7720
Канал о маркетинге, продажах и HR от Paper Planes Consulting Agency По методологии сюда: @ilia_balahnin
Универсальной структуры отдела маркетинга не существует
Иногда в работе с Клиентами мы сталкиваемся с оргструктурами отделов маркетинга, которые взяты с неких шаблонных решений и практически не адаптированы под конкретный бизнес. Мы, например, часто встречаем организующую схему Хаббарда (уверен, многие про нее слышали).
В действительности нельзя без адаптации под компанию применять некую типовую модель. Особенно в формате «а вот наш конкурент внедрил новую структуру, у них выросло число Клиентов в 1,5 раза».
Давайте разберем на трех примерах, почему в разных ситуациях нужны разные структуры.
📌 Представим молодую компанию, где маркетинг отвечает за привлечение и удержание Клиентов. В таком случае отдел маркетинга удобнее всего структурировать по модели обратной воронки продаж (есть отдельный ролик по воронке тут). Часть отдела будет отвечать за верх воронки и лидогенерацию. Вторая часть будет отвечать за удержание Клиентов и LTV.
📌 В более развитых компаниях отдел маркетинга может делиться на два направления — PMM (Product Marketing Management) и MarCom (маркетинговые коммуникации). Тут маркетинг отвечает уже не только за продвижение, но и за создание продукта. Число сотрудников растет, как и зоны ответственности.
📌 В еще более зрелых компаниях встречаются отделы маркетинга с структурой по 6Р. В таком отделе будут отдельные сотрудники для решения задач разработки продукта, ценообразования, продвижения, позиционирования, исследования целевых аудиторий и улучшения клиентского пути.
Так какие критерии нужно учитывать для определения структуры отдела маркетинга?
Мы в своей практике обращаем внимание на следующее:
1. Оргструктура всей организации
2. Этап развития компании с точки зрения жизненного цикла
3. Штат отдела маркетинга
4. Текущие задачи всей организации и отдела маркетинга в частности
5. Коммуникации и отчетность внутри организации
Если будете учитывать каждый критерий, то структура отдела будет наиболее оптимальной для конкретно вашей ситуации. В перспективе при изменениях в компании отдел маркетинга также будет меняться. Это абсолютно нормально.
Коллеги, уже через 7 минут стартует вебинар для HR-специалистов.
Если не успели зарегистрироваться, то вот ссылка в zoom (тут будет проходить вебинар): https://us02web.zoom.us/j/84745759217?pwd=L2lLMzNDbXlqanVFYmtGL1ZQNnpRQT09
Как правильно выстраивать отдел маркетинга
Опубликовали новый ролик на YouTube. В нем рассказываю, как правильно определять функции и структуру отдела маркетинга.
Отдельно разбираю наиболее частые ошибки, которые допускают компании в нашей практике при построении отдела маркетинга.
Что это за ошибки или заблуждения:
1. Цели и задачи маркетинга универсальны для всех компаний
2. Отдел маркетинга = отдел продвижения
3. Маркетинг — креативная профессия, поэтому не требует бизнес-процессов и стандартов
4. Существует универсальная структура отдела маркетинга
5. Компетенции маркетологов — инструментальные компетенции
6. Возможно автоматизировать всю работу маркетинга
Как не совершать этих ошибок? И что делать, если уже совершили?
Об этом вы сможете узнать в моем новом ролике по ссылке: https://youtu.be/ZL-xTq4r_II
Коллеги, мы совместно с TSQ Consulting готовим небольшую онлайн-конференцию для HR-специалистов
28 сентября в 19:00
Тема «От точечного к системному: как HR становится корпоративным интегратором»
Когда компания находится в процессе изменений и пробует много новых методов, именно HR становится здравомыслящим корпоративным фильтром, который должен отсекать ненужные подходы.
Даже если у собственника горят глаза, системные ошибки не исправляются «трендами», для этого нужен комплексный подход.
Сергей Худовеков (партнер Paper Planes) и Людмила Морозова (сооснователь TSQ Consulting) на вебинаре расскажут:
📎Как HR стать корпоративным интегратором
📎Как выстроить HR-процессы в стройную систему, связанную с бизнес-показателями и стратегией
📎Современные подходы для создания эффективного Employee Experience
Вебинар бесплатный, доступ по регистрации :)
Регистрация по ссылке 👉🏻 https://bit.ly/3AgfzJS
Как выстраивать обучение молодых сотрудников
Молодой сотрудник, когда учится делать новые задачи, всегда делает это по графику S-кривой. В начале сотрудник тратит много времени, чтобы разобраться в новых задачах, поэтому его прогресс идет достаточно медленно. В какой-то момент накапливается опыт, и происходит резкий скачок, после которого скорость снова сильно снижается.
Как правильно управлять обучением сотрудника, учитывая S-кривую?
Я, в первую очередь, буду говорить на примере профессиональных фирм, но это можно экстраполировать и на другие отрасли.
У S-кривой есть три основных этапа:
Этап 1: начало обучения, ваша задача — сокращение времени прохождения этого плато для перехода на этап роста
Этап 2: рост, ваша задача — управление скоростью обучения для усваивания новой информации
Этап 3: выход на плато (сокращение скорости обучения), ваша задача — определение этого этапа и перевод сотрудника на новую S-кривую (то есть получение новых задач).
Тут появляется вопрос: как улучшить каждый из этих этапов?
📌 1. На первый этап влияют процедуры онбординга — первичной адаптации сотрудника. Нужно анализировать весь процесс адаптации от первого дня до выхода на средний уровень. Искать что тормозит адаптацию: отсутствие инструкций, нехватка бесед с командой или обратной связи от руководителя, отсутствие описанных бизнес-процессов и тд.
