7720
Канал о маркетинге, продажах и HR от Paper Planes Consulting Agency По методологии сюда: @ilia_balahnin
Выстраивание стратегии управления бизнесом на основе данных – подход, позволяющий наиболее эффективно использовать ресурсы компании. Data Driven позволяет увидеть, какие направления деятельности компании уже не приносят доход, а какие – являются источником текущей и потенциальной прибыли.
На нашей образовательной программе Data Driven Marketing студенты получат возможность овладеть инструментами Data Driven, научатся управлять прибылью бизнеса, смогут точно ставить задачи своим подчиненным и разрабатывать прозрачную систему KPI.
На курсе есть программы как для сегмента B2B, так и для B2C, выбрать опцию можно на сайте.
Наши студенты узнают:
📌 Как сформировать продукт, который нужен Клиентам (научим применять модель QFD и Кано)
📌 Как искать точки роста, которые быстрее всего увеличат прибыль (используем формулу прибыли)
📌 Как выстраивать правильное ценообразование (проведем анализ цены на уровне рынка, конкурентов, сделки)
📌 Как исследовать точки контакта компании и Клиента (вместе построим Customer Journey Map)
📌 Как изучать аудитории не при помощи соцдема, а через потребности + как их найти (разберем концепцию JTBD)
📌 Как привлекать клиентов (построим модель обратной воронки продаж)
📌 Как увеличивать количество повторных покупок (научим применять модель RFM и модель продуктовой воронки)
📌 Как выстраивать позиционирование (используем модель RDB и EST-модель)
Набор на курс Data Driven Marketing уже идет. Старт обучения – 24 декабря.
Напоминаем, после обучения вы сможете получить сертификат или диплом установленного образца о повышении квалификации.
Регистрируйтесь по ссылке. Количество мест ограничено.
На все вопросы по курсу, срокам обучения и оплате ответит в телеграм @varis_lokki или он же по телефону +74951516745
Какие ошибки допускают компании в процессе трансформации? Часть 2
Продолжаем вчерашний пост. Напомню, что ключевое при трансформации — финансовый рычаг. Сегодня разбираем еще две ошибки, которые могут замедлять рост выручки компании в ходе трансформации.
3. Проблема клиентских данных: анализ только транзакционных данных
Любая компания собирает транзакицонные данные. Например, в B2C это дата покупки, приобретенные SKU, количество позиций в чеке и др. А в B2B – адрес отгрузки, сумма, назначение, периодичность платежей и др. Информация позволяет анализировать, сколько платит клиент, как часто, за какие позиции и в связи с этим принимать решения об изменениях в коммерческих процессах.
Проблема в том, что компании в процессе анализа клиентов часто ограничиваются только транзакционными данными, но не изучают клиентские данные. Это актуально и для B2C, и для B2B.
Пример клиентских данных в B2B: должности контактных лиц, отрасль компании, изменения внутри компании, годовой бюджет. Пример клиентских данных в B2C: соцдем, JTBD, факторы выбора компании/товара/услуги, предпочтения касательно технических характеристик и т. д.
Собирая эти параметры и агрегируя вместе транзакционные плюс клиентские данные по каждому клиенту, вы сможете проводить более глубокий анализ. Например, вы не только увидите платежное поведение клиента, но и выявите причины. Представим, что клиент за последний год стал покупать в 2 раза реже. Это мы видим по данным продаж из базы. А вот что делать, понять сложно. За счет проведения опроса сможем узнать причину падения частоты и выработать стратегию повышения частоты после корректировки наших политик/процессов.
4. Проблема принятия решений о капиталоемких проектах для улучшения взаимодействия с клиентами: на основе лучших практик, а не реальных данных компании
Увеличение LTV связано с внедрением большого количества разных инструментов и проектов: программы лояльности, системы поддержки продавцов, трекеры клиентской активности и др.
Всегда встает вопрос: «Как выбрать инструменты, которые дадут максимальную окупаемость и наибольший рост выручки?». И тут нам помогает модель создания прибыли, которую надо рассматривать как производственный процесс.
Приведу пример. Представим линейный конвейер бумажных стаканчиков. Чтобы произвести партию, нужно последовательно обработать ее на трех станках. Первый станок обрабатывает 12 стаканчиков за период, второй — 8, а третий — 10. Отдел продаж продает 9 стаканов за интервал времени. Покупателям нужны 11 стаканчиков в интервал времени. Но ОП не сумеет продать больше 8 стаканчиков: второй станок является ключевым ограничением системы и сдерживает производственную мощность.
Если довести производительность второго станка до 15, то получится прирост общей пропускной способности. Но продать мы по-прежнему можем только 9 стаканчиков. Если повысить производительность продаж и вернуть ключевое ограничение на линию, то получится рост в объеме продаж до 10. Если максимально повысить нашу эффективность (до 12 стаканчиков), то тогда нашим ограничением станет рынок, которому сейчас нужно только 11.
Я привел этот несложный пример, чтобы наглядно пояснить концепции «ключевого ограничения». Если существует ключевое ограничение в системе, вся система должна фокусироваться на преодолении этого ограничения. Именно этот подход позволяет определить, какие именно вам нужны инструменты для роста выручки прямо сейчас.
Отсюда важный вывод: не бывает хороших или плохих инструментов. Бывают инструменты, которые либо попадают в ключевое ограничение, либо нет.
15 декабря вместе с предпринимателями и экспертами мы поговорим о том, как бизнесу реагировать на изменения в экономике, адаптировать стратегии развития и продвижения на онлайн-конференции «Как перестроить бизнес в текущих реалиях».
В этом году мы открыли несколько филиалов агентства в Средней Азии и реализовали более 20 проектов в разных отраслях — финтех, розничная торговля, продукты питания, ресторанный бизнес, непродовольственная розница и другие. Я расскажу, как выйти на рынок Узбекистана, чем он привлекателен и какие особенности местного менталитета нужно иметь в виду.
