14988
Всё о бизнесе и бизнесменах, работающих в Казахстане
Как Алексей Назаров после продажи PayBox холдингу Турлова строит новую экосистему
Для Алексея, участника рейтинга «30 до 30» Forbes Kazakhstan 2020 года, решение о продаже оказалось эмоционально тяжелым. PayBox был его первым крупным прибыльным бизнесом, пройденным «от гаража до миллионов», и расставаться с ним значило закрыть целую эпоху. Но к моменту переговоров с Freedom Holding Назаров видел естественный потолок: внутренняя экспертность компании переросла емкость локального рынка, а дальнейший масштаб требовал стратегического партнера.
Окончательное закрытие состоялось только в 2023-м, когда PayBox официально вошел в холдинг, и вскоре прошел ребрендинг в Freedom Pay. Сумма сделки составила $11,5 млн.
После закрытия сделки с покупателем и полной передачи PayBox Алексей Назаров впервые за долгое время позволил себе выдохнуть. «Я взял паузу. Хотел остановиться и обдумать в тишине дальнейшие свои шаги. Но долго без дела сидеть не смог — уже через несколько месяцев снова включился в работу над новыми идеями», — признается он.
Так Назаров оказался в Video game development. Сначала он рассматривал более коммерчески прагматичные форматы — мобильные игры, проекты с небольшими бюджетами и быстрым фидбэком. Но чем глубже он погружался в индустрию, тем отчетливее понимал: это не его история. «Я понял, что мне ближе desktop-стратегии, сеттинг, в котором надо думать наперед, планировать ресурсы, выстраивать защиту и нападение», — рассказывает Алексей.
Вдохновленный стратегиями и градостроительными симуляторами, на которых вырос, он решил создать свою собственную игру. Для этого собрал команду, участники которой — специалисты из разных стран — не только разделяли любовь основателя к жанру, но и обладали хорошей экспертизой в создании успешных проектов по разработке игр. Так родилась студия Cyber Temple Games. Первый проект студии, над которым Алексей и его команда трудятся уже не один год, — игра в жанре Dark Fantasy City Builder под названием Dark Switch.
Это история цивилизации на грани исчезновения, где игрокам предстоит выживать в меняющемся мире, полном мифических угроз и природных катастроф. Релиз игры запланирован на осень 2025-го — сразу в Steam и ряде других крупных площадок.
Линзы для азиатских глаз: почему у производителя из Алматы всё больше клиентов
«Азиатский глаз — он другой, и для него нужен специальный дизайн и специальный расчет», — объясняет одну из причин открытия производства лечебных линз глава и собственник «OkVision Казахстан» Диляра Алиева.
Компания производит в Алматы жесткие контактные линзы для глаз, их используют для терапевтической коррекции зрения при миопии (близорукости). Методика называется «ортокератология»: линзы воздействуют на роговицу глаза для замедления или остановки ухудшения зрения. Надевают такие линзы, в отличие от мягких, не днем, а на ночь — для лечебного эффекта. И изготавливают их индивидуально для каждого пациента, с учетом особенностей роговицы.
«У азиатского глаза плоская роговица и тяжелое веко, плюс характерен сложный смешанный астигматизм, — говорит Диляра. — Поэтому наши доктора-офтальмологи даже становятся лучше европейских в конструировании линз».
Компания, открывшаяся в ноябре 2023 года, выросла из дистрибьюторского бизнеса. Диляра Алиева, по образованию врач, успела поработать фармпредставителем, а потом занялась дистрибуцией продукции российской компании «Окей Вижен». Но на выполнение заказа уходили недели, и многие пациенты не хотели или не могли ждать так долго, особенно те, кто приезжал в Алматы за линзами из регионов. И тогда Диляра решила запустить местное производство.
Первые заказы в «OkVision Казахстан» выполнили в апреле 2024 года, и сегодня, через год, вышли на производительность 1000 линз в месяц. Качество изготовления проверяет врачебный отдел. Через своего дистрибьютора компания продает линзы по всему Казахстану.
Пока в планах Алиевой — расширение не ассортимента, а географии. «Для производства мягких линз нужен сразу большой поток, там технология другая — не выточка, а формовка, так что это в будущем, — объясняет Диляра. — В ближайшее время мы планируем выходить на Кыргызстан, Узбекистан, в каждой стране свои особенности регистрации. Сейчас я в Узбекистане налаживаю контакты с людьми, принимающими решения. Осенью хочу поехать в Кыргызстан».
Сеть кофеен самообслуживания, открытая студентом-технологом, за три года выросла до 650 точек
Если вы живете в Казахстане, велика вероятность, что хотя бы раз пили кофе из автомата с надписью Zhan Coffee. Вендинговые кофейные аппараты есть в ЦОНах, мечетях, университетах, спортзалах, вокзалах и даже в подъездах жилых домов. За узнаваемым брендом стоит 24-летний Жанбол Нурмуханбет. За три года он построил в стране крупную сеть кофеен самообслуживания, охватывающую 60 городов и сел.
Жанбол родом из Державинска, Акмолинской области. В 2019 году молодой человек пошел на курсы обучения бизнесу и в том же году открыл в Алматы первую кофейню под брендом Zhan Coffee в Алматы. Кофейня располагалась всего на 5 кв. м, инвестиции в ее открытие составили 900 тыс. тенге. Годом позже он открыл вторую кофейню, а затем еще одну. Но в пандемию бизнес встал.
В сентябре 2021 года он запускает первый автомат самообслуживания в фитнес-центре в Атырау. Следующий аппарат, который установили в атырауском торговом центре «Байзар», начал зарабатывать как три-четыре обычные кофейни, а вскоре — как пять-шесть. «Мы поняли: это наш формат», — отмечает предприниматель.
Успех первых вендинговых точек в Атырау стал катализатором для масштабирования. «Люди сами начали писать: давай откроем точку вместе, хочу купить, хочу поставить аппарат в своем городе», — рассказывает Жанбол. За первые три-четыре месяца после запуска формата было продано около 90 франшиз, из которых на тот момент работало порядка 20 аппаратов; остальные находились в процессе сборки.
В январе 2022 года компания переехала в Астану. Там открылся головной офис, был сформирован основной костяк команды, появились склады и управляющая структура. Именно в этот момент начался бурный рост. «Бывало, за два месяца мы продавали 100 новых франшиз, за три месяца — 130. Это было взрывное масштабирование», — отмечает Жанбол.