📌 2. Скорость прогресса на втором этапе зависит от того, как быстро вы делегируете свои задачи младшему сотруднику. Более того, это зависит от наделения его полномочиями. Вы не просто даете задачу «составь контент-план на месяц». Вы просите презентовать контент-план команде или даже Клиенту. Это позволяет придать задаче совершенно другой уровень ответственности.
В профессиональных сервисных фирмах быстрее всего наделение полномочий происходит именно при прямом контакте с Клиентом. Например, когда вы берете сотрудника с собой на встречу. В начале, конечно, не стоит доверять полноценные переговоры. Но, как минимум, послушать, что говорит Клиент и как с строится диалог — нужно.
📌 3. Переход с снижения скорости обучения на новую S-кривую зависят от того, как в вашей компании проработана модель компетенций. Как быстро за счет МК и процедуры обратной связи вы можете выявить слабые компетенции сотрудника и показать ему ближайшие зоны развития, которые и станут новой S-кривой.
Проанализируйте каждый этап в вашей компании. И поймите, за счет чего вы можете ускорить процесс обучения сотрудников.
Коллеги, напоминаю, что сегодня провожу вебинар для руководителей профессиональных сервисных фирм
13 сентября в 19:00
Тема «Как увеличить прибыль агентства?»
Разберем, из чего состоит прибыль агентства. Как и за счет чего увеличивать выручку + как и за счет чего сокращать расходы.
Отдельно отвечу на ваши вопросы по масштабированию агентства (тут много опыта как для Paper Planes, так и для наших Клиентов).
Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.
Как определить, за что должен отвечать отдел маркетинга?
На разных этапах развития компании у маркетинга отличаются зоны ответственности и исполнители.
На старте маркетингом занимается основатель, либо какое-то количество особо приближённых к нему сотрудников. Позже за маркетинг отвечает выделенный штат из нескольких человек.
Для определения зон их ответственности опираемся на этапы жизненного цикла по методологии Ицхака Адизеса. У компании на каждом этапе есть свои рычаги роста для перехода на новый этап. Например, для перехода на стадию «давай-давай» ключевое — обеспечить стабильный приток новых Клиентов, а для перехода на этап «юность» требуется стандартизация работы.
Как это относится к маркетингу?
Функция маркетинга и степень зрелости существенно разнятся от стадии к стадии. Например, компания, находящиеся на стадиях «давай-давай» и более ранних стадиях, будет стремиться к отделу маркетинга, обеспечивающему непрерывный поток потенциальных клиентов и фактически обслуживающему функцию продаж. На этой стадии еще рано говорить об отделе маркетинга в полном смысле слова, хотя формально соответсвующее подразделение может и существовать.
На стадиях «юности» и «расцвета» отдел маркетинга расширяет свои полномочия и становится своего рода близнецом сбытовой функции, отвечая за весь маркетинг-микс. Теперь в круг полномочий входит не только продвижение, но и управление продуктом, ценообразование, поддержка продаж, управление позиционированием, клиентские сегментации и так далее. Фокус смещается с моментальных коммерческих результатов на стратегию, а кроме того меняется и место отдела маркетинга в организационной структуре.
Перед определением функций маркетинга, задач, KPI необходимо понять этап развития компании и выделить ключевые рычаги для перехода на следующую стадию. Если плохо знакомы с концепцией Адизеса об этапах жизненного цикла компании, то советую прочитать книгу «Управление жизненным циклом корпораций». Если давно читали, то тоже обязательно к прочтению для понимания глобальных задач маркетинга.
Получи доступ к базе знаний̆ по теме «Управление отделом маркетинга и продаж».
«Фармаколог», «Нянька», «Нейрохирург» или «Семейный доктор»: как удержать Клиента (актуально для клиентского бизнеса)
В прошлом посте рассказывал про три типа проектов в клиентском бизнесе. Сегодня продолжаю эту тему, но с другой стороны. Поговорим про Клиентов, а точнее про их удержание.
У каждого Клиента на старте сотрудничества с частным консультантом или агентством есть свои ожидания. Уровень компетенций команды, вовлеченность контактного лица, частота и формат коммуникации и др. Очевидно, все это необходимо понять на самом старте проекта, чтобы проект проходил гладко.
Один из самых важных моментов — формат и частота взаимодействия. Мы в Paper Planes выделяем 4 формата взаимодействия консультанта и Клиента (в зависимости от степени вовлечённости в бизнес Клиента). Классификацию предложил Дэвид Мейстер в одной из своих книг .
Консультант/фирма может выступать для Клиента в 4 возможных ролях:
• «Фармаколог»;
• «Нянька»;
• «Нейрохирург»;
• «Семейный доктор».
Разбираем подробнее каждую роль.
📌«Фармаколог»
Характеристика. Клиент поручает агентству простую работу и не хочет в неё вовлекаться. Он приходит покупать таблетку: отдал деньги и ждёт результат.
Тактика удержания. Клиент будет оставаться с компанией, пока она будет выполнять KPI. Если вы купили обезболивающее, а оно не помогает, то вы пойдёте за новым, и вряд ли дадите ему второй шанс, особенно если боль острая. Это главный минус компании-фармаколога - от её услуг легче всего отказаться.
📌 «Нянька»
Характеристика. Клиент обращается с простой задачей, но хочет активно участвовать в процессе работы над ней. Он любит часто созваниваться и ждёт комментариев по каждому действию.
