрый способ понять все культурные девиации внутри организации и начать их корректировать.
Продукт простой, дешевый, но очень наглядный, поэтому демо нет. Для компании любого размера до конца июля – всего 5,000 рублей для любого количества сотрудников.
Регистрация компании и сотрудников тут: https://clck.ru/3BxBDv
Коллеги, на моем канале вышел новый кейс. Главные герои выпуска – Алексей Осипов и Дмитрий Макаркин. Один – управленец в сфере медицины, а в прошлом практикующий доктор. Другой – специалист из сферы атомной энергетики и инжиниринга. И два этих совершенно непохожих друг на друга человека основали медицинский IT-стартап – консьерж-сервис Health Council. На одной из первых наших встреч я сказал Дмитрию и Алексею: «У меня для вас две новости, хорошие они или плохие решайте сами. Первая: вы на рынке одни, конкурентов нет. Вторая: рынка тоже нет». Что было дальше, смотрите в нашем новом видео.
Читать полностью…
СОЗВОН
Друзья, приглашаю вас присоединиться к моему разговору с Ильей Балахниным в четверг в 19:00мск!
Илья один из самых опытных маркетологов в России, основатель агентства PAPER PLANES. Крутой и опытный предприниматель!
Поговорим про его опыт масштабирования бизнесов со стороны маркетинга, про его бизнес и команду!
Присоединяться обязательно!
Четверг 19:00мск прямо в моем канале!
Легкий формат 40 минут крутого контента!
Загляните? 🔥
Тут господин Гребенюк разразился вот таким постом. Как я всегда говорю, с целью продажи красивой жизни это, вполне возможно, эффективная тактика контент-маркетинга.
В то же время, с точки зрения реальных рекомендаций - это, конечно, довольно опасная риторика.
Тут легче согласиться с Михаилом Токовининым: когда работа нравится, это и твоя йога, и твой ретрит, и твоя рыбалка.
А готовность инвестировать в компанию и 12, и 16, и 20 часов времени - хороший предиктор успешности компании. Вопрос в том, какой успешности. Дело в том, что идея «пребывания над схваткой» хороша, когда цель - построить cash-машину. Тогда можно заодно раздавать интервью в формате «люблю свое дело», при этом не погружаясь в суть дела и любя его за то, что оно оплачивает счета. В то же время, если задача в том, чтобы вырастить компанию, которая переживет владельца, станет самостоятельной, развивающейся, ориентированной на долгосрочное доминирование на рынке, то работать придется почти все время.
Иначе говоря, построить калифа на час, раскидывающего золотые монеты, - сравнительно быстро. Построить компанию с претензиями на многолетнее лидерство - долго, кропотливо, трудно, но за то ой как интересно:)