Мои коллеги поделятся опытом по темам:
📃 Клиенты на всю жизнь и возможности господдержки — два вектора, которые помогают развивать бизнес
📃 Вывод бизнеса в Дубай — особенности и риски
📃 Способы управления прибылью
📃 Развитие для стартапа. Варианты привлечения венчурных инвестиций в РФ и зарубежных странах
📅 15 декабря 2022
⏰ с 12 до 17 по Москве
📺 Онлайн-трансляция
💲 Бесплатно
Регистрируйтесь на конференцию и узнайте, как строить бизнес в 2023 году.
Как увеличить среднюю выручку пациента (LTV) в медицинских центрах?
Выручку в медицинской организации можно увеличить за счет двух стратегий: рост первичного пациентопотока или рост продаж текущим пациентам. В первую очередь это зависит от количества услуг и специфики деятельности вашего центра.
Если у вас узкий профиль услуг (например, только диагностика), то эффективнее наращивать количество первичных посещений. Если же у вас большое количество нозологий — эффективнее увеличивать LTV. Разберем подробнее вторую опцию.
Как можно увеличить выручку через LTV? Какой инструмент для этого существует и как его применять?
Возьмем для примера стоматологию. Типичная история: пациент впервые приходит в стоматологическую клинику, врач проводит диагностику и составляет план лечения. Пациент дает согласие на реализацию плана, приходит только на 2-3 процедуры, чтобы вылечить самые проблемные зубы (из-за которых у него болевые ощущения), а потом пропадает.
Но от лечения кариеса клиника много не заработает — основные деньги стоматология получает, например, от имплантации зубов.
Пациента нужно возвращать. И тут мы сталкиваемся с интересным явлением: если посмотреть в МИС, то по одному пациенту могут быть составлены десятки планов лечения, и непонятно, какой именно план и, тем более, какой этап плана сейчас реализуется. Из-за этого кураторы или администраторы не понимают, на какую процедуру и когда пациента возвращать.
Чтобы этого избежать, нужно использовать простой метод учета данных по клиенту (см. картинку к посту). Что мы на нем видим?
⁃ Весь перечень болезней клиента и перечень возможных манипуляций (большой круг)
⁃ Согласованный текущий план лечения (средний круг)
⁃ Реализованные процедуры (малый круг)
Ваша задача — фиксировать в МИС количество и точный перечень процедур, чтобы по каждому пациенту была возможность собирать простую аналитику.
Как использовать эти данные для увеличения LTV?
1. Прогноз ближайшей выручки. Обращаем внимание на дельту Δ1 между реализованными услугами и согласованным планом лечения.
В Δ1 попадают манипуляции, на которые клиент уже согласился. Значит, именно на них надо в первую очередь возвращать пациента. Все коммуникации через мессенджеры и звонки кураторов должны быть направлены на реализацию процедур в рамках плана. Плюс эти данные позволят анализировать ближайший загруз врачей и кресел.
2. Планирование продаж текущим пациентам. Δ2 между согласованным планом и всеми потенциальными процедурами показывает, какие еще манипуляции потребуются пациентам.
В Δ2 попадают заболевания, которые пациент пока не готов лечить. Но врач понимает, что эти проблемы есть, и они никуда не денутся, а если их не решать, то со временем состояние и здоровье усугубятся.
И ваша задача — объяснять необходимость лечения и допродавать более широкие планы лечения. Врач ни в коем случае не продает пациенту лишние и ненужные процедуры. Наоборот, предварительно диагностирует проблему, а пациенту объясняет, что лучше лечить сейчас и показывает возможные риски откладывания вопроса на потом.
Что необходимо делать для роста конверсии Δ2? Обучать врачей экспертным продажам, объяснять врачам смысл и ценность продаж (это отдельная большая работа), вырабатывать систему KPI для повышение конверсии в новые планы лечения.
Всем добрый день) Какой должна быть идеальная кофейня? Что такое идеальный кофе?
Мы в Paper Planes очень любим совершенствовать и модернизировать привычные вещи. За годы работы мы сделали билетный метасерч, которым вы пользуетесь каждый день; переизобрели одну из крупнейших контент-платформ; изменили взгляд на то, каким может быть цифровой банк, автосалон и магазин стройматериалов. Настала очередь радикально трансформировать кофейни. Я - кофеман, а потому этот проект для меня особенно важен: с одной стороны, кофейнями города обеспечены с избытком; с другой, найти хорошее место, где люди понимают, что они делают с зерном, все так же сложно.
Если Вы любите кофе, пьете кофе, просто иногда берете с собой MacCoffee 3 в 1, пожалуйста, помогите нам – а мы обещаем не подвести и сделать место, куда каждый будет приходить с удовольствием.
Анкета для опроса, который поможет нам: https://ru.surveymonkey.com/r/FS9QDJK - она займет всего 5 минут.
А я в качестве благодарности с радостью выпью с Вами кофе) Заранее спасибо
Как привлекать пациентов в медицинские центры?
Методы привлечения пациентов в клиники отличаются от классической обратной воронки продвижения. На это влияют следующие факторы:
- Долгий процесс принятия решений (за исключением острой боли);
- Низкая осведомленность о вариантах решения своей проблемы (есть симптомы, но неизвестны способы лечения);
- Высокая значимость рекомендаций и отзывов (как от знакомых, так и на сторонних сайтах).
Из-за этих факторов классические медийные инструменты (таргетинг, контекст) наименее эффективны. Они дают низкую конверсию в записи на первичный прием и высокую стоимость привлеченного пациента.
Намного лучше работает контент-маркетинг (статьи, успешные истории пациентов, видеоролики и др). Такой подход формирует трафик по каждой нозологии, продвигает бренд клиники (а не врача), сопровождает пациента на всех этапах принятия решений.