Тактика удержания. Клиент ожидает повышенного внимания к себе и своей задаче. Если фармаколог будет масштабироваться линейно (был 1 рубль бюджета, стало 2), то нянька будет масштабироваться в формате «было пять соцсетей, добавилась шестая». Исходя из специфики таких клиентов, они могут уйти от вас в том случае, если вы не рассказываете им обо всех результатах подробно - даже если вы работаете качественно.
📌 «Нейрохирург»
Характеристика. Клиент обращается со сложной задачей, но не хочет вовлекаться, потому что доверяет вам. Такая модель сотрудничества характерна для классического бутикового креативного агентства.
Тактика удержания. Здесь не обойтись без примеров. Задача для брендингового агентства - произвести wow-эффект. После этого нейрохирург может действовать по двум сценариям: проникнуть в соседние бизнес-подразделения компании или продать свои услуги в качестве «няньки». Например, компания реализует большой необычный проект, насыщенный цифровым продакшном, а после встаёт на его абонентское обслуживание. Такая тактика в идеале позволит удержать клиента всерьёз и надолго.
📌 «Семейный доктор»
Характеристика. Клиент обращается в компанию на регулярной основе со сложными бизнес-задачами и активно вовлечён в работу.
Тактика удержания клиента. «Семейный доктор» удержит знаниями и опытом, умением выслушать, комплексными советами. Компании этой модели будут масштабироваться в рамках одного направления: от малых задач к более крупным. Например, начали с ведения соцсетей, продолжили цифровым маркетингом. Стабильность в выполнении разноплановых работ на протяжении долгого времени - вот в чём залог долгого и выгодного сотрудничества с клиентом.
Ваша задача — определить, какой формат взаимодействия ждет Клиент. И адаптировать процессы проекта под эти ожидания. Чем быстрее вы это сделаете, тем выше шансы на успешную реализацию.
Как мы анализируем цену при разработке стратегии компании?
Мы в Paper Planes при исследовании ценовой политики изучаем ее на трех уровнях:
1. Цена на уровне рынка
2. Цена на уровне конкурентов
3. Цена на уровне конкретной сделки
В этом посте подробнее о цене на уровне рынка.
Цена на уровне рынка
Задача — понять, за что Клиенты готовы платить деньги вашей компании. Иначе говоря — определить зону извлечения прибыли.
Зона извлечения прибыли — участок рынка, на котором находится ваша компания и на котором вы зарабатываете деньги. Определение этой зоны — ключевое для дальнейшего формирования цены и работы с ней.
Причем недостаточно эту зону просто определить. Она неизменно мигрирует: появляются новые продукты/услуги и новые игроки на рынке. И тогда клиенты готовы платить уже другой продукт (происходит миграция).
Ваша задача — отслеживать эти изменения и оперативно на них реагировать. В противном случае вас может постить та же учесть, что и Kodak.
С первого взгляда кажется, что это не имеет отношения к ценообразованию. На практике это не так. До определения конкретной цены и работы с ней (об этом в следующих постах) вы должны найти зону извлечения прибыли. Это позволит не скатываться в конкуренцию по цене, а искать способы получения дополнительной маржинальности.
Для определения текущей зоны извлечения прибыли + дальнейшей миграции необходимо:
1. Исследовать (количественно в первую очередь) ожидания и факторы выбора потребителей. То есть проводить опросы ваших клиентов, клиентов конкурентов и клиентов конкурентов из других стратегических групп
2. Исследовать продуктовые изменения у конкурентов (появление новых продуктов/брендов/категорий, изменение текущих продуктов с точки зрения технических характеристик)
3. Исследовать изменения в ценовой политики конкурентов (по текущим и новым продуктам), особенно отслеживать процесс снижения цены и переходы на конкуренцию по цене
Об анализе цены на уровне конкурентов (речь пойдет про модель ценностно-стоимостной карты) и на уровне сделки (речь пойдет про ценовой каскад) вы можете узнать в курсе Data Driven marketing по ссылке.
Коллеги, привет:) нам нужны кейс саппорты. Уточню: это когда человек участвует на одном конкретном проекте.
Оплата за проект 40-50к. Вовлечённость - 2-3 часа в день.
Если интересно, отзовитесь @ibalahnin
Как использовать данные клиентского опыта для увеличения прибыли в сегменте B2B
Одна из главных проблем, с которой мы сталкиваемся в ходе развития системы управления клиентским опытом, заключается в следующем: фактически многие компании в отношении оценки клиентского опыта используют довольно линейную и избыточно однородную систему метрик и показателей. Так, можно выделить часто используемые «гуманитарные метрики», по сути, верхнеуровневые: NPS, CSI, OTIF и так далее.
Такой подход, хотя и является верным, слабо помогает с точки зрения разработки реальных проектов улучшений. Эти верхнеуровневые показатели, к сожалению, не проливают свет на очень важный вопрос: почему они, в конечном счете, получаются именно такими? Даже если мы, например, измеряем NPS в каждой точке контакта, то зачастую сталкиваемся с тем, что один клиент оценивает, исходя из какой-то своей шкалы, а другой клиент оценивает исходя из своей, совсем другой шкалы. В итоге попытка сопоставить эти данные и свести их в какую-то единую целостную систему терпит фиаско.
Чтобы исследование клиентского опыта позволило влиять на реальные улучшения и в следствии на прибыль компании, необходимо внедрять CXM (Customer Experience Model). Из чего состоит CXM и ее правильно внедрять я рассказываю в новом ролике на своем YouTube-канале:
https://youtu.be/o_J1PW3HOIo
Как внедрить KPI в бизнес
В нормальной жизни любого предприятия наступает момент, когда руководитель или владелец расширяющегося бизнеса не справляется с темпом роста предприятия и не может точно оценивать, контролировать и управлять процессами, а значит отследить эффективность своих сотрудников. И если ранее полезность или не полезность каких-то процессов можно было установить путём личного контроля и оценки, то в крупной компании такая возможность отсутствует. В таком случае компания приходит к выводу о необходимости установления точного критерия такой оценки - KPI. Как проходит процесс внедрения KPI?