Франшиза включает кофемашину, мебель, ингредиенты и готовую бизнес-модель. Средний доход с одного аппарата — от 100 до 300 тыс. тенге в месяц. Окупаемость — полтора-два года, но первые франшизы часто окупались за три-шесть месяцев.
Премия за ужасную работу: Лео Апотекер
Сколько миллионов компенсации получил гендиректор HP за то, что потерял $30 миллиардов за 11 месяцев
История Силиконовой Долины напрямую связана с несколькими технологическими компаниями, одна из которых это Hewlett-Packard. Это корпорация была создана еще в 1939 году в Пало-Альто Уильямом Хьюлеттом и Дэвидом Паккардом и производила измерительную аппаратуру. Десятилетия спустя, они начали выпускать и компьютеры, и принтеры, и другую офисную технику. Но в итоге получилось так, что из разных рейтингов самых худших гендиректоров, как минимум, двое были СЕО Hewlett-Packard - Карли Фиорина и Лео Апотекер.
Карли была на посту шесть лет. За это время она чуть не купила известную аудиторскую компанию PwC за $14 миллиардов, но вовремя отказалась, чуть позже IBM купил PwC за $4 миллиарда. Она все купила производителя персональных компьютеров Compaq за $25 миллиардов, что было слишком завышенной ценой, на тот момент самую крупную сделку в истории. Покупка себя не оправдала и в 2005 ее уволили. Она больше никогда не занимала каких-либо высоких позиций.
Но она рядом не стоит с Лео Апотекером, который пришел в 2010 и был уволен через 11 месяцев. За эти 11 месяцев HP потеряла более $30 миллиардов - капитализация компании снизилась на 44 процента. Перед приходом в HP Апотекер работал гедиректором немецкой корпорации SAP, но в начале 2010 года совет директоров не продлил с ним контракт и его подобрал HP. Будучи гендиректором HP Апотекер успел купить за $11,7 миллиардов компанию Autonomy, о которой вообще мало кто слышал. Сделку посчитали абсурдной, а HP списал на этой сделке убытки в размере $8,8 миллиардов.
Более того, Апотекер объявил, что HP выходит из бизнеса по производству компьютерной техники и сосредоточится на программном обеспечении. Это отрицательно сказалось на бизнес-показателях HP - продажи ее техники упали. В сентябре 2011 года Апотекера уволили. Хотя он потерял $30 миллиардов, ему все равно выплатили компенсацию в размере $25 миллионов в кэше и акциях.
Как странные увлечения превратить в большой бизнес
В 1975 году в США появилась Golden Fleece Award, которую давали за самые дурацкие исследования, спонсируемые на госденьги. Например, Пентагон как-то заказал исследование о том, как в армии пользуются зонтиками. И это в стране, где коммерческая отдача от науки на очень высоком уровне. Но всё ли так однозначно со «странными» исследованиями?
Эд Кэтмелл окончил Университет Юты в 1969 году с двумя степенями — в физике и computer science, тогда совсем новой области. В частности, он занимался компьютерной графикой, а его мечтой было создание полностью компьютерной анимации. В 1972 году Кэтмелл создал цифровую модель своей левой руки, для чего написал специальную программу для 3D-анимации. Год спустя он показал ее на конференции по computer science. Так начинался путь к тому, чем потом станет Pixar.
Весной 1973-го он поехал в Disney, чтобы попытаться продать идею компьютерной анимации, но там ее не поняли. Тем временем к 1974 году Кэтмелл получил свой PhD в том же университете. Его продолжала одолевать мечта создать компьютерную анимацию, и он получил приглашение поработать в New York Institute of Technology, о котором никогда прежде не слышал. Его пригласил Алекс Шур, у которого была та же самая мечта. Там он проработал несколько лет, продолжая работать над компьютерной анимацией.
В 1979-м он перешел в Lucasfilm, где только что создали computer division. В 1983 году Джордж Лукас разводился со своей женой, и бракоразводный процесс серьезно ухудшил финансовое положение компании, в результате чего на Pixar Image Computer искали покупателя — через пару лет его купил Стив Джобс, это и стало Pixar.
Что такое Pixar на сегодня — это десятки полнометражных анимационных картин с общими кассовыми сборами на миллиарды долларов, а больше половины приносят сборы на зарубежных рынках.
Представьте, как можно было бы оценить работу Кэтмелла в Университете Юты в 70-х годах — он четыре года писал анимацию своей левой руки и за это получал зарплату, разве это серьезно? А в итоге это помогло ему создать бизнес, экспорт которого оценивается в миллиардах долларов.
Почему студенты из Индии выбирают медвузы РК
По данным Министерства высшего образования и науки РК, на начало 2025 года в казахстанских вузах обучается 12 020 студентов-индийцев. Абсолютное большинство — 11 997 — как раз в медицинских вузах. Всего в республике насчитывается 11 вузов, в которых можно получить диплом о медицинском образовании.
Казахский национальный медицинский университет является одним из наиболее популярных вузов среди иностранцев. Из почти 16 тысяч студентов КазНМУ почти пятая часть приходится на иностранцев — 2741 студент из других стран. Абсолютное лидерство здесь принадлежит гражданам Индии — в вузе учатся 2137 человек из этой страны.
«Я с самого детства мечтала быть врачом, и благодаря Казахстану моя мечта сбылась», — говорит 27-летняя Прагна Гаявада, интерн седьмого курса. В 2014–2019 годах Прагна обучалась в КазНМУ имени С. Д. Асфендиярова по образовательной программе «Общая медицина» (бакалавриат). В 2020 году успешно сдала FMGE и поступила в интернатуру в Gandhi Hospital (Хайдарабад, Индия). После завершения интернатуры работала врачом общей практики в Asian Institute of Gastroenterology. В 2022 году успешно сдала международный экзамен GMAT. Сейчас обучается в интернатуре КазНМУ по направлению «Общая врачебная практика» на английском языке.
«Мы с папой рассматривали несколько разных вузов: в Китае, Украине, но остановились на Казахстане, потому что это молодая страна, в которой есть хорошие университеты. В интернете посмотрели всю информацию о КазНМУ, были приятно впечатлены его историей, уровнем преподавателей. У этого университета в целом очень хорошая репутация в международных рейтингах. Выбрали именно Алматы еще и потому, что здесь не так холодно, как могло бы быть, например, в Астане. Все-таки в тепле мне нравится больше», — смеется Прагна.
О ключевых трендах, вызовах и возможностях инвестиционного рынка
СМОТРЕТЬ ВИДЕО
Государственная лицензия № 3.2.235/12 от 10.07.2018 года на осуществление деятельности на рынке ценных бумаг.