Как именно выстраивать контент-маркетинг, какие еще инструменты промо использовать и как их анализировать, смотрите в новом ролике на YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=SZCb9HXL8Mo&t=1116s
Бренд клиники VS бренд врача. Какую какую стратегию привлечения пациентов выбирать медцентрам?
Медицинские центры (вне зависимости от профиля и количества услуг) в процессе масштабирования сталкиваются с одинаковыми проблемами. Одна из наиболее часто встречающихся — выбор стратегии привлечения пациентов (бренд клиники VS бренд врача).
Бренда врача — хороший инструмент формирования недорого клиентопотока. Это всегда работает намного эффективнее (с точки зрения стоимости пациента), чем классические инструменты медийной рекламы. Если у врачей сильные личные бренды (некоторые называют их “врачи-звезды”), и к ним приходят по рекомендациям, то клинике не приходится думать о лидогенерации.
Обратная сторона такого подхода — высокая зависимость от врачей.
Какие тут риски:
1. Если у вас возникает конфликт, или врач просто решает уйти из клиники, то он забирает с собой свою базу пациентов.
2. В случае масштабирования такой подход будет для вас проблемой, так как весь поток пациентов завязан на конкретных врачах.
3. Качество лечения ассоциируется у пациентов не с брендом клиники, а с конкретным врачом. В результате клиника работает на бренд врача, а не на свой бренд.
Отсюда логичный вопрос “Как дифференцировать бренд клиники от бренда врача?"
Три ключевых действия:
1. Стандартизация всей работы медицинского центра.
2. Развития бренда центра.
3. Внедрение инструментов маркетинга для привлечения пациентов на первичное посещение.
Что включает в себя стандартизация?
- Выстраивание бизнес-процессов (в первую очередь немедицинских). Например, контроль соблюдения плана лечения или сбор обратной связи.
- Выстраивание единой системы мотивации для врачей: грейды, система компенсации, матрица KPI.
- Регламенты и стандарты: чек-листы, инструкции и др.
- Внедрение должностных инструкций, систем оценки, обучения и развития внутри клиники.
Важно ответить, что этим стандартам должны будут работать все врачи центра вне зависимости от “звездности”.
Что включает в себя развитие бренда медицинского центра и внедрение инструментов маркетинга для привлечения пациентов?
- Разработку позиционирования и ключевых сообщений на основании ключевых компетенций клиники;
- Работу с отзывами;
- Внедрение инструментов платного привлечения трафика (таргетинг, блогеры, выходы в сообществах и др.);
- Создание и продвижение контентных материалов (презентации, видео, кейсы, статьи и другие форматы);
- Разработку реферальной системы в формате “приведи друга и получи бонус”.
Касательно продвижения стоит отметить, что классические инструменты платного промо сами по себе очень плохо конвертируют пациентов. Критически важны работа над репутацией и создание большого количества контентных материалов для подтверждения экспертизы и формирования доверия у потенциальных пациентов. Об этом расскажем в отдельном материале.
Коллеги, добрый день!
Вместе с экспертами четырех digital-агентств 9 ноября на онлайн-конференции B2B Sales&Marketing мы поговорим о том, как выстроить процессы маркетинга и продаж в B2B в новых реалиях.
Я расскажу про особенности применения Customer Jorney Map для B2B-компаний, а мой коллега Максим Борисов – об основых тактиках продаж и эффективных встречах с клиентами.
Регистрация и подробности по ссылке.
Матрица RASCI и антикризисные решения
Когда компания сталкивается через внешние или внутренние стимулы с необходимостью реорганизации процессов и оптимизации штатной численности, часто бывает так, что решения принимаются без опоры на факты под влиянием эмоций.
Мы в Paper Planes используем для аналогичных задач матрицу RASCI. Ее цель – распределить ответственность и организовать взаимодействие в команде.
RASCI — это аббревиатура, которая включает в себя пять ролей:
- responsible (ответственный за работу) — кто выполняет задание;
- accountable (ответственный за результат) — кто принимает работу и несёт ответственность за результат;
- support (поддерживающий) — кто помогает ответственному выполнять работу;
- consulted (консультирующий) — кто консультирует;
- informed (информируемый) — кто получает всю информацию о ходе выполнения задачи.
По этим пяти ролям мы распределяем сотрудников того отдела компании Клиента, штат которого планируется оптимизировать. Матрица показывает основные проблемы организационно-штатной структуры: дублирование функций, выполнение сотрудниками одного отдела задач другого и нехватка персонала. На основе этих данных мы формируем новое штатное расписание.
Следует помнить, что главная цель оптимизации штатной численности компании – рост прибыли. Достичь этого можно, определив главные рычаги роста доходов компании по формуле прибыли и выстроив на это основе модель трансформации. Кстати, завтра стартует наша MBA-программа в Ташкенте совместно с Alpha Education, в рамках которой мы эти важные темы тоже раскрываем.
Мои коллеги Тимур Асланов и журнал «Пресс-служба» приглашают PR-специалистов на свои ближайшие обучающие мероприятия:
✅ 9-11 ноября авторский тренинг Тимура Асланова «PR для государственных и муниципальных структур».
О чем: что изменилось в 2022 году в работе пиарщика в госсекторе и что надо поменять в своей PR-стратегии – работа с инфоповодами, новые ключевые сообщения, кризисные коммуникации и отработка негатива, противостояние фейкам, имидж руководителя госструктуры и т.д.
Программа и билеты: https://clck.ru/32RHgd
✅ 14-18 ноября – пиаршкола «PR в медицине».
Что будет: мастер-классы от экспертов в области связей с общественностью в медицинских учреждениях. Медиарилейшнз, кризисные коммуникации, работа с негативом, ведение соцсетей и т.д.
Программа и билеты: https://clck.ru/32RHgk
✅ 1-2 декабря – практическая конференция «Новые технологии PR-работы-2022».
Два потока докладов: PR в бизнесе и PR в госструктурах. Более 20 спикеров. Нетворкинг-сессия.
