16070
Идеи и советы для настоящих лидеров от проекта «Большие идеи» Бот обратной связи проекта – @Big_ideas_feedback_bot
Исследования и здравый смысл говорят нам, что привычки легче сформировать и сохранить в стабильных условиях — например, стараясь посещать спортзал каждый день в одно и то же время. Но новое исследование показало, что во многих случаях на результаты позитивно действует некоторая гибкость подхода.
Ученые провели полевой эксперимент с участием 2508 сотрудников компании Google, выразивших желание тренироваться более регулярно. Все они выбрали для этого в своем графике двухчасовой промежуток. Далее участников поделили на пять групп. Две группы занимались в стабильном режиме: одной в течение четырех недель платили по $3, а другой — по $7 за каждую получасовую тренировку, отработанную в пределах выбранного промежутка. Две другие группы занимались в гибком режиме: им платили аналогичные суммы за тренировку в любое время. Участникам контрольной группы не платили ничего. Все четыре поощряемых группы занимались чаще контрольной. При этом две гибкие группы, взятые вместе, ходили в зал хотя бы раз в неделю на 4 п. п. чаще, чем две стабильные. Стабильная группа, получавшая по $7 за визит, посещала занятия не чаще, чем гибкая, которой платили по $3.
Главный критерий привычки — устойчивость, поэтому исследователи отслеживали визиты участников в спортзал еще четыре недели после окончания выплат. Посещаемость упала во всех поощрявшихся группах, однако это падение в стабильной группе с выплатами по $7 оказалось на 5 п. п. больше, чем в гибкой с выплатами по $3, — хотя раньше они тренировались одинаково. Это не значит, что стабильные практики не помогают созданию привычек, — просто в одних ситуациях они эффективнее, чем в других. «Программа поощрений, требующая жесткого соблюдения распорядка, может оказаться контрпродуктивной, — предупреждают исследователи. — Рутинные поощрения редко бывают эффективнее гибких в динамичных, переменчивых рабочих средах — но могут пригодиться и породить устойчивые привычки в стабильной атмосфере, где меньше вероятность резких перемен».
Об исследовании: «Creating Exercise Habits Using Incentives: The Trade-Off Between Flexibility and Routinization» John Beshears et al. («Management Science», 2021)
Собираем 255 000 рублей на индивидуальное сиденье для коляски Захару Гридасову.
Захар, как и многие школьники, любит общаться с ровесниками и увлекается компьютерными играми. Весной и осенью он посещает уроки вместе со своими одноклассниками. Зимой подросток вынужден заниматься дистанционно у себя дома. У Захара мышечная дистрофия Дюшенна, и ему трудно проехать на инвалидной коляске по заснеженным улицам.
Из-за болезни мышцы Захара перестают выполнять свои функции. Страдают лёгкие и ухудшается работа сердца. Мышцы Захара слабеют постепенно. В начальных классах мальчик мог ходить самостоятельно, потом ему пришлось пересесть в коляску. Сейчас у подростка слабеют руки. Каждый день Захар занимается лечебной физкультурой: тренирует руки, поднимая небольшие гантели, чтобы приостановить развитие болезни.
Родители очень заботятся о Захаре – сделали перепланировку в квартире, чтобы можно было без проблем передвигаться на коляске, придумывают парню индивидуальный крой одежды. Захар оканчивает 9-й класс и мечтает продолжить учиться в школе. У парня большие планы, он очень любит математику.
Сейчас у Захара появилась новая проблема – слабые мышцы не держат позвоночник, у парня развивается сколиоз, ему больно сидеть. Чтобы замедлить искривление позвоночника, подростку необходимо изготовить сиденье для коляски по индивидуальным слепкам. Так называемое сиденье «черепашка» стоит 255 000 рублей. Вместе с телеканалом «Домашний» мы открываем сбор на эту сумму.
Если вы хотите помочь «Дому с маяком», сделайте пожертвование любым удобным способом.
В комментарии, пожалуйста, указывайте слово: «МАЯК».
* СМС с суммой пожертвования на короткий номер 1200. Например, «МАЯК 200».
* С банковской карты: https://mayak.help/help/.
* Можно завезти наличные в стационар в рабочее время.
Мы продолжаем цикл статей о сотрудничестве с новыми потенциальными партнерами России.