Фото: ©️Айгуль Кисыкбасова
Инстаграм: https://www.instagram.com/bcc.invest/
Telegram: /channel/bcc_invest
Как заработать на прогнозе погоды
Не так, как вы подумали
Weather Channel — это кабельный канал, который показывает погоду 24/7. Этот странный канал появился в Штатах в 1982 году. Никто не верил в его будущее, Newsweek назвал его примером тупости на кабельном телевидении. Он и вправду в первый год потерял $7 млн, но со временем людям понравилось смотреть на яркие карты с прогнозом погоды, как отмечал The New York Times, даже сам Weather Channel не знал, почему люди смотрят его часами.
Сейчас у канала всё еще несколько десятков миллионов подписчиков, но когда происходят природные катаклизмы, его аудитория превышает популярные CNN и Fox News. Помогает каналу и веб-ресурс с мобильным приложением. В день на сайт заходят несколько миллионов человек, еще больше смотрят погоду через их приложение. Казалось бы, ну и отлично — с такой аудиторией не проблема качать рекламу. Но на Weather Channel сделали более крутую штуку.
Они убедили своих рекламодателей, таких как Walmart и Procter & Gamble, поделиться данными продаж по каждому продукту на каждый день в каждом городе за последние 30 лет. Совместили эту информацию с изменением погоды за этот же период и увидели данные, которые опровергли существующие стереотипы вроде «если пошел дождь, то люди бегут покупать зонтики».
В Weather Channel точно знают, в какую погоду люди в Майами начинают покупать малину, и, имея прогноз погоды, могут четко предсказать спрос на малину. В Чикаго зимой в ясную солнечную погоду — йогурт, в Бостоне, если облачно и ветрено, — шоколад. Никто не знает, почему так происходит, но для рекламодателей важнее четко таргетировать, когда будет спрос на конкретном микрорынке в конкретное время. Механизм на себе испытал Pantene — и продажи выросли на 28%. После этого более 200 брендов стали использовать этот продукт.
Facebook знает, что мы лайкаем, Google знает, что мы ищем, а эти ребята знают, какая будет погода и что мы, скорее всего, будем покупать. Совсем неплохо для канала, который показывает картинки с погодой. Вот так традиционный кабельный канал стал одним из ярких примеров работы с большими данными. Это не осталось незамеченным, и в итоге в 2016 году IBM купил у Weather Channel цифровые активы за $2 млрд. Надо сказать, что медийная часть бизнеса Weather Channel стоила на порядок меньше.
Спустя семь лет IBM продал эти активы инвестиционной компании Francisco Partners. Зачем они взяли себе эту компанию и ее уникальную библиотеку данных о погоде? В течение следующих пяти лет экономический эффект погодных явлений будет на уровне $5 трлн.
Boeing: премия за ужасную работу
Две авиакатастрофы, сотни погибших, миллиарды убытков и десятки миллионов долларов премии за это
Полного отчета о причинах катастрофы Boeing 787 Dreamliner индийских авиалиний еще нет, но стоит вспомнить как несколько лет назад разбились два самолета и это выявила большие проблемы одного из крупнейших авиастроителей в мире.
Boeing 737 был самым продаваемым коммерческим самолетом в истории. А в октябре 2018 года разбился самолет индонезийской авиакомпании Lion Air новой модели 737 MAX, в марте 2019 года авиакомпании Ethopian Airlines той же модели. После этого все полеты 737 MAX были приостановлены по всему миру.
«Этот самолет создали клоуны под руководством мартышек» - одна из цитат из внутренней переписки сотрудников Boeing. Эти ребята знали, что есть проблемы, но ничего не сделали, чтобы их ликвидировать. Даже после первой авиакатастрофы индонезийских авиалиний. Это напоминает другую авиакомпанию - McDonnell Douglas, с которой Boeing слился в девяностых годах.
В 1972 году рейс N103AA American Airlines потерпел авиакатастрофу. Самолет был от McDonnell Douglas - модель DC-10. Расследование показало, что причина в дефекте конструкции замка двери грузового отсека и еще ряда конструкторских решений, которые привели к отрыву двери в полете и декомпрессии. По счастливому стечению обстоятельств никто не погиб. Чтобы не получить удар по репутации McDonnell Douglas договорилась с FAA "по-джентельменски" - пообещала все исправить, а запрета на полеты этой модели не налагали.
Через два года рейс Turkish Airlines TC-JAV вылетел из Парижа в Стамбул и на высоте 3500 метров оторвало дверь грузового отсека и случилась декомпрессия - самолет упал и все кто был на борту - 346 человек - погибли, это была крупнейшая авиакатастрофа по числу жертв на тот момент. Расследование показало, что причиной послужили все те же дефекты, что и в 1972 году.
Несмотря на обещания, McDonnell Douglas не сделал существенных исправлений и еще один самолет упал. Несколько исследований показали, что причиной такого развития ситуации стали низкие стандарты этики и пренебрежение вопросами безопасности в угоду экономии.
В отличие от сегодняшних жестких последствий для Boeing, тогда McDonnell Douglas серьезно не пострадал и прошло еще почти 20 лет прежде чем эта авиастроительная компания пришла к кризису и была вынуждена слиться с Boeing в 90-х годах.
В Seattle Times вышла колонка Стэна Соршера из руководства профсоюза Boeing, где он пишет, что высокие стандарты Boeing остались в прошлом - все изменилось в 90-х. Стали звучать мнения о том, что стандарты стали меняться после слияния с McDonnell Douglas в 1997 году. После слияния новым подходом стала экономия.
К чему такая политика McDonnell Douglas привела в 70-х годах вы уже прочитали выше. Сотрудники Boeing публично говорили, что политика экономии, которая вылилась в повсеместный аутсорсинг и соответственно снижение качества еще задолго до авиакатастрофы.
Вся история с Boeing 737 MAX произошла при гендиректоре Дэннисе Муленбурге. В итоге Boeing был вынужден прекратить на долгие месяцы производство новых самолетов, убытки исчислялись миллиардами долларов, включая один миллиард на компенсации за две авиакатастрофы, погибли сотни людей. Дэнниса уволили с должности генерального директора, но несмотря на все описанные факапы на выходе ему выплатили $58,5 миллионов.
Кто открыл больше всех магазинов
Fix Price в первом полугодии открыл 38 новых торговых точек в Казахстане: больше всего новых магазинов появилось в Астане (9 точек), Карагандинской и Актюбинской областях (по 5 точек), Алматы (4 магазина), а также в Абайской и Северо-Казахстанской областях (по 3 магазина).