Программа и билеты: https://clck.ru/32RHgr
Каждый год, по традиции, мы устраиваем грандиозную распродажу наших самых популярных курсов с невероятными скидками.
И я приглашаю вас стать нашим студентом с 90% скидкой на предложенные курсы по маркетингу данных. В подборке есть как наши фундаментальные курсы, так и новинки этого года.
1. Базовый пакет, который поможет вам разобраться, в чем принципиальное отличие маркетинга на основе данных, от других направлений маркетинга на основе «личных предпочтений».
2. Мышление стратега — это курс, который поможет посмотреть по-другому на ваш бизнес и рынок в целом: вы сможете понять, где находится зона извлечения прибыли для вашей компании, как ставить стратегические цели и задачи и декомпозировать их до работы с продуктом, позиционированием, финансами, ценой.
3. Как самостоятельно построить карту путешествия вашего покупателя?
CJM – Customer Journey Map – карта точек контакта продуктов и услуг, которая отражает шесть основных этапов взаимодействия с Клиентом.
И многие другие наши, как базовые, так и новые курсы.
Полный список, а также секретное предложение, смотрите на сайте: https://paper-planes.academy/black-friday21
Как привлечь новых клиентов и развивать существующую базу?
Вы найдете ответ на бесплатной конференции Jivo Sessions, где я буду выступать 📆8 ДЕКАБРЯ в 16:30 (Мск) с темой «Управление лояльностью Клиента на основе данных».
Вы узнаете, что такое на самом деле пользовательский опыт и какое главное правило работы с опытом вашего Клиента. Обсудим, как правильно применять триггеры, выбрать механики лояльности и бороться с оттоком.
Регистрируйтесь сейчас, количество билетов ограничено!
Коллеги, на следующей неделе провожу вебинар
18 октября в 19:00 (мск)
Тема «Маркетинг данных. Как использовать в своей компании?»
Разберу следующие вопросы:
• 4 подхода в работе с данными
• Как данные помогают определить рычаги роста прибыли
• Как использовать данные в работе функции маркетинга
• Как быть, если у вас сейчас мало данных
Отдельно обязательно отвечу на ваши вопросы по ходу вебинара. Можете даже заранее их написать в комментариях к этому посту. Ответы встрою в лекцию :)
Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.
Я часто пишу о разных маркетинговых моделях, но редко показываю их реализацию в компаниях. В первую очередь это связано с конфиденциальностью данных. Далеко не все готовы делиться внутренней информацией.
Сегодня собрал несколько графиков, которыми с нами поделились студенты курса Data Driven Marketing, и дали разрешение на публикацию. Все графики были построены самостоятельно в рамках курса.
Там будут небольшие опечатки, на суть это никак не влияет :)
📌 Брейкдаун
Декомпозиция выручки компании до составляющих вместе с оценкой увеличения каждого параметра.
Зачем нужна: Позволяет определить, на какой параметр и на сколько надо влиять для общего роста прибыли. В основе метода лежит формула прибыли, подробнее про которую можно узнать в моем видео по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=D4-MIHHAYO0&t=688s
📌 EST-модель
Лепестковая диаграмма, которая показывает проявленность характеристик у вас и конкурентов. Например, у какой компании (по мнению аудитории) самые низкие цены или самый широкий ассортимент
Зачем нужна: Показывает, какие характеристики лучше/хуже проявляются в вашей компании. В дальнейшем это влияет на позиционирование или операционные процессы.
📌 Оценка факторов выбора
Показывает важность каждого фактора выбора с точки ваших Клиентов и не Клиентов.
Зачем нужна: Для разработки/корректировки позиционирования, чтобы лучше попадать в ожидания Клиентов.
📌 Продуктовая воронка
Модель продажи продуктов/услуг одному Клиенту для максимизации LTV. Наиболее распространённый фреймворк из данного списка.
Зачем нужна: Для выстраивания поэтапной продажи продуктов Клиенту, увеличивая с каждой последующей сделкой размер и стоимость продукта.
Если вы хотите научиться строить такие графики для своей компании и улучшать на их основании маркетинг, то можете записаться на наш курс Data Driven Marketing. Старт ближайшего потока через 2 недели.
Ссылка на курс тут.
Универсальных инструментов отдела маркетинга не существует
Продолжаю серию постов об ошибках и заблуждениях при построении отдела маркетинга.
Еще одна ошибка при определении задач маркетинга — полное копирование инструментов других игроков рынка или других отраслей. Часто собственник или директор по маркетингу приходят на конференцию, им там рассказывают прекрасный кейс про внедрение программы лояльности и рост выручки в 2 раза за год. После этого сразу же появляется срочная задача «внедряем как можно быстрее программу лояльности, будем как эта компания с успешным кейсом». В реальности такое приводит в лучшем случае к отсутствию изменений в выручке, а в худшем — к убыткам. Такое происходит не всегда, но чаще всего. Причина — любой инструмент маркетинга должен адаптироваться под ситуацию в конкретной компании.
Давайте разберем на примере, который часто привожу на лекциях.
Представим, что есть два магазина. У них одинаковая выручка, но ее структура отличается (смотрите на картинку, чтобы лучше понять).
Структуру выручки смотрим по модели LCPuDQ (лиды*конверсия*средняя стоимость позиции*число позиций в чеке*частота покупок).
📌 1й магазин. 320₽ (выручка) = 100 (лидов) * 0,4 (конверсия) * 2 (число позиций в чеке) * 2 (средняя стоимость позиции) * 2 (частота покупок)
📌 2й магазин. 320₽ (выручка) = 50 (лидов) * 0,8 (конверсия) * 1 (число позиций в чеке) * 8 (средняя стоимость позиции) * 1 (частота покупок)
Мы видим, что выручка магазинов одинаковая. Но зарабатывают они совершенно по-разному. В первый ходят чаще и покупают более дешевые продукты. Во второй приходят реже, но покупают что-то дорогое.