На самом деле перед определением самих параметров и их значений, нужно провести большую предварительную работу. Нельзя брать показатели с потолка или в формате «нам нужны лиды, давайте считать лиды».
Какие конкретно шаги необходимо предпринять?
Шаг 1. Необходимо определить, как мы зарабатываем и тратим деньги
Звучит очень концептуально, давайте конкретнее.
Когда мы говорим о необходимости сформировать KPI (а это целая система показателей) мы должны твёрдо знать, что у нас в компании есть определённая финансовая политика, которая решает 4 задачи: поток новых клиентов, LTV, структура себестоимости, полное использование активов. И мы точно знаем, как мы планируем зарабатывать деньги.
Чтобы это понимать, нужно ответить на следующие вопросы
• Откуда пойдёт поток новых клиентов.
• Как компания планирует управлять LTV
• Какая структура себестоимости товаров или услуг в данной компании, и за счёт чего компания может её снизить?
• Как формируется «загрузка активов»
Шаг 2. Нужно понять — а как мы должны обслуживать клиентов, для того, чтобы они приносили нам столько денег, сколько мы хотим?
По сути, это ответы на вопросы ценообразования, управления качеством, брендом, ассортиментом, функциональностью, сервисом, дистрибуцией и пр. (на нашем Youtube- канале есть все материалы о том, как этими функциями управлять и как верно их оценивать). Про каждый пункт у меня есть целые статьи и видео, в отдельный пост это не уложить. Несколько видео по этим темам:
- управление продуктовой матрицей
- управление ценой
- управление брендов (выбор конкурентных преимуществ)
Шаг 3. Описать бизнес-процессы, которые позволят исполнить обещание роста и развития
Это бизнес-процессы трех типов: целевые операции, коммерческие процессы, инновации (история про поиск новых путей организационного развития, про поиск новых товаров, их разработку, улучшение существующей продукции и т.д.)
Шаг 4. Описать целую оргструктуру
Очевидно, что бизнес-процессы кто-то должен выполнять, и это не конкретный Петр Петрович. Это то, как вообще выстроена организация, и как она работает. Мы, как консультанты, часто приезжаем в компании, которые заказывают у нас комплексную оптимизацию. Для этого мы просим прислать нам оргстурктуру для изучения. А нам отвечают: «Оргструктура у нас есть, мы её пришлём, но смотреть на эту оргструктуру не надо, потому что она ничему, на самом деле, не соответствует». Такое не подходит, нужна реальная картина. Это позволит понять, кто и какие задачи реализует, за что отвечает.
Теперь можно приступать к формированию KPI.
KPI – это способ измерения эффективности работы с точки зрения того, как выполняются бизнес-процессы, которые позволяют обслуживать клиентов так, чтобы финансовый план исполнялся. Вот для чего, на самом деле, нужен KPI, а не то, что вы подумали (спойлер: никакие KPI никого лучше работать не заставят).
Это звучит объемно, но крайне важно проделать все четыре шага для успешного формирования KPI. В противном случае вы можете измерять не те параметры или определить не те значения. А это приведет к бесполезности или низкой результативности использования системы оценки эффективности.
Как я читаю деловую литературу
Всегда выбираю только бумажные книги, электронные форматы мне не нравятся. Пробовал читать с e-reader, планшета, телефона, все не то. Намного лучше воспринимаю информацию с бумажного носителя.
Когда выбираю книгу, то пролистываю ее и изучаю ключевые мысли. В этот момент у меня должно сложиться понимание, для каких задач буду читать эту книгу.
Деловая книга может быть:
📌 полезной для агентства (в смысле управления им)
📌 полезной для продукта (проливать свет на какие-то модели)
📌 полезной лично для меня (давать мне какой-то навык)
📌полезной для лекции (будет интересно об этом рассказать)
📌 полезной для моих коллег (она хорошо показывает или иллюстрирует то, о чем говорю)
И надо понимать, что я никогда эти виды пользы не буду смешивать. Читаю для решения одной конкретной задачи.
Давайте на примере. Вот есть книга Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации» (кстати, обязательна к прочтению абсолютно всем). Первый раз начну читать и оценю, какую из этих видов пользы она представляет. Допустим, в конкретный момент она зайдёт мне для развития компании. Спустя год вспомню об идеях книги, потому что захочу помочь Клиенту, и пойду перечитывать. Потому что для новой задачи я, очевидно, должен читать по-другому. Бывает, из-за этого одну и ту же книгу читаю по 3-4 раза.
Четвертый и последний рычаг роста прибыли частного консультанта или агентства — рычаг (использование подрядчиков или сотрудников).