«Мы видим спрос на наш формат и будем развиваться дальше. Во втором квартале 2025 года состоялись открытия торговых точек сети в том числе и там, где раньше Fix Price не был представлен: в селах Акмол и Калбатау», – отмечает Алексей Ермаков, директор Fix Price Казахстан.
По состоянию на 1 июля Fix Price в Казахстане насчитывал 368 магазинов, включая 351 магазин под управлением компании и 17 франчайзинговых торговых точек. В планах на 2-ое полугодие 2025 года – открытие более 30 новых магазинов.
Как Open AI добрался до мессенджеров
До самого продвинутого мессенджера
Автор: Рашид Дюсембаев
После шести месяцев переговоров Open AI и корейский интернет-гигант Kakao договорились о стратегическом партнерстве в начале июля этого года. Один из ключевых активов группы – мессенджер Kakao Talk. Можно сказать, что тема монетизации мессенджеров по-настоящему началась именно с него в 2010 году. Это доминирующий в Южной Корее мессенджер, есть у него миллионы пользователей и за пределами родного рынка, а всего больше 200 млн юзеров.
Основал его Ким Беом-Су, но он обычно представляется как Брайан. Он, как это модно говорить, серийный предприниматель. Начинал еще с такого бизнеса как интернет-кафе, что в итоге превратилось в компанию-разработчика онлайн-игр Hangame, которая слилась с корейской интернет-компанией Naver – это корейский поисковик, который победил на своем рынке Google.
В 2010 году Ким запустил KakaoTalk в Корее и очень быстро набрал несколько миллионов пользователей. Годом ранее запустился Whatsapp, но там надо было платить $1 за год, а KakaoTalk был бесплатным. В Японии сервис также стал набирать пользователей, когда случилось землетрясение и цунами в 2011 году – SMS не проходили и люди пользовались Wi-Fi и скачивали мессенджер KakaoTalk. Это был момент, которым корейский мессенджер не смог воспользоваться. Тогда же перспективы мессенджера стали очевидны и бывшим партнерам Кима – компании Naver, которая уже работала на японском рынке.
В том же 2011 году Naver запустил Line. Как вспоминает Ким в интервью Forbes, если бы у KakaoTalk было бы хотя бы 6-12 месяцев запаса, то они могли бы успеть нормально выйти и закрепиться на японском рынке, но при штате всего в 20 человек и быстром росте на своем родном рынке в Корее они не могли выделить на Японию даже двух человек. В итоге Японию, рынок намного больше корейского, KakaoTalk проиграл.
В 2012 году Ким искал новые инвестиции и вышел на Tencent, которая уже запустила годом ранее WeChat в Китае. По воспоминаниям Кима в интервью Forbes, Пони Ма (основатель Tencent) не сильно верил в мессенджеры. Но в KakaoTalk вложил $65 млн и теперь китайский гигант имеет вторую по величине долю в корейском мессенджере после самого Кима.
В том же году Ким двинул на KakaoTalk игры и мессенджер начал монетизироваться. Tencent полностью скопировал эту тактику и начал запускать собственные игры на WeChat. Так KakaoTalk остался без китайского рынка, который крупнее и Японии, и Кореи, а WeChat получил первый источник монетизации. В итоге своим примером Ким помог конкурентам, сам оставшись на самом маленьком из трех рынков.
Сейчас все три мессенджера конкурируют друг с другом в странах Юго-Восточной Азии, ну а Ким в списке миллиардеров - Forbes оценивает его состояние на 15 июля этого года в $4,8 миллиардов. Посмотрим, поможет ли Open AI выиграть у конкурентов.
Как Андрей Шин завел в Казахстан корейскую сеть CU
«Берите, девочки, угощайтесь!» — основатель компании «Шин-Лайн» Андрей Шин встает
за кассу в магазине CU и протягивает двум подросткам коробочки с «кей-фудом», которые те хотели купить. Девчонки удивляются, благодарят и, довольные, убегают. В роль кассира CU Шин вживается по нашей просьбе. Почти два года назад он подписал договор с южнокорейской BGF Retail. За последний год в Алматы открылось три десятка магазинов под фиолетово-зеленой вывеской. Сейчас бизнесмен занят созданием огромного food-кластера вокруг CU в поселке Байсерке под Алматы — там же, где находится новый завод «Шин-Лайн».
«С CU у нас все получилось случайно, — рассказывает собеседник. — Головная компания — южнокорейская BGF Retail — искала партнера на рынке Казахстана и с 2021 года общалась с местными ретейлерами. Договориться не получалось ни с кем. И не потому, что
кандидаты не устраивали. Наоборот, те сами отказывались. Многие ведь воспринимают CU как магазин у дома (затратный формат, если
«разложить» расходную часть). Но CU — это нечто среднее между магазином и кафе. Даже больше кафе, чем магазин. Когда из офиса BGF Retail обратились к нашему директору по развитию, я предложил познакомиться. И мы сразу же нашли общий язык».
Соглашение с BGFRetail дало право на бренд, ведение бизнеса и открытие магазинов. Размер роялти Шин не раскрывает: условия, говорит, стандартные, но сумма — информация конфиденциальная. И, говорит, платил не за франшизу как таковую, а за дополнительные опции.
Например, за то, чтобы японская компания, с которой работает BGFRetail, установила и подключила программное обеспечение для управления потоками товаров.
В КазахстанеCU работает через CU Central Asia. Ее учредителем значится сын Шина Адриан. Вначале бизнесом думал заниматься он. Но затем инициативу перехватила старшая дочь Алина. Адриану больше интересно производство. В этом, по словам отца, оба сына похожи на него :им нужно, чтобы все отгружалось фурами, контейнерами, вагонами. А дочки — другие. Поэтому, когда Алина и Адриан обсудили этот вопрос между собой, сетью CU стала заниматься она.
Шин ведет нас по магазину, показывая по пути ассортимент. Берет с полки треугольник. Называется «кимбап». Внутри — рис, тунец, кимчи, соус бульгоги, сверху — лист морской капусты. Сделано в Казахстане. Сейчас примерно 40 % товаров на полках CU — местного производства, 60 % — из Южной Кореи.
«Часть товаров из Южной Кореи нам напрямую поставляет BGFRetail. Вначале мы хотели работать с казахстанскими дистрибьюторами. Но, открыв буквально три-четыре магазина, поняли, что идея провалилась: не все выдерживают ритм и соблюдают сроки поставок», — говорит
бизнесмен.