Задачи отделов маркетинга в части развития этих магазинов будут совершенно разными. Первому магазину нужно работать над ростом конверсии (оптимизация точек контакта) и увеличением стоимости позиций в чеке (через анализ и управление ценообразованием). Второму магазину необходимо увеличивать частоту покупок и количество товаров в чеке (внедрение программы лояльности).
Резюме.
При определении задач и выборе инструментов в отделе маркетинга предварительно необходимо анализировать ситуацию в компании, выделять ключевые проекты, а уже после ставить задачи. Всегда опирайтесь в первую очередь от своей компании, а не от неких якобы универсальных инструментов и фишек.
Как увеличить выручку медицинского центра при помощи маркетинга?
Публикуем вторую часть видео о вызовах, с которыми сталкиваются медицинские центры в процессе развития. В новом ролике я вместе с лидером практики медицинского маркетинга Paper Planes Максимом Борисовым разбираю следующие вопросы:
1. Как управлять себестоимостью и загрузкой кресел?
2. Как управлять логистикой пациента на каждом этапе?
3. Какие бизнес-метрики необходимо отслеживать в медицинском центре для управления выручкой?
4. Как выстраивать стандарты управления качеством и процессами медцентра?
5. Как определить целевое позиционирование для вашего медцентра?
6. Как выстраивать пациентоцентричный подход?
7. Какой IT-стек нужен медцентру для управления на основе даннных?
Смотрите видео по ссылке: https://www.youtube.com/watch?v=ZsfpwFFnMnU
Какие ошибки допускают компании в процессе трансформации? Часть 1
Ключевое в вопросах трансформации организации — финансовый рычаг. Центральная идея финансового рычага — это так называемая модель создания прибыли, то есть как организация создаёт прибыль за счёт управления клиентопотоком, за счёт управления LTV, загрузки постоянных издержек и управления структурой себестоимости и переменных издержек.
В каждом из этих параметров любая организация умудряется допустить значительное количество ошибок, которые существенно влияют на способность компании создавать прибыль. В этом посте мы разберём первые две ошибки, связанные с неверными подходами к оптимизации структуры себестоимости.
1. Проблема кумулятивного учета COGS и SG&A в структуре себестоимости
Давайте возьмем условный пример: три сотрудника в организации производят бумажные стаканчики, получают зарплату в 5 рублей каждый и изготавливают 15 стаканчиков за определённое время. Получается, стоимость (COGS) 1 стаканчика = 1 рубль. Помимо этого, у сотрудников есть руководитель с зарплатой 15 рублей.
Если количество производимых стаканчиков будет расти, то вместе с этим будет расти зарплата сотрудников (COGS). Причём линейно. А вот зарплата руководителя относится к административным расходам, поэтому рост не будет линейным. Возникает соблазн зарплату руководителя тоже отнести к единицам продукции. Но такой подход предполагает, что 100% своего времени руководитель уделяет только производству стаканчиков, а другими задачами не занимается. В связи с этим будет корректно его ФОТ относить к SG&A.
Когда при подсчёте COGS и SG&A сбрасываются в один котёл, организация не может просчитать эффективность работы управленцев. У акционеров или генерального директора нет возможности внятно определить эффективность вклада управленца в процессы компании, и им приходится опираться на субъективные ощущения. Для учёта необходимо себестоимости важно разделять COGS и SG&A на отдельные статьи расхода.
2. Проблема «Зоны 2»: отсутствие инвестиций для стратегического развития компании на горизонте 5-7 лет
Представьте, что вы будете ходить по предприятию и задавать всем встречным сотрудникам вопросы: за счёт чего компания выполнит финансовый план текущего года? А за счёт каких продуктов и сервисов выполнит план следующего года? Большинство, пусть и с небольшими огрехами, сможет объяснить, откуда возьмутся деньги. Но если спрашивать про перспективу 5-7 лет, то тут уже почти никто не сможет дать ответ.
Всех людей в организации можно разделить на группы (или зоны) согласно их функционалу:
«Зона 1» — бОльшая часть сотрудников, которая нацелена на краткосрочную результативность. Они в целом знают, за счёт чего компания выполнит финансовый план текущего и следующего года.
«Зона 4» — сотрудники бэк-офиса (юристы, бухгалтеры, маркетологи, управленцы).
«Зона 3» — сотрудники, которые отвечают за долгосрочную перспективу, формулируют миссии и глобальные цели компании (владельцы, акционеры, генеральные директора).
Но есть ещё «Зона 2» — функция долгосрочной эффективности, которая зачастую не получает внимания. Люди в этой зоне должны отвечать на вопрос: «За счёт чего компания будет выполнять финансовый план в ближайшие 5-7 лет?».
Каждые 5-7 лет компания должна изобретать себя заново. Плохо, когда процесс изобретения запускается только на 5-7 год эксплуатации текущей модели: есть риск не уложиться в срок.
Если не инвестировать бюджет в «Зону 2», то возникает ловушка создания стоимости. Компания направляет ресурсы только на исполнение текущего финансового плана и создаёт стоимость за счёт текущей операционной работы без оглядки на среднесрочную перспективу развития. В этой ситуации не существует культуры инвестиционных обоснований — что происходит, зачем и почему.
Поэтому важно выделять сотрудников «Зоны 2» в отдельный отдел и напрямую подчинять их основателю компании. Подробнее об этом я рассказываю в одном из своих видео на YouTube.
Ещё две ошибки разберём в вечернем посте.
Как увеличить среднюю выручку пациента (LTV) в медицинских центрах?
Читать полностью…
Как увеличить выручку медицинского центра при помощи маркетинга?
За 12 лет работы Paper Planes накопило большой опыт сотрудничества с медицинскими центрами. Этот опыт затрагивает работу с многопрофильными центрами, сетевыми и несетевыми клиниками. И когда встает задача выстраивания стратегии развития медицинского учреждения, мы прибегаем к набору из 11 вопросов (еще называем их вызовами), которые, как правило, интересуют владельцев и управляющих центрами.