Более эффективное использование рычага происходит при правильном управлении подрядчиками или сотрудниками. Для этого вам необходимо выстраивать три процесса:
- Планирование
- Делегирование
- Контроль
Разбираем подробнее:
📌 Планирование. На старте любого проекта необходимо продумывать и планировать следующие составляющие:
- Содержание (из каких блоков и подблоков состоит ваш проект)
- Сроки (какие реперные точки в реализации проекта)
- Стоимость (составление сметы для планирования расходов)
- Поставки (какие промежуточные продукты нужно показывать и согласовывать с Клиентом)
- Люди (какая команда нужна для реализации проекта)
- Риски (что может пойти не так, заранее продумать варианты решений)
- Коммуникация (как часто + в каком формате нужно общаться с Клиентом, как часто нужно проводить внутренние совещания)
- Качество (какие KPI итоговые и опережающие нужны на проекте)
- Интеграция (какие знания с проекта обязательно надо будет сохранить)
📌 Делегирование. Зачастую подрядчики и сотрудники выдают совершенно не то качество продукта, которое вы представляли в своей голове. Чтобы этого избежать, рекомендую внедрить несколько правил:
- Не делегировать, ожидая получить 100% качественный продукт (это не делегирование, а снятие с себя ответственности)
- Делегировать через таск-менеджеры (trello, asana, wrike и т.д.)
- Делегировать, опираясь на SMART (как бы это ни звучало банально, многие этого просто не делают, в результате чего в 9 из 10 случаев работа не выполняется неверно).
📌 Контроль. Тут самое главное правило — использовать короткие итерации. Не давать большую задачу на несколько дней, а разделять на маленькие части и сверяться каждые 2-3 часа. Чем менее компетентный исполнитель, тем чаще нужно проверять сделанную работе. Это позволит быстро найти ошибку и сразу ее исправить.
Как реализовывать данные тактики, а также как реализовывать три другие стратегии роста прибыли расскажу на ближайшем бесплатном вебинаре для частных консультантов и фирм. Зарегистрироваться вы сможете по ссылке.
Часто ли вы встречались с людьми или их артефактами (письма, КП), которые говорят и пишут так, что каждое отдельное слово понятно, а вот любое сочетание хотя бы из 2х слов – совершенно не понятно?
Рядовой человек сказал бы, что ничего не понимает. Консультант использовал бы жаргон: «Ваша речь, письмо, предложение не по MECE (на английском произносится как миис)».
MECE - от английского mutually exclusive, collectively exhaustive - это принцип упорядочения информации, широко применяемый консультантами.
Если верить Итану Расиэлу и Полу Фриге, навыку структурирования информации по этому методы молодых консультантов учат первый год.
Согласно этому принципу, в тексте должны излагаться идеи, которые не пересекаются между собой на логических кругах Эйлера; и в то же время эти идеи не должны содержать белых пятен, лакун.
Давайте представим, что некий человек пишет Вам список покупок:
🍐 Груши
🍎 Яблоки
🍒 Вишня
🍒🍓🫐 Фрукты
Такой список, скорее всего, оставит вас в удивлении. Он не ME, ведь фрукты включают в себя, как минимум, груши и яблоки. У вас возникнет большое количество сомнений, а что имелось в виду и почему именно так упорядочен список. Время потеряно, требуется созвон. Но это в бытовом поле! В мире бизнеса упорядоченное так КП будет отброшено в сторону и забыто, письмо сархивировано, речь - не понята.
Потери для бизнеса могут быть грандиозными.
Сегодня чуть позже поговорим о том, что такое нарушение принципа CE. А завтра – о том, как нарушения этих принципов избежать.
Не забывайте присылать свои резюме в наш HR-бот: @hrpaperplanes_bot
Приходите и в качестве сотрудника, и в формате ассистента на узкие проекты. Гарантируем, что даже за 2 месяца асиста научим Вас лучше понимать данные, строить письменные документы, понимать бизнес.
До новых встреч:)
Наши партнеры TSQ Сonsulting проводят бесплатный вебинар для HR и руководителей «Межкультурные коммуникации. Как общаться с “другими” без обид и не навредить бизнесу?»
5 октября, 12:00, мск.
Спикер: Walter Schwarz – консультант с 10-летним опытом работы в международных компаниях в контексте межкультурных коммуникаций, специалист по международному менеджменту TSQ Consulting.
В процессе вебинара:
⚡️ Обсудят серию кейсов и факапов, связанных с игнорированием особенностей другой культуры: в выходе на международный рынок, переговорах с партнерами и клиентами
⚡️ Оценят собственный уровень культурной компетенции (СQ)
⚡️ Разберут, как эффективно повысить культурную компетентность (СQ) команды и внедрить ее в корпоративную культуру организации.
👉 Регистрируйтесь: https://bit.ly/3uunmBF
Коллеги, сегодня Сергей Худовеков (партнер Paper Planes) и Людмила Морозова (сооснователь TSQ Consulting) проводят вебинар для HR-специалистов
Начало в 19:00 (МСК)
Тема «От точечного к системному: как HR становится корпоративным интегратором»
Коллеги разберут на вебинаре следующие вопросы:
📎Как HR стать корпоративным интегратором
📎Как выстроить HR-процессы в стройную систему, связанную с бизнес-показателями и стратегией
📎Современные подходы для создания эффективного Employee Experience
Вебинар бесплатный, доступ по регистрации :)
Регистрация по ссылке 👉🏻 https://bit.ly/3AgfzJS
Вчера стартовал новый поток курса Data Driven Marketing, уже прошел вводный урок. Но еще есть возможность записаться и успеть начать обучение.
Курс для тех, кто хочет самостоятельно разработать маркетинговую стратегию и внедрить необходимые инструменты для ее реализации. О чем мы с коллегами рассказываем на обучении:
📌 Как сформировать продукт, который нужен Клиентам (модель QFD и Кано)
📌 Как искать точки роста, которые быстрее всего увеличат прибыль (используем формулу прибыли)
📌 Как выстраивать правильное ценообразование (анализ цены на уровне рынка, конкурентов, сделки)
📌 Как исследовать точки контакта компании и Клиента (модель CJM)
📌 Как изучать аудитории не при помощи соцдема, а через потребности + как их найти (концепция JTBD)
📌 Как привлекать клиентов (модель обратной воронки продаж)
📌 Как увеличивать количество повторных покупок (модель RFM, модель продуктовой воронки)
📌 Как выстраивать позиционирование (модель RDB и EST-модель)
Все эти модули есть в базовом формате курса. Для директоров разработали более продвинутые программы обучения с дополнительными модулями.