Многие продукты, например готовая еда, имеют очень короткий срок годности — до 36 часов, возить
их из Южной Кореи нереально. Поэтому у CU Central Asia есть собственная кухня. «На самом деле это производство. Не такое большое, как «Шин-Лайн», конечно, но с полным циклом — от раздевалок для работников и складов до производственных линий», — иллюстрирует рассказ собеседник. Находится кухня в Байсерке. Сейчас здесь готовят 30 позиций для сети CU — кимбапы, салаты, стрипсы, корн-доги
и другое. Нынешняя кухня рассчитана на 150 торговых точек, но, поскольку планы по охвату амбициозны, Шин уже взялся за строительство
новой большой кухни там же, в Байсерке. Ее мощностей хватит на 350 торговых точек.
Сколько на самом деле весит Интернет?
На первый взгляд, интернет кажется абсолютно нематериальным — он состоит из данных, информации и абстрактного киберпространства. Однако с точки зрения физики любая передача информации требует энергии, а энергия, согласно Эйнштейну, имеет массу.
Так возникает вопрос: а сколько весит интернет? Ученые пытались ответить на него с научной точки зрения с помощью использования разных методов расчета.
В 2006 году физик из Гарварда Рассел Сейтц стал одним из первых, кто оценил массу интернета. Он учел количество серверов (от 75 до 100 миллионов), их среднюю мощность (около 500 Вт), напряжение в логических элементах и частоту микросхем. В итоге он пришел к выводу, что масса всех движущихся электронов, необходимых для функционирования интернета, составляет примерно 50–60 граммов — примерно как две клубники или один небольшой картофель.
Журнал Discover предложил альтернативный подход. Издание посчитало массу всех электронов, необходимых для хранения битов информации, исходя из того, что один бит — это около 40 000 электронов. При общем объеме интернет-трафика в 40 петабайт получилось всего 6 микрограммов — капля клубничного сока. Однако согласно теории относительности, когда электроны начинают двигаться, их масса возрастает, так что интернет «тяжелеет» под нагрузкой пользователей.
Интернет растет. По прогнозу на 2025 год, его объем достигнет 175 зеттабайта. Кристофер Уайт из NEC Labs предложил термодинамический способ оценки массы, учитывающий минимальную энергию для хранения данных. Расчёты дали результат — 53 квадриллионы доли грамма. А если представить, что интернет хранится в молекулах ДНК, где 1 грамм способен сохранить 215 петабайт, то его масса составит 961 килограмм — как треть кибертрака или 64 000 клубник.
Получается, у интернета нет точного веса — все зависит от того, как считать. Он может весить совсем немного — как пылинка, а может — как два яблока или даже почти как машина. Но цифра в 60 граммов — это простой и запоминающийся способ представить, каким большим может быть то, что мы не видим.
Как создать в Казахстане свой Netflix за $50 млн
Freedom Holding Corp., основанный Тимуром Турловым (№ 2 рейтинга 75 богатейших бизнесменов Forbes Kazakhstan), в конце июля официально запускает собственную стриминговую платформу — Freedom Media, о создании которой сообщалось еще в январе 2024 года.
На развитие этого направления материнская компания выделит порядка $50 млн в течение пяти лет. Бюджет включает расходы на производство сериалов, маркетинг, закуп внешнего контента и технологическую инфраструктуру. При этом уже в первые три года проект должен выйти на самоокупаемость, прогнозирует СЕО Freedom Media Тимур Баиров. «Мы хотим стать онлайн-кинотеатром номер один в стране», — амбициозно заявляет он.
В прошлом году компания провела масштабный питчинг сценариев, из почти 400 заявок отобрали 16 проектов. Сейчас семь сериалов уже отсняты, пять из них полностью готовы, а два — на стадии постпродакшена, раскрывает подробности Баиров. По его представлению, разработка сценария занимает до 70 % всего времени работы над проектом.
Чтобы сериал удерживал внимание зрителя, в нем должны присутствовать параллельно две-три сюжетные линии с второстепенными персонажами, что зачастую становится сильным челленджем для сценарных команд, признается СЕО Freedom Media. Продолжительность же одной серии в среднем составляет 30–40 минут в мини-сериалах. Стоимость — от 10 до 25 млн тенге в зависимости от сложности работы, добавляет он.
В коллекции Freedom Media есть и супергеройский сериал Toxic — история о подростке, который после попадания в токсичные газы обретает нелепые сверхспособности. «Мы не хотим повторять Marvel, нам интересны местные супергерои», — заявляет собеседник. Над проектом работал молодой, но уже популярный режиссер Айторе Жолдаскали.
Среди флагманских картин, которые только начали снимать, Баиров выделяет Forever 29, первую казахоязычную женскую драму в стиле «Секс в большом городе». Сюжет сериала разворачивается вокруг четырех героинь, каждой из которых около тридцати лет, проживающих смешные и грустные моменты, отмечает он. «Причем важно было, чтобы сериал был на казахском языке, не в переводе, а именно оригинальный сценарий. Потому что язык тоже определяет атмосферу, глубину, ментальность», — подчеркивает СЕО Freedom Media.
На банк Ракишева в Украине нашлись новые покупатели
На БТА Банк в Украине, подконтрольный казахстанскому бизнесмену Кенесу Ракишеву, нашлись два новых потенциальных покупателя. Это граждане Украины Вячеслав Мишалов и Дмитрий Шевчук, они хотят владеть финансовым институтом совместно, но в разных долях. Forbes Kazakhstan узнал подробности и получил комментарии от сторон потенциальной сделки.
Фото предоставлено пресс-службой Вячеслава Мишалова
Caterpillar 100 лет
Известный мировой производитель строительной техники Caterpillar в прошлом году заработал на ней меньше, чем на электроснабжении дата-центров - сегмент enegry and transport принес корпорации почти $29 млрд, а сегмент construction industries только $25,5 млрд.
Компания Caterpillar ведет деятельность по всему миру в трех основных сегментах (строительстве, горнодобывающей промышленности, энергетике и транспорте) и предоставляет финансовые и сопутствующие услуги через сегмент финансовых продуктов.
Как в Японии решают проблему передачи бизнеса по наследству
Есть такая поговорка: «Каждое четвертое поколение ходит в одной рубашке». Она встречается в нескольких вариантах («носит деревянные башмаки», «гнет спину на рисовом поле» и т. д.) в разных странах мира и означает, что первое поколение создает бизнес, второе его развивает, третье, выросшее в благополучии, разрушает достигнутое, и тогда четвертое снова начинает с нуля. Однако в Японии этот сценарий неактуален: здесь существуют семейные предприятия, передающиеся из поколения в поколение на протяжении сотен лет благодаря особенной традиции — усыновлению взрослых мужчин мукоёси.