В новом ролике я вместе со своим коллегой Максимом Борисовым, возглавляющим практику медицинского маркетинга в Paper Planes, разбираю вызовы медицинских центров и варианты развития: https://www.youtube.com/watch?v=3pTQMoEli0g&t=191s
Это первая часть обзора вызовов, а мы уже готовим второй ролик, в котором разберем оставшиеся вопросы.
13 декабря Максим Борисов, Партнер и Старший стратег агентства Paper Planes расскажет о маркетинге на основе данных в рамках бесплатного онлайн-интенсива «Моё дело».
Вы узнаете:
✨ за что на самом деле должен отвечать маркетинг,
✨ как изменилось поведение аудитории рунета,
✨ составляющие эффективного маркетинг микса для smb и среднего бизнеса в 2022-2023.
Онлайн-интенсив пройдет с 5 по 15 декабря.
Всего за полчаса в день вы получите полезные навыки управления бизнесом, которые помогут приумножить прибыль даже в сложные времена.
Присоединиться к интенсиву можно в любой момент — полезные материалы, база знаний для предпринимателей и записи эфиров доступны всегда. В финале интенсива всех участников ждут подарки, скидки и бонусы от «Моё дело» и партнёров.
Регистрируйтесь: https://bit.ly/3EHcPZs
30 ноября Алина Белякова, проектный директор Paper Planes, выступит на Неделе интернет-маркетинга с темой "6 шагов для создания эффективной SMM-стратегии"!
Вы узнаете:
⁃ Что такое SMM-стратегия и зачем она нужна;
⁃ Модель SOSTAC – 6 шагов для создания SMM-стратегии;
⁃ Какие шаги необходимо проделать, чтобы разработать SMM-стратегию.
Неделя Интернет-Маркетинга 2022 – это крупнейшая бесплатная онлайн-конференция по бизнесу, маркетингу и рекламе.
Сайт: https://imweek.ru/
📅 Продолжительность конференции: с 26 ноября по 2 декабря 2022
⏰ Во сколько: с 11 до 15:30 по Москве
📺 Как: прямая онлайн-трансляция
💲 Стоимость: бесплатно
➡️ Регистрация: https://imweek.ru/
Добрый день, коллега! :)
Каждый год, по традиции, мы устраиваем грандиозную распродажу наших самых популярных курсов с невероятными скидками.
И я приглашаю вас стать нашим студентом с 90% скидкой на предложенные курсы по маркетингу данных.
Выбрать курс
Что вы получите?
1. Базовый пакет, который поможет вам разобраться, в чем принципиальное отличие маркетинга на основе данных, от других направлений маркетинга на основе «личных предпочтений».
• Курс «Введение в маркетнг» (799 руб)
• Курс "Формула Прибыли» (9000 руб)
• Шаблон-таблица для расчета Формулы (1000 руб)
Вы сможете приобрести всего за 999 рублей
2. Мышление стратега — это курс, который поможет посмотреть по-другому на ваш бизнес и рынок в целом: вы сможете понять, где находится зона извлечения прибыли для вашей компании, как ставить стратегические цели и задачи и декомпозировать их до работы с продуктом, позиционированием, финансами, ценой.
За 17 занятий, вы получите четкую и понятную инструкцию, как мыслят стратеги крупных компаний, лидеров рынка. (30 000 руб)Всего за 2 999 руб
3. Как самостоятельно построить карту путешествия вашего покупателя?
Об этом рассказывает курс Маршрут построен!
CJM – Customer Journey Map – карта точек контакта продуктов и услуг, которая отражает шесть основных этапов взаимодействия с Клиентом:
(15 000 руб)
Всего за 1 499 рублей!
4. Корпоративная стратегия
Первая программа на рынке, охватывающая требования всех причастных к работе компании — от топ-менеджеров до клиентов — и позволяющая связать их в единую карту стратегических инициатив. По итогам мероприятия каждый участник сможет создать стратегическую карту инициатив для своей компании и понять шаги для ее реализации.10 000 руб899 руб
Выбрать курс
Всем добрый день:)
В московский офис ищем HR-специалиста. Нужен человек P-типа по Адизесу, производитель результата. Основные задачи:
- поддержание целевой численности, работа по организации найма, удержания, кейс-чемпионатов;
- адаптация и обучение;
- оценка;
- ведение базы знаний и управление ретроспективами проектов.
Не требуются:
- КДП;
- C&B.
Офис в центре Москвы. Зарплата в зависимости от квалификации 60-150 net + премии. CV в ЛС: @ilia_balahnin
Коллеги, добрый день!
Мы расширяем офис Paper Planes в Узбекистане и открываем набор на стажировку для жителей Ташкента.
Если вы хотите набраться опыта в агентстве, много учиться и работать с крупнейшими клиентами, приходите к нам на стажировку. Вы с первых дней будете погружаться в проекты, научитесь строить Customer Journey Map, исследовать рынок, выгружать и анализировать базы данных.
Стажировка проходит от 1 до 3 мес, по итогам предлагается экзамен для зачисления в штат.
Присылайте ваши резюме или отклики в свободной форме с пометкой #стажировка @kan_yuri.
В серии постов об уравнении Дюпона для профессиональных сервисных фирм я говорил, что «работать больше» не равно «зарабатывать больше». Повысить эффективность работы менеджеров и сотрудников управленческого звена (не только в профессиональных сервисных фирмах) можно, выстроив модель компетенций по Бояцису.
Впервые о компетенциях сотрудника задумались в США в 70-е годы. Уже тогда руководители хотели оценить и структурировать профессиональные качества кандидата, которые позволят ему стать успешным в компании. Отправной точкой компетентного подхода в бизнесе рассматривают статью Дэвида МакКлелланда «Тестирование: компетенции против интеллекта».