В последнее время Россия и Китай активно расширяют взаимодействие в торговле и научной сфере. Между тем, Китай представляется интересным, но неоднозначным рынком, так как образ мышления китайцев — загадка для многих иностранных бизнесменов.
Чем живет современный Китай и как избежать проблем, налаживая бизнес с местными компаниями, «Большим идеям» рассказал Алексей Маслов, доктор исторических наук, директор Института стран Азии и Африки МГУ им. М.В. Ломоносова, профессор школы востоковедения НИУ ВШЭ.
Открываем доступ к классике Harvard Business Review. Статья доступна для бесплатного чтения.
Питер Друкер — ученый в сфере управленческого консультирования, просветитель и автор книг о менеджменте. Его работы определили философские и практические основы деятельности современных корпораций. Он был одним из первых, кто развивал управленческое образование и придумал концепцию управления по целям (Management by Objectives). Его часто называют основоположником современного менеджмента.
Одна из версий статьи Друкера «Не труд, а капитал: как управлять работниками умственного труда» была опубликована в февральском номере журнала за 2002 год.
До недавних пор при общении с клиентом компании опирались на интуицию и традиционную аналитику. Но появление искусственного интеллекта и передовых способов интерпретации данных открывает новую страницу в их отношениях. Вместо того чтобы реагировать на уже высказанные потребности и пожелания потребителей, фирмы будут уверенно предвосхищать их, достигая невиданного ранее уровня прогнозирования. Меняется сама природа взаимодействия с клиентом.
Читать полностью…
OpenAI, Inc. — общественная благотворительная организация, зарегистрированная по схеме 501(c)(3), то есть освобожденная от федерального подоходного налога США. «Главным бенефициаром некоммерческой организации является человечество, а не инвесторы OpenAI», — заявляет компания на своем сайте. Между тем, в саму структуру OpenAI заложен сценарий конфликта: официальный контроль строится на благотворительных интересах (и осуществляется НКО), а фактический — на экономических (и осуществляется компанией Microsoft).
Партнер «Больших идей» Амина Мусаева разбирается, что случилось с OpenAI, когда совет директоров уволил генерального директора Сэма Альтмана и может ли многомиллиардный некоммерческий стартап выстоять из-за внутренних противоречий.
Разочарование качеством обслуживания растет, и компании идут на большие жертвы, лишь бы улучшить сервис. В одних США на наем и обучение в этой сфере тратится более $1 трлн в год. Однако, возможно, есть более простой выход.
Проведя два полевых исследования и три эксперимента, ученые доказали: клиенты чаще бывают довольны и настроены на покупки, если сотрудники используют более узкое понятие, говорят «рубашка и шорты», а не «верх и низ» и тем более не «товар». Для начала исследователи проанализировали почти 200 записей разговоров клиентов с сервисной службой крупного американского онлайн-продавца одежды — и данные последующих опросов об удовлетворенности клиента. С помощью технологий понимания естественного языка был оценен уровень конкретности речи сотрудников в каждом разговоре. Оказалось, что повышение конкретности на одно стандартное отклонение связано с ростом удовлетворенности почти на 9%. Дополнительные исследования показали, что тот же эффект сохранялся и при общении по электронной почте и коррелировал с реальными расходами клиента. Все дело в том, что использование более точных слов создает у клиента впечатление, что его внимательно слушают. А в завершающем эксперименте сотрудники называли вещи очень конкретно, но это не относилось к проблеме клиента (скажем, человек хотел вернуть платье, а ему толковали о рубашке, которую он якобы хочет купить). Участники исследования безошибочно уловили, что в данном случае их не слышат или не понимают, и соответственно, рост удовлетворенности и настроенность на покупки не зафиксированы.
Ученые делают вывод: на реакцию клиента влияют даже мелочи — например, добавление или изменение одного слова. «Такой сравнительно незаметный способ проявить внимание и понимание может оказаться особенно ценным, поскольку клиенты часто подозревают сотрудника в манипулировании, особенно если он чрезмерно «расстилается» перед ними, — пишут авторы. — Использование точной лексики представляется менее опасной в этом плане тактикой. Ее вряд ли заметят и вряд ли сочтут лестью, заискиванием или речевым воздействием». Поощряя сотрудников выражаться конкретнее, добавляют исследователи, вы побудите их более внимательно слушать клиента и лучше понимать, о чем именно он говорит.