Считается, что обычай брать в семью мукоёси возник в период Эдо (1603–1868), когда в японском обществе действовала строгая система наследования от отца к старшему сыну и наличие наследника мужского пола было жизненно важным для продолжения рода и сохранения имущества. Есть даже легенда о первом таком случае, произошедшем в 717 году. По сказанию, бог горы Хакусан явился во сне монаху Таитё Даиси и поведал ему о горячем источнике в соседней деревне. Монах рассказал об источнике своему ученику Гарё Хоси и подал ему идею открыть там постоялый двор. Предприятие оказалось успешным, но у Гарё Хоси не было сыновей, и он усыновил мальчика, которому передал дело. Сегодня этот постоялый двор — Hoshi Ryokan — считается старейшим семейным бизнесом в мире.
Так и повелось, что в японских семьях, где не было сыновей, усыновляли взрослого мужчину. В большинстве случаев это был муж дочери, который брал фамилию жены и становился полноправным наследником. В мукоёси зачастую шли младшие сыновья, которым не приходилось рассчитывать на наследство. Сходным образом поступали и поступают в случае, когда родной сын по каким-то причинам неспособен взять в руки семейное дело.
В нынешней Японии мукоёси продолжает играть значительную роль, особенно в сфере семейного бизнеса. Есть даже данные, что большая часть из десятков тысяч случаев усыновления в стране относится к мужчинам в возрасте от 20 до 30 лет. Но теперь это совсем необязательно зятья — мукоёси может жениться на ком хочет, а может прийти в семью уже со своей женой — и ее удочерят.
Существует несколько причин, по которым мукоёси остается актуальной практикой в Японии. В обществе до сих пор считается, что руководителем компании должен быть мужчина. В семьях, где есть только дочери, усыновление мукоёси позволяет сохранить управление бизнесом в рамках семьи, не теряя лица перед конкурентами.
Suzuki Motor Corporation — самый известный пример использования приемных сыновей. Осаму Судзуки, руководивший компанией более 30 лет, до 2015 года, был четвертым подряд мукоёси на посту главы компании, и он тоже выбрал своим преемником не родного сына, а зятя.
Toyota Motor Corporation — самый крупный автопроизводитель в мире. Основатель компании Киитиро Тойода также прибегал к практике мукоёси для обеспечения преемственности управления.
В этом же ряду — технологическая компания Canon, производитель соевого соуса Kikkoman и строительная корпорация Kajima.
Стриминг для уставших от бесконечного выбора
Как MUBI с кураторским подходом меняет индустрию и конкурирует с гигантами
В мире, где стриминговые сервисы соревнуются в масштабах своих библиотек, MUBI выбрал другой путь — путь качества, а не количества. Этот нишевой сервис, созданный для истинных киноманов, кардинально отличается от Netflix и Disney+ тем, что предлагает не тысячи фильмов, а тщательно отобранные 30 картин, доступных на определенный срок. Как MUBI смог удержаться в индустрии, где доминируют гиганты, и почему его называют будущим авторского кино?
Идея MUBI родилась в 2007 году, когда турецкий предприниматель Эфе Чакарэл находился в Токио и пытался найти онлайн-ресурс для просмотра культового фильма Вонга Карвая «Любовное настроение». Осознав, что стриминговых платформ для ценителей авторского кино просто не существует, он решил создать такую сам. Так появилась The Auteurs — социальная сеть для киноманов, где они могли смотреть и обсуждать фильмы.
Через три года компания сменила название на MUBI — короткое, запоминающееся, легко произносимое на всех языках. Тогда же был внедрен уникальный формат: каждый день появляется новый фильм, который остается доступным в течение 30 дней. Это не просто стриминг, а цифровой кинотеатр с тщательно отобранным репертуаром.
Ключевая особенность платформы — кураторский подбор фильмов. В отличие от Netflix, который использует алгоритмы рекомендаций, MUBI доверяет выбор профессиональным кинокритикам и кураторам. Это позволяет избежать проблемы «паралича выбора», когда пользователь тратит больше времени на поиск фильма, чем на его просмотр.
Особое внимание уделяется ретроспективам культовых режиссеров. Например, в 2023 году MUBI запустил спецпроект «Месяц с Фассбиндером», где каждую неделю публиковались работы немецкого классика. А в 2024 году сервис представил коллекцию «Лучшие дебюты Канн», включавшую ранние фильмы Пон Чжун Хо, Софии Копполы и Гаспара Ноэ.
В 2019 году MUBI расширил свою деятельность, начав не только дистрибуцию, но и производство фильмов. По словам Бобби Аллена, директора по контенту MUBI, компания стала инвестировать в проекты на ранних стадиях, выступая в роли сопродюсера и соинвестора. Это позволило MUBI не только распространять, но и влиять на создание фильмов, обеспечивая их соответствие философии платформы.
Одним из ярких примеров такой стратегии стал фильм «Субстанция» (The Substance) режиссера Корали Фаржа, выпущенный в 2024 году. Первоначально студия Universal Pictures отказалась от проекта, посчитав его слишком рискованным. MUBI приобрела права на фильм за $12,5 млн и вложила около $10 млн в маркетинг, доведя общие затраты до $22,5 млн. Фильм превзошел ожидания, собрав в мировом прокате более $77 млн, что сделало его коммерчески успешным проектом для компании.
Американский девелопер предлагает купить не особняк в Майами, а каюту на океанском лайнере
Апартаменты класса люкс + сервис пятизвездочного отеля + кругосветное путешествие = новое направление в сфере элитной недвижимости. Морские резиденции вместо привычных особняков и пентхаусов предлагает флоридская компания Crescent Seas. И, как уверяет ее основатель Рассел Гэлбут, проект уже получил сотни запросов от потенциальных клиентов по всему миру.
Компания планирует запустить флот из пяти судов, два из которых уже определены. Первым станет лайнер Navigator, его 210 апартаментов модернизируют за $50 млн и отправят в плавание в конце 2026 года. За ним в 2027 году последует судно Insignia, также прошедшее полную реконструкцию. В дальнейшем компания рассчитывает арендовать еще пару судов, а одно — построить с нуля. Новый корабль будет называться The Ocean, его спуск на воду запланирован на 2032 год.