Важно, что программы разделены отдельно для B2B- и B2C-рынка. Кейсы, примеры, допматериалы, ДЗ подобраны разные, так как отличия в маркетинга B2B и B2C довольно большие.
Более подробные программы, формат обучения, сроки, расписание есть на сайте.
Всем привет! Ищем для проведения интервью людей, которые в последние 3 года имели опыт в компаниях, перечисленных ниже. Важно, чтобы этот опыт был не начальным и занимаемая позиция не была стартовой. Если есть такие люди, пожалуйста, отзовитесь в @ibalahnin. От Вас попросим интервью на 30-40 минут, а от нас курс в подарок)
Mckinsey & company
BCG
Bain
PWC
Делойт
Kearney
Oliver Wyman
Ozon
Коллеги, вебинар уже начался!
Ссылка на подключение:
https://us02web.zoom.us/j/82455570662?pwd=c3h4czZmWkZ1SUFNa1NoeUVaSTh1UT09
Коллеги, на следующей неделе проведу для вас вебинар
13 сентября в 19:00
Тема «Как увеличить прибыль агентства?»
За 11 лет агентство Paper Planes прошло путь от маленькой компании из 5 человек до одной из крупнейших российских независимых консалтинговых фирм. Сегодня в Paper Planes работает 70 сотрудников, реализовано более 800 проектов, созданы собственные уникальные модели. В общем, мы прошли большой путь.
Помимо этого мы реализовывали совместные проекты с профессиональными сервисными фирмами (BCG, Ernst&Young, TSQ Consulting, Нескучные финансы и др.). Поэтому мы хорошо понимаем проблематику развития не только маркетинговых агентств, но и других рынков: юриспруденция, аудит, HR, рекрутмент, финансы и др.
Что именно разберем на вебинаре:
- какие рычаги роста прибыли агентства существуют
- как определить, над каким рычагом нужно работать в первую очередь для роста прибыли агентства
- как за счёт младшего персонала/подрядчиков повысить маржинальность
- как управлять загрузом сотрудников для повышение производительности
Отдельно отвечу на ваши вопросы по масштабированию агентства.
Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.
Книги для частных консультантов и руководителей профессиональных сервисных фирм
Мы сделали подборку книг, которые обязательны к прочтению частным консультантам. Юристы, аудиторы, специалисты по подбору персонала, маркетологи, тренеры, копирайтеры, дизайнеры, – в общем, все те, кто продают часы своей работы другим компаниям или частным лицам.
Книги распределены по следующим блокам:
- Взаимоотношения с Клиентами
- Продажи в клиентском бизнесе
- Тайм-менеджмент
- Аналитика и data driven
Также есть расширенная версия подборки книг для руководителей профессиональных сервисных фирм. В нее входят эти же книги + подборка из 6 книг по управлению персоналом и управлению самой фирмой.
Обе подборки можно скачать бесплатно ниже.
Подборка книг для частных консультантов по ссылке тут.
Подборка для руководителей профессиональных сервисных фирм по ссылке тут.
Три типа проектов в клиентском бизнесе
Зачастую частные консультанты или агентства (особенно начинающие) берутся абсолютно за любые проекты с мыслью «сейчас продадим, потом разберемся». Такой подход приводит к провальным проектам, низкой/отрицательной рентабельности и перегруженным командам. Чтобы такого избежать, компания или консультант должны концентрироваться на определенных типах проектов и учиться отказываться от нецелевых. Нецелевые — это не те, где Клиент мало платит или постоянно вваливает в вас поток своих идей. Нецелевые — те, которые не подходят к структуре работы ваших проектов.
Давайте подробнее о трех типах проектов. Это разделение происходит по критерию уникальности задач. По степени уникальности задачи клиента можно разделить на три типа: «руки», «опыт» и «мозги». Поговорим подробнее про каждый тип.
📌 1. «Руки»
Задача не требует специальной квалификации - клиент может решить её сам, но передаёт агентству/консультанту из логистических или экономических соображений. Например, когда сотрудники компании клиента заняты другими проектами.
Примеры задач: комьюнити-менеджмент, обработка входящих обращений, мониторинг социальных сетей.
Маржинальность: низкая, прибыль держится на большом объеме таких проектов
Распространенность: продукты и проекты типа «Руки» присутствуют на рынке в огромном количестве
📌 2. «Опыт»
Клиент работает на сложном рынке и обращается в компанию, которая специализируется на взаимодействии с конкретной индустрией. При этом клиент исходит из парадигмы «мой бизнес не такой».
Примеры задач: экспертный контент, таргетинг, контекстная реклама.
Маржинальность: высокая. Часто проекты такого типа обходятся исполнителю недорого, потому что накопленный им опыт можно легко использовать с точки зрения эффекта от масштаба деятельности и сократить удельные издержки на единицу операций.
Распространенность: проектов типа «Опыт» намного меньше, чем проектов типа «Руки».
📌 3. «Мозги»
Задачи практически не алгоритмизируемы, продукты и услуги сложные (каждый раз собираются заново).
Примеры задач: разработка уникальных моделей и продуктов
Маржинальность: большая маржа. В таких компаниях преобладает высокооплачиваемый персонал, а младших сотрудников совсем немного.