Об исследовании: «How Concrete Language Shapes Customer Satisfaction», Grant Packard, Jonah Berger («Journal of Consumer Research», 2021)
Открываем доступ к классике Harvard Business Review. Статья доступна для бесплатного чтения.
Манфред Кетс де Врис — заслуженный профессор школы бизнеса INSEAD, известный психоаналитик, бизнес-коуч и специалист в области менеджмента. Статья «Руководители способны довести своих подчиненных до безумия» вышла в июльском номере Harvard Business Review за 1979 год и стала первой публикацией ныне всемирно признанного ученого в HBR. За годы, прошедшие с момента выхода, она не утратила своей актуальности и заняла достойное место в списке трудов, посвященных «токсичному лидерству».
До недавних пор при общении с клиентом компании опирались на интуицию и традиционную аналитику. Но появление искусственного интеллекта и передовых способов интерпретации данных открывает новую страницу в их отношениях.
Вот 10 направлений, по которым маркетинг будет преображаться под воздействием ИИ, в том числе генеративного.
До 17 ноября 2023 года никто не считал OpenAI некоммерческой организацией. Все рассматривали ее как дорогой технологический стартап стоимостью $86 млрд, создающий синтетический искусственный интеллект, который должен принести огромную прибыль инвесторам (в первую очередь — Microsoft Corp.) и сотрудникам (многие из которых владеют акциями). Но в этот день все изменилось: совет директоров уволил генерального директора Сэма Альтмана и погрузил компанию в хаос. И миру пришлось разобраться в структуре OpenAI.
А она такова, что в нее уже заложен сценарий конфликта: официальный контроль строится на благотворительных интересах (и осуществляется НКО), а фактический — на экономических (и осуществляется компанией Microsoft).
Только половина россиян считают себя профессионалами своего дела.
Сервис по поиску работы и персонала Работа.ру и сервис автоматизации подбора и обработки резюме СберПодбор провели исследование и выяснили, считают ли россияне себя профессионалами и почему. В опросе приняли участие 3200 респондентов из всех регионов страны.
Почти каждый второй россиянин (48%) оценивает свой профессиональный уровень на 5 баллов из 5. 34% респондентов ставят себе 4 балла, а 13% — 3 балла. Среди тех, кто поставил себе оценки в 1 и 2 балла, главным аргументом стала нехватка опыта и небольшой стаж в профессии.
Среди респондентов, которые оценили себя выше среднего, 65% на первое место поставили профессиональный стаж, а 49% считают себя профессионалами на основании того, что у них просят совета коллеги по цеху. Большое количество реализованных проектов и постоянное обучение выделили по 32% опрошенных россиян.
31% респондентов ссылаются на довольных клиентов, 27% в качестве аргумента приводят похвалу от коллег или начальства. Каждый четвертый (25%) никогда не совершал серьезных ошибок, которые бы могли повлиять на бизнес. 13% участников исследования, наоборот, сообщили о профессиональных неудачах и выводах, которые были сделаны.
Представители разных сфер оценивают свои навыки и профессионализм по-разному. Так, средний балл IT-специалистов — 3,94. Самые высокие оценки у соискателей медицины и образования — 4,48 и 4,46. Чуть ниже оценивать себя специалисты в области управления персонала — на 4,45 из 5 баллов.
Мифы представляют собой изощренную ловушку, которая может заставить поверить во что-то даже умных людей. Обычно мифы основаны на некой полуправде и не сбивают с толку сразу же, как только вы начинаете следовать им. Ошибка становится очевидной только по прошествии времени, когда все неправильные варианты уже были выбраны, а ущерб понесен.
Мы можем встретить мифы в большинстве сфер человеческой жизни, и такое понятие, как стратегическое мышление, не является исключением. Автор книги The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results Стивен Банги выявил пять наиболее распространенных и вредных мифов в этой области.
В июне 2019 года интернет-магазин одежды Revolve Group вышел на IPO. Ее акции были оценены в $1,2 млрд — и в первый же день торгов взлетели на 89%, показав едва ли не лучший результат среди всех IPO в 2019 году. После такого скачка оценочная стоимость компании примерно в 4,5 раза превысила ее выручку за предыдущие 12 месяцев — это впятеро больше, чем у других ритейлеров в сфере моды, и близко к показателям ИТ-компаний.