Идеи МакКлелланда развил Ричард Бояцис — он связал понятие «компетенция» с эффективностью работы. По его словам, «компетенция» — это «основная характеристика человека, которая причинно связана с эффективной работой». В компетенцию сотрудника входят мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, а также знания.
А в 1982 году Бояцис выделил 19 компетенций, которыми должен обладать успешный лидер. Он обязательно должен быть первоклассным оратором и стремиться к власти, влиянию. Кроме того, в своей работе лидер должен диагностически использовать фреймворки и обладать логическим мышлением и проактивностью. Эти качества мы в Paper Planes стремимся развивать в каждом сотруднике, а книгу «Компетентный менеджер» наши стажеры читают уже в первую неделю работы.
На основе модели компетенций Бояциса мы составили саммэри, которое поможет вам бесшовно интегрировать новые модели в работу. Напишите в комментариях, если хотите получить PDF.
А о том, как на основе этой методологии построить модель компетенций для сотрудников профессиональных сервисных фирм, я расскажу 12 и 19 ноября на очном курсе «Профессионал. Команда. Фирма». Узнать подробнее и зарегистрироваться моржно по ссылке.
Объявляем новый набор в нашу академию, на обучение востребованной специальности "Маркетолог данных". Старт обучения уже скоро, 27 ноября!
Количество мест в потоке ограничено. После обучения вы сможете получить сертификат или диплом установленного образца, об официальном повышении вашей квалификации.
Кроме того, это курс для тех владельцев бизнеса, кто хочет самостоятельно разработать маркетинговую стратегию и внедрить необходимые инструменты для ее реализации. О чем мы с коллегами рассказываем на обучении:
📌 Как сформировать продукт, который нужен Клиентам (модель QFD и Кано)
📌 Как искать точки роста, которые быстрее всего увеличат прибыль (используем формулу прибыли)
📌 Как выстраивать правильное ценообразование (анализ цены на уровне рынка, конкурентов, сделки)
📌 Как исследовать точки контакта компании и Клиента (модель CJM)
📌 Как изучать аудитории не при помощи соцдема, а через потребности + как их найти (концепция JTBD)
📌 Как привлекать клиентов (модель обратной воронки продаж)
📌 Как увеличивать количество повторных покупок (модель RFM, модель продуктовой воронки)
📌 Как выстраивать позиционирование (модель RDB и EST-модель)
Все эти модули есть в базовом формате курса. Для директоров разработали более продвинутые программы обучения с дополнительными модулями.
Важно, что программы разделены отдельно для B2B- и B2C-рынка. Кейсы, примеры, допматериалы, ДЗ подобраны разные, так как отличия в маркетинга B2B и B2C довольно большие.
Более подробные программы, формат обучения, сроки, расписание есть на сайте.
Если будут вопросы по курсу — пишите @varis_lokki
Или звоните по номеру: 8 (495) 151-67-45
Коллеги, привет!
Сейчас мы проводим большой исследовательский проект по изучению рынка стартапов в IT-рекрутменте, выявлению драйверов и барьеров роста и определению дальнейшего вектора развития.
На данный момент мы находимся в поиске экспертов, специализирующих на найме IT-специалистов (как внутри компаний, так и специалисты из Агентств), для проведения интервью по 30-40 минут (спрашиваем про мысли/чувства/оценки относительно развития рынка)
В обмен от себя предлагаем:
1. Поделиться результатами исследования и/или
2. Поделиться доступом к курсу «Добро пожаловать» – https://paper-planes.academy/marketinghr
3. Я не знаю, может у нас что-то еще есть, чем можем поделиться.
Про что спрашиваем:
1. Потребности бизнеса в найме IT-специалистов: профиль кандидатов, требования к опыту работу, hard и soft skills
2. Какие проблемы с наймом IT-специалистов существуют сейчас
3. Факторы выбора рекрутингового агентства при найме IT-специалистов
4. Требования к составу и качеству услуг в IT-рекрутеров
Подскажите, есть ли среди моих подписчиков специалисты, готовые поучаствовать в исследовании? Буду очень благодарен отклику (записаться можно по ссылке – https://ru.surveymonkey.com/r/63QH79S)
Мы в Paper Planes перешли с Asana на Click Up. Рассказываю наш опыт.
Я уже писал, что у нас в Агентстве внедрена Asana и даже рассказывал, как мы ее используем. Вот тут отдельный пост.
Но мы всегда ищем варианты оптимизации процессов, поэтому решили протестировать новый сервис для проектной работы — Click Up. Он призван связать воедино проекты как проекты и внутренние инициативы компании (от собственного маркетинга и продаж до задач автоматизации финансового менеджмента организации). Проекты, к слову, делятся на стратегические (имеют четкие начало и конец) и абонентские. Это накладывает разные требования к их ведению в таск-трекерах.
Почему вообще выбор пал именно на Click Up?
Мы уверены, что с масштабированием бизнеса (больше проектов, больше людей, сложнее проекты) и/или в случае возникновения сложностей необходимо в первую очередь искать причину в системе – так ли мы планируем, те ли у нас продукты, так ли мы оцениваем сроки проекта, загруз людей, то ли выносим в повестку совещаний. От проектной системы (Click Up) мы ждали, прежде всего, подсказок в ответах на эти вопросы – чем больше информации и данных, чем больше «взглядов» на проблему может предоставить система, тем большим количеством информации обладаем для принятия управленческих решений.