Распространенность: проектов типа «Мозги» мало на рынке, потому что они нужны небольшому числу компаний.
Компания может реализовать каждый из типов проектов по отдельности, но сделать это одновременно будет сложно. Например, если в компанию, которая ориентируется на задачах типа «Мозги», приходит клиент с проектом типа «Руки», то некоторые простые низкомаржинальные задачи перейдут к высокооплачиваемому персоналу либо на аутсорс, а это дополнительные издержки.
Если же в компанию, ориентирующуюся на задачах типа «Руки», приходит клиент с проектом типа «Мозги», то эта работа не будет эффективной: часть сотрудников останется без задач, а для экспертных вопросов придётся привлекать аутсорс. Результат - низкая маржа или штрафы за сорванный контракт или плохо выполненную работу.
Отсюда следует важное правило: нужно работать с теми клиентами, которые будут оптимально соответствовать структуре работы вашей компании и тем задачам, на которых вы специализируетесь. Это позволить избежать ситуации, когда затраты на удовлетворение запроса такого клиента не превышают вашу прибыль от него.
Инвестиционные задачи в Paper Planes
В профессиональных сервисных фирмах все задачи делятся на оплачиваемые (задачи проекта) и инвестиционные. Инвестиционные задачи — это работа, которая не имеет прямого отношения к проектам, а влияет на решение стратегических задач. Иначе говоря — работа над работой. Делаем так, чтобы операционная деятельность шла лучше, а также развивался маркетинг.
Мы в Paper Planes делим инвестиционные задачи на 12 направлений. Основу классификации взяли в книге Дэвида Майстера «Истинный профессионализм» и адаптировали под наше агентство. Что это за 12 направлений:
1. Выработка новых подходов к решению проблем Клиентов
Для этого садимся на совещании и обсуждаем применение новых фреймворков для решения типовых задач. Например, обычно анализ конкурентов проводим по модели 6P, на совещании рассматриваем проведения анализа по Портеру
2. Поиск путей снижения себестоимости проекта
Берем последние сметы проектов и изучаем структуру расходов. Ищем, что из задач от внешних подрядчиков можно забрать внутрь или какие задачи можно делать дешевле (например, заменить подрядчиков)
3. Получение рекомендаций от Клиентов
Звоним/пишем текущим Клиентам для получения отзывов и рекомендательных писем
4. Развитие отношений с Клиентами
Обсуждаем на совещании рабочей группы, какие новые продукты возможно допродать каждому Клиенту + какие шаги для этого необходимо предпринять (опираемся на стратегические карты развития Клиентов)
5. Сбор рыночной информации о Клиентах и отслеживание новых потребностей Клиентов
Для регулярного мониторинга событий с упоминанием компании-клиента, конкурентов и в целом новостей по отрасли мы используем сервис Feedly. Этот сервис агрегирует все новости по ключевым словам. За счет этого наши сотрудники в контексте ситуации на рынке.
6. Продвижение продуктов и услуг на рынке (маркетинговые)
В каждой рабочей группе нашего агентства есть выделенный сотрудник, который отвечает за продвижение продуктов конкретной группы (например, рабочая группа по HR или digital). Такой сотрудник создает контент, запускает промо и продвигает отдельные посадочные страницы своей группы.
7. Совершенствование процессов продаж
Сотрудники коммерческого отдела и рабочих групп создают шаблоны КП, типовые слайды и кейсы для ускорения работы продавцов
8. Создание новых услуг и продуктов
На отдельных совещаниях обсуждаем наработки, которые делают другие подрядчики для наших Клиентов. Часто по непрофильным для нас задачам у Клиента работают другие компании. Мы изучаем их опыт, исследуем что можно перенять и адаптируем для нашего агентства.
9. Привлечение новых сотрудников
Раз в неделю изучаем активности HR-отдела (например, HR-сайты). Смотрим, что можно исправить в интересах конкретной рабочей группы и помогаем внедрить эти изменения
10. Обучение сотрудников
Несколько раз в месяц я провожу обще агентские лекции + у нас проходят общие обучающие мероприятия (например, книжный клуб)
11. Переход сотрудников на новую ступень в карьерной лестнице
Раз в неделю в каждой рабочей группе проходит 2-3х часов мероприятие, где сотрудники дают друг другу обратную связь и показывают точки роста в работе (как по хард, так и по софт-скиллам)
12. Распространение знаний между руководителями рабочих групп
Тут организуем общие мероприятия для всего агентства (например, ретроспективы проекты) и между руководителями групп (например, обмен практиками)
Применение инвестиционных задач в такой классификации больше актуально для профессиональных сервисных фирм. То есть для компаний, где основная деятельность — проектная работа с Клиентам.
Но само применение инвестиционных задач актуально для любой компании вне зависимости от отрасли.
Коллеги, прямо сейчас (в 18:00) проведу для вас вебинар
Тема «Как масштабировать прибыль частному консультанту и агентству?»
На прошлой неделе писал несколько постов по рычаги роста прибыли, теперь в формате выступления соединю каждый рычаг в единую систему + покажу логику применения в своей практике.
Если говорить конкретнее, то разберем следующие вопросы:
- какие рычаги роста прибыли существуют
- как определить, над каким рычагом нужно работать в первую очередь для роста прибыли
- как продавать свои навыки дороже
- как за счёт младшего персонала/подрядчиков повысить маржинальность
- как управлять загрузом и не перерабатывать
Отвечу на ваши вопросы по масштабированию агентства или частной практики.
Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.