Цена вопроса — от $750 тыс. до 10 млн. Что получат владельцы за эти деньги? Одно-, двух- и трехкомнатные резиденции площадью от 32 до 186 кв. м с оборудованием для приготовления еды (в люксах — полноразмерные кухни), местами для отдыха и работы. Естественно, на борту будут работать рестораны — их семь, в том числе стейк-хаус. Предусмотрен винный погреб, а также студии для кулинарных занятий с судовыми поварами.
На самом деле идея продажи апартаментов на корабле в частную собственность не нова. Первый полноценный жилой лайнер The World вышел в море еще в 2002 году. На нем 165 резиденций — все в собственности частных лиц. Судно, управляемое компанией ROW Management Ltd и принадлежащее сообществу владельцев апартаментов, ходит в кругосветные путешествия с долгими остановками в портах.
Moody’s Ratings подтвердило кредитный рейтинг ForteBank, прогноз — «Позитивный»
Агентство положительно оценивает способность ForteBank управлять рисками, связанными с приобретением
Home Credit Bank (Казахстан)
Фото: архив пресс-службы
Как передать бизнес детям, если они не хотят им управлять
Один из самых важных вопросов для стабильности страны — транзит бизнеса и состояния богатых и очень богатых казахстанцев своим детям
Согласно расчетам Wealth-X, глобально до 2030 года люди с состоянием от $5 млн передадут следующему поколению в общей сложности $15,4 трлн. В течение этого десятилетия только самые богатые американцы передадут наследникам свои активы на сумму $8,8 трлн. В основном это беби-бумеры, которым уже перевалило за 60 лет. Встречать это наследство будут представители поколения Х, уже отметившие свое 40-летие, и миллениалы, которым сегодня от 20 до 30 лет. В основном передаваемые активы представляют собой акции, бонды и трастовые фонды, а также недвижимость и предметы искусства.
Согласно данным Global Wealth Report от финансового холдинга UBS, в Казахстане в 2023 году насчитывалось чуть более 44 тыс. долларовых миллионеров. А к 2028 году, по прогнозам, их число вырастет на 37 % и немного превысит 60 тыс. Согласно прогнозу UBS, по темпам прироста долларовых миллионеров мы стоим на третьем месте в мире после Тайваня и Турции.
«Многие владельцы бизнеса никогда не разговаривали со своими детьми о его передаче по наследству и просто не могут понять, что кто-то может отказаться от такого прекрасного предложения, как управлять бизнесом, который начали родители», — указывает Роберт Стерн из канадского RBC Wealth Management, говоря о канадской специфике. По данным RBC Wealth Transfer Report, в Канаде только 39 % собственников бизнеса имеют план передачи своего дела или активов семье.
В Wealth-X обращают внимание на то, что передача бизнеса происходит сложнее, чем передача других активов. При этом владельцы бизнеса составляют три четверти тех, кто будет передавать активы следующему поколению в этом десятилетии. И передача бизнеса часто ведет к ухудшению показателей. В 20-летнем исследовании The Williams Group приводятся данные, что только 30 % активов передавались успешно.
Какую книгу взять в отпуск
Сейчас высокий сезон отпусков и приходится ломать голову, что взять с собой почитать. И вот в каком-нибудь Marwin/Меломане бродите между секциями fiction и отделом деловой литературы и глядит на вас с обложки The Everything Store – Джефф Безос. Вроде бы железобетонный вариант – это же ведь Amazon, а Безос в этом году такую свадьбу закатил. Но книжка конкретно скучная, а про свадьбу с Санчес книжка еще не вышла.
Такая идея – вместо скучной книги про скучный Amazon от Брэда Стоуна купите произведение Эмиля Золя «Дамское счастье». Те, кому за сорок лет скорее всего читали ее еще в школе. С высоты сегодняшних дней эта книга воспринимается больше как бизнес-литература.
Коротко о книге. «Дамское счастье» - это крутой department store в Париже, который перевернул представление о торговле, убил (половину семьи Бодю за время книги похоронили) кучу небольших и неэффективных мерчантов (чем не Amazon) и еще делает доставку по всему миру (еще раз - чем не Amazon), а принятые заказы обрабатываются в тот же день и доставляются в тот же день (может быть даже круче чем Amazon).
Интересно то, что Золя в качестве прообраза «Дамского счастья» взял реальный парижский Le Bon Marche - Бон Марше, который был открыт в 1838 году, но кардинально перестроен в 1852 году и стал по сути первым department store в мире, действительно перевернув тогдашние представления о торговле. Он и по сей день работает и принадлежит LVMH.
Так что отличный вариант, оригинально, ну и приобщение к классике. Кстати, бонусом к деловой части пойдет сюжет на любителя с фразами типа: «Она потихоньку шла вперед, прямо к цели, перешагивая через препятствия; и это выходило у нее просто и естественно, потому что непобедимая мягкость была сущностью ее натуры». Да, и стоит намного дешевле «молодожена» Безоса.
Сколько стоит «купить» клиента
Из интервью Тимура Турлова для Forbes Kazakhstan
Какую ценность для вашего холдинга представляет телеком-рынок?
— Телеком может дешевле, чем другие сферы, привлекать клиентов — в среднем за $10–15. Для сравнения: в цифровом банкинге это минимум $50–60, а глобально — $100–150. Однако есть нюанс: не получается их долго удерживать. Sim-карты ведь у нас меняются часто — примерно от одного до четырех раз в год. Выходит, что операторы тратят огромные суммы на то, чтобы просто «перекупить» своего же клиента, и сами стоят недешево. Причем у каждого из них ведь свои собственные приложения. Статистика же говорит, что только 30 % абонентов пользуются приложением телеком-оператора. Миграция клиентской базы в другой интерфейс — это целый квест. Мы же строим одну большую экосистему с единой клиентской базой, где все сервисы интегрируются в одном SuperApp.
Какую отдачу вы ожидаете получить от сектора телекома?
— Смотрите, на данный момент средняя стоимость клиента в цифровом банке составляет около $1000. Это рыночный бенчмарк. Если у нас получится завоевать 30 % доли рынка (а мы на это рассчитываем), то это 7 млн клиентов, или $7 млрд дополнительной капитализации.
Авиакомпания, где только бизнес-класс
Лоукостеры уже доказали жизнеспособность своей модели. А что на счет противоположной модели – премиальные рейсы, состоящие только из бизнес-класса. Есть ли у них будущее?