Теперь конкретнее. Какой функционал позволяет решать обозначенные задачи:
📌 Виды представлений проекта
Можем смотреть в формате листа, канбана, диаграммы Ганта, дашборда. В Click Up есть отдельный удобный вариант представления проекта в виде майнд-карты, что подходит для Change-сессий и больших проектных совещаний;
📌 Управление загрузом сотрудников
Нас интересуют процессы более зримого управления загрузом, а также скоростью реализации задач. В Click Up есть встроенный трекер задач, а также оценка каждой задачи по срокам (+ оценка сложности задачи по баллам), что позволяет тречить эффективность и производительность;
📌 Создание персонализированных бордов
На уровне задач можем создать иерархию задач (таски, сабтаски) и таким образом делить блоки работ + прошивать одну и ту же задачу сразу в несколько проектных «бордов». Таким образом, например, проектный менеджер и руководитель отдела смотрят по-разному на один и тот же блок работ;
📌 Решения для ассинхронной коммуникации
Мы не большие сторонники удаленных форматов работы, потому что уверены, что в консалтинге крайне важна скорость обучения, которая через удаленные форматы сложна. Тем не менее, объем проектов не позволяет физически совместить расписания всех, поэтому активно работаем над управлением уведомлениями (чтобы все были в одном инфополе) и репортированием. Для этого в Click Up есть удобный формат заметок с постановкой ТЗ (киллер-фича — встроенный функционал для записи скринкаста).
Это первые наблюдения, которые могу выделить за месяц работы в Click Up. В дальнейшем, уверен, найдем еще несколько удобных особенностей. Позже расскажу про наиболее интересные.
Поделитесь своими находками в области систем управления проектами. Интересно, кто и почему выбирает те или иные системы!
P.S. Это не рекламный пост, а не более чем наши личные наблюдения.
В отделе маркетинга не нужно автоматизировать абсолютно все
Продолжаю серию постов об ошибках и заблуждениях при построении отдела маркетинга.
Одно из самых больших заблуждений (которое особенно активно развивается в условиях цифровизации) — можно автоматизировать все процессы и работать без сотрудников.
Здесь речь идет про инструменты вроде чат-ботов, автоматизированных CRM, сервисов автоматического создания контента и т.д. Руководители исходят из позиции, что автоматизация позволит со временем отказаться от сотрудников, которых нужно обучать, удерживать, мотивировать, оплачивать и т.д.
У такого подхода есть три ловушки:
📌 1. Компания автоматизирует хаос
В отделе нет построенных и понятных бизнес-процессов. У некоторых руководителей есть ощущение, что автоматизация позволит избавиться от происходящего хаоса. Но по факту автоматизация только ухудшает ситуацию.
Пример. Сотрудники отдела продаж хаотично готовят и отправляют КП. РОП решает внедрить CRM, чтобы сократить объем бардака в отделе. Но из-за отсутствия понятных процессов сотрудники просто тратят дополнительное время на ведение CRM + сеют хаос в самой системе. Это только ухудшает ситуацию.
📌 2. Машина не умеет интерпретировать
Машина реже ошибается, лучше считает, быстрее обрабатывает данные. Но она не сможет корректно интерпретировать ситуацию и вырабатывать решения. Именно поэтому всегда должен быть человек, который будет определять дальнейшие действия.
У вас может быть хороший дашборд с аналитикой, который каждый день собирается в Power BI. Но только сотрудник по этим графикам сможет определить стратегические и тактические шаги.
📌 3. Страдает сервис
Отделу маркетинга важно лично слушать своих Клиентов. И для улучшения продукта/услуги, и для улучшения текущих процессов взаимодействия.
Представим, что вы полностью автоматизировали коммуникацию с текущими Клиентами. Такая ситуация не очень понравится наиболее значимым из них. Может дойти вплоть до завершения сотрудничества.
Поэтому в процессе автоматизации взаимодействия лучше всего делить ваших клиентов на группы (наиболее/наименее значимые). И для более важных автоматизировать как можно меньше.
Резюме. Автоматизация действительно важная составляющая развития отдела маркетинга. И сегодня все больше задач и процессов можно делать быстрее, лучше, дешевле за счет нее. Но помните, что автоматизация нужна не всегда и не всем.
Сначала вы должны определить цели и задачи, стандартизировать процессы для их реализации, а только потом плавно приступать к автоматизации.
Универсальной структуры отдела маркетинга не существует
Иногда в работе с Клиентами мы сталкиваемся с оргструктурами отделов маркетинга, которые взяты с неких шаблонных решений и практически не адаптированы под конкретный бизнес. Мы, например, часто встречаем организующую схему Хаббарда (уверен, многие про нее слышали).
В действительности нельзя без адаптации под компанию применять некую типовую модель. Особенно в формате «а вот наш конкурент внедрил новую структуру, у них выросло число Клиентов в 1,5 раза».
Давайте разберем на трех примерах, почему в разных ситуациях нужны разные структуры.
📌 Представим молодую компанию, где маркетинг отвечает за привлечение и удержание Клиентов. В таком случае отдел маркетинга удобнее всего структурировать по модели обратной воронки продаж (есть отдельный ролик по воронке тут). Часть отдела будет отвечать за верх воронки и лидогенерацию. Вторая часть будет отвечать за удержание Клиентов и LTV.
📌 В более развитых компаниях отдел маркетинга может делиться на два направления — PMM (Product Marketing Management) и MarCom (маркетинговые коммуникации). Тут маркетинг отвечает уже не только за продвижение, но и за создание продукта. Число сотрудников растет, как и зоны ответственности.
📌 В еще более зрелых компаниях встречаются отделы маркетинга с структурой по 6Р. В таком отделе будут отдельные сотрудники для решения задач разработки продукта, ценообразования, продвижения, позиционирования, исследования целевых аудиторий и улучшения клиентского пути.
Так какие критерии нужно учитывать для определения структуры отдела маркетинга?
Мы в своей практике обращаем внимание на следующее:
1. Оргструктура всей организации
2. Этап развития компании с точки зрения жизненного цикла
3. Штат отдела маркетинга
4. Текущие задачи всей организации и отдела маркетинга в частности
5. Коммуникации и отчетность внутри организации
Если будете учитывать каждый критерий, то структура отдела будет наиболее оптимальной для конкретно вашей ситуации. В перспективе при изменениях в компании отдел маркетинга также будет меняться. Это абсолютно нормально.