Коллеги, на следующей неделе старший партнер Paper Planes Сергей Худовеков проведет вебинар для HR-специалистов
25 августа в 20:00
Тема «Исследование аудиторий для бренда работодателя, расширения воронки найма и хэдхантинга»
Сергей разберет, как правильно исследовать аудиторию: какую информацию о кандидатах собирать, как собирать, как структурировать. Вы научитесь определять аудиторию и их факторы выбора для решения трех задач:
— Позиционирование бренда работодателя
— Настройка Digital-воронки для найма массовых позиций
— Персонализированный найм индивидуальных позиций
Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.
Коллеги, на следующей неделе проведу для вас вебинар
23 августа в 18:00
Тема «Как масштабировать прибыль частному консультанту и агентству?»
На прошлой неделе писал несколько постов по рычаги роста прибыли, теперь в формате выступления соединю каждый рычаг в единую систему + покажу логику применения в своей практике.
Если говорить конкретнее, то разберем следующие вопросы:
- какие рычаги роста прибыли существуют
- как определить, над каким рычагом нужно работать в первую очередь для роста прибыли
- как продавать свои навыки дороже
- как за счёт младшего персонала/подрядчиков повысить маржинальность
- как управлять загрузом и не перерабатывать
Отвечу на ваши вопросы по масштабированию агентства или частной практики.
Вебинар бесплатный, нужно только пройти регистрацию.
Регистрация по ссылке.
В 2020 году только малый бизнес в США потерял $2,7 млрд из-за кибератак. В России ситуация чуть лучше, но компании до сих пор остаются уязвимыми в вопросах информационной безопасности.
Хотите защитить свой бизнес от возможных киберугроз? Регистрируйтесь на бесплатный вебинар от Open Academy.
19 августа в 19:00 Андрей Суховей, автор более 60 проектов по построению систем защиты информации локального и федерального уровней, расскажет об основах цифровой гигиены бизнеса и покажет на примерах, как ошибки управления могут привести к утечке данных.
На вебинаре обсудим:
📌 Что такое информационная безопасность и зачем она нужна малому и среднему бизнесу.
📌 3 кита информационной безопасности: Конфиденциальность, Доступность и Целостность.
📌 Конфиденциальность: кейсы об утечке данных из-за некорректно настроенной ролевой модели доступа к данным.
📌 Доступность: кейсы о блокировке интернет-ресурсов без предварительного уведомления владельца Роскомнадзором.
📌 Целостность: кейсы из банковской отрасли об округлении сумм, приводящем к огромным потерям в долгосрочной перспективе.
Регистрируйтесь и защитите свой бизнес!
https://email.academyopen.ru/landing/cybersecurity
Третий рычаг роста прибыли частного консультанта или агентства — загруз.
Загруз = часы (объем работ) / утилизацию сотрудников. Утилизация в смысле полезной загруженности сотрудников, ничего другого :)
Разбираем подробнее оба рычага:
📌 Часы (объем работ). Ключевая задача — обеспечить себя и свою команду должным объемом работ. Для этого необходимо работать над выстраиванием продаж. Я не буду подробно говорить о том, как продавать, это отдельная большая тема.
Сконцентрирую внимание на одном из главных вопросов при продаже проектов — с кем вы ведете переговоры.
Контактное лицо на этапе продажи можно отнести к одному из трех типов Клиентов:
- Экономический покупатель. Ключевой фактор выбора — ROI. Они исходят из парадигмы, что любая инвестиция должна себя окупить. Таких клиентов волнует в первую очередь, сколько денег они смогут заработать, покупая ваши услуги.
- Технический покупатель. Ключевой фактор выбора — соответствие лучшему стандарту. Для них важнее всего итоговое качество продукта/услуги, которое они предоставляют своим клиентам. Ваша задача — показать, что после сотрудничества с вами они получат лучший на рынке стандарт
- Конечный эксплуатант. Ключевой фактор выбора — удобство. Таким сотрудникам нужно будет ежедневно работать с нововведениями, которые привнесут ваши услуги. И для них важнее всего, чтобы это было удобно и не увеличивало их рабочий день.
Вам необходимо определять при первом контакте с потенциальном Клиентом, кто ваше основное контактное лицо. И адаптировать все материалы + логику переговоров под ключевый фактор выбора собеседника.
Перед вами экономический покупатель? Говорите, что в среднем ваши Клиенты окупают вложенные инвестиции за 5-6 месяцев (цифры условные).
Перед вами конечный эксплуатант? Говорите, что после ваших услуг на 50% меньше рутинной работы за счет автоматизации.
Надеюсь, логика ясна :)
📌 Утилизация сотрудников. Ключевая задача — обеспечить оптимальное распределение загруза сотрудников между тремя типами часов (оплачиваемые, инвестиционные и не загруженные).
- Оплачиваемые часы — время, которое уходит на задачи проектов
- Инвестиционные часы — время, которое уходит на задачи для повышения собственной рентабельности (например, обучение, создание новых sales capability и др)
- Не загруженные часы — свободное время у вас или у сотрудника, которое необходимо занимать
Вам необходимо посчитать, сколько времени рабочего дня уходит на каждый тип часов. И пересмотреть их процентное соотношения к логике 85%/15%, где 15% времени обязательно уходит на инвестиционные часы, а 85% на оплачиваемые часы.
Как реализовывать данные тактики, а также как реализовывать три другие стратегии роста прибыли расскажу на ближайшем бесплатном вебинаре для частных консультантов и фирм. Зарегистрироваться вы сможете по ссылке.
Написал в наш карьерный канал первую часть материала про MECE. Если давно рассчитываете начать карьеру в консалтинге или пройти стажировку с целью повышения своих профессиональных компетенций, welcome:)
Читать полностью…