Авиакомпания Singapore Airlines выполняла самый долгий беспосадочный рейс в мире (18 часов) по маршруту Сингапур — Нью-Йорк. Данный рейс отличала одна особенность: он состоял исключительно из мест бизнес-класса. Прежде рейс выполнялся с 2004 по 2013 год, а затем был закрыт из-за снижения доходности. Сейчас рейс вновь появился в расписании, но теперь там есть и места эконом-класса.
Специальные маршруты, состоящие только из мест бизнес-класса, предлагают и другие авиакомпании. У British Airways это рейс Лондон — Нью-Йорк (на борту всего 32 места), у Qatar Airways рейс Доха — Лондон (40 мест бизнес-класса). Но это отдельные нишевые продукты крупных авиакомпаний, летающих по десяткам направлений. А как насчет целой авиакомпании, сделавшей ставку только на бизнес-класс?
Можно привести пример как минимум четырех авиакомпаний с такой моделью — Eos Airlines (просуществовала с 2004 по 2008 год), MAXjet Airways (2003–2007), SilverJet (2006–2008) и L’Avion (2006–2009). Первые три компании из этого списка прекратили свою деятельность в 2007–2008 годах, после взлета цен на нефть выше $100 за баррель. А L’Avion была куплена British Airways для своей дочерней компании OpenSkies. Но к 2012 году OpenSkies изменила модель и ввела эконом-класс.
Между тем один из основателей L’Avion Франц Ивелин решил сделать еще одну попытку и в 2013 году запустил вместе с бывшим топ-менеджером индийского лоукостера Jet Airways Питером Люти нового игрока — La Compagnie, французскую авиакомпанию, где есть только бизнес-класс. Два самолета Boeing 757 на 74 места летали из аэропорта Нью-Арк в парижский аэропорт Шарль де Голль и в Лондон (аэропорт Лутон).
Интересно было ценовое позиционирование La Compagnie на старте: пассажиры могли совершить трансатлантический перелет за $1500 (сейчас цена ощутимо выше), что было в 2 раза дешевле, чем бизнес-класс в British Airways или Delta. С этой ценой французский авиаперевозчик конкурировал с сегментом премиум-эконом популярных авиакомпаний, предлагая при этом намного больший сервис, характерный именно для бизнес-класса. В аэропортах у La Compagnie свои лаунжи, где есть не только напитки и буфет, но и спа. Во время трансатлантического перелета дважды дают горячее, приличный набор для путешествия, перекусы и др.
Насколько эта модель работоспособна? Несмотря на пандемию, авиакомпания расширила авиапарк за счет нового лайнера A321 neo и географию. La Compagnie начала летать в Милан и Ниццу, а вот рейс в Лондон убрали. В отзывах пассажиров отмечается, что хотя сервис и уступает бизнес-классу таких авиакомпаний, как Emirates, но по соотношению цены и качества La Compagnie предоставляет достаточно уникальный продукт.
75 экземпляров вдохновения
Сегодня, если какой-нибудь блогер, написав за пять минут пост, наберет всего 75 лайков, то он расстроится. Но представьте, что вы написали книгу, куда положили несколько лет своих исследований и раздумий, напечатали ее за свой счет и отрекламировали в спортивном журнале, а ее купили лишь 75 человек.
Так случилось в 1977 году с Биллом Джеймсом, сторожем с консервного завода, который очень любил бейсбольную статистику. Но он не расстроился, он вдохновился — целых 75 человек решили, что его труд (Bill James Baseball Abstract) стоит времени и денег. И на следующий год количество проданных книг увеличилось в два раза — 150! Разве можно было после этого разубедить Джеймса в надобности его трудов.
Он издавал свой бюллетень годами и комьюнити вокруг его идей о неправильной работе бейсбольных команд со статистикой становилось все больше. Но даже через пять лет тираж все равно был меньше тысячи экземпляров.
Поскольку бейсбол особо непопулярен в Казахстане, то и Билл Джеймс не особо известен у нас. Он лишь пару раз упоминается в фильме Moneyball с Брэдом Питтом в главной роли (в прокате в СНГ шел под названием «Человек, который изменил все»). Но из фильма создается впечатление, что Билл Джеймс – это какой-то неудачник, долго остававшийся сторожем и только спустя десятилетия его взяли в Boston Red Sox.
На самом деле было все не так. То самое комьюнити, которое возникло вокруг его идей, каждый год излагаемых в книге, начало генерить новые бизнесы в этой сфере. В частности, два фаната книг Джеймса создали компанию STATS Inc. Когда к 1988 году Билл решил больше не издавать свой бюллетень, он присоединился к этой компании. В 2000году STATS Inc. была куплена Fox Sports за $45 миллионов. В 2003 году его нанял топовый бейсбольный клуб Boston Red Sox, где он работал советником 17 лет и вместе с ним выиграл четыре кубка мировой серии. А в 2006 году Time включил
Джеймса в 100 самых влиятельных людей мира. Это и есть путь, который начался с75 экземпляров самиздата.
Сколько стоит поставить лого на Брэда Питта
В фильме F1 на гонках участвует выдуманная команда под названием APXGP, которая соревнуется и даже выигрывает у реальных легендарных Ferrari, Red Bull. Как и в любом другом виде спорта у игроков на униформе красуются бренды спонсоров, которые платят миллионы долларов, чтобы их небольшие логотипы увидели сотни миллионов зрителей. У реальных пилотов Формулы-1 так и есть.
А что поставить на форму гонщиков выдуманной команды из фильма? Там можно увидеть такие бренды, как Mercedes, IWC, Geico, EA Sports и Expensify. Это настоящие компании с реальным большим бизнесом. И за свои лого на куртке Брэда Питта, по оценкам экспертов, они заплатили суммарно 40 миллионов долларов.
И это оказалось дешевле, чем поставить лого на реальную команду Формулы-1: годовые спонсорские контракты с самыми популярными командами варьируются от 30 до 100 миллионов долларов.
The New York Times раскритиковало Трампа за пошлины в отношении Казахстана
Издание использовало для статьи данные Teniz Capital
Фото: © depositphotos/ChinaImages
Почему Наилию Абдулину прозвали «мамой» тенге
Воспоминания, которыми она поделилась с Forbes Kazakhstan, не просто строки из ее личной биографии, а хроника рождения финансовой независимости страны
Фото: © Андрей Лунин
Берик и Баян Каниевы учредили стипендию для обучения в Университете Duke
Сегодня лишь 109 казахстанцев получили дипломы этого вуза
Фото: архив пресс-службы
Как развивается сеть супермаркетов CU
СМОТРЕТЬ ВИДЕО
Фото: ©️Андрей Лунин