Столь высокая оценочная стоимость компании не случайна. Сила компании заключалась не столько в быстром росте выручки, сколько в умении работать с клиентами. Иными словами, Revolve не только эффективно привлекала клиентов, но и удерживала их на протяжении многих лет.
Авторы статьи «Как оценить компанию по ее клиентам» Дэниел Маккарти и Питер Фейдер объясняют процедуру оценки стоимости компаний по клиентам (CBCV) — то есть на основе потребительских метрик. Эта методика предполагает существенный отход от привычной, но опасной концепции «роста любой ценой» в сторону устойчивой выручки и юнит-экономики, а также позволяет привнести в новую экономику лояльности больше точности, ответственности и валидности.
Убеждения, что стартапы должны быть одержимы только идеей быстрого развития и что подобная стратегия и стремление к высокой цели каким-то образом противоречат друг другу, ошибочны, считает профессор бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса, автор книги «Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies» Ранджай Гулати.
Идеализм вовсе не исключает практичного взгляда на бизнес. По мнению Гулати, больший потенциал имеют стартапы, лидеры которых хотят не только получать прибыль, но и вносить вклад в решение социальных задач. В статье «О времена, о идеалы!» Гулати приводит три преимущества таких проектов по сравнению с теми, которые ориентируются только на соответствие продукта потребностям рынка.
«Большие идеи» и Odgers Berndtson Russia запускают клуб молодых лидеров — LEADERS COMMUNITY.
От руководителя всегда ждут взвешенных и правильных решений. Но лидерство проявляется через трудности, вызовы и испытания. А еще через стремление совершенствоваться. И на этом сложном пути очень важно чувствовать поддержку, иметь пространство, где можно делиться опытом и получать ответы на вопросы.
«Большие идеи» вместе с Odgers Berndtson Russia решили создать такое пространство. Мы формируем приватное сообщество топ-менеджеров — как будущих или начинающих, так и опытных, готовых передавать знания молодому поколению. Члены клуба найдут здесь поддержку профессионалов из разных отраслей, расширят базу своих компетенций, приобретут новые навыки и заведут полезные знакомства.
22 ноября на первой встрече сообщества мы обсудим шаги, которые управленцы совершают в начале своей лидерской карьеры, трудности, с которыми они сталкиваются, и открытия, которые меняют их представление о себе и об окружающем мире. Спикеры встречи — СЕО Pari Руслан Медведь и СЕО Kraft Heinz Антон Гурьев.
Будем рады познакомиться с начинающими лидерами среднего или крупного бизнеса. Участие в мероприятии будет интересно тем, кто стал топ-менеджером менее года назад или готовится занять руководящую позицию в ближайшем будущем.
Заполнить заявку на участие можно по ссылке.
При правильном применении скидки по объему приводят к обильной прибыли и росту. Но именно при правильном применении.
Ключевая причина введения скидок за объем связана с законом убывающей предельной полезности. Он утверждает, что чем больше товара мы потребляем, тем ниже ценим его дополнительную единицу. (Подумайте, насколько выше вы цените первый кусок пиццы за обедом по сравнению с каждым дополнительным куском.) Цель скидок за объем — использовать снижение цены, чтобы побудить потребителей покупать больше запланированного.
Между тем, компании в секторе B2B особенно склонны неправильно понимать скидки за объем. Классическая ошибка — слепо следовать девизу «Если ты купишь больше, я сделаю тебе поблажку».
Некоторые команды хорошо умеют определять потенциальные проблемы. Когда кто-то из коллег предлагает новые идеи или инициативы, остальные с готовностью задают сложные вопросы и указывают на возможные риски. Но важно еще и давать конструктивную обратную связь.
✔ Что делать:
— Подумайте о том, как создать среду, которая стимулирует творчество и критическое мышление.
— Практикуйте сами то, что проповедуете.
— Придумайте слово-триггер, чтобы напомнить о необходимости сосредоточиться на поиске решения. Таким образом, когда разговор отклоняется от курса, коллеги вернут его в нужное русло.
❌ Чего не делать:
— Не игнорируйте сопротивление — ищите возможные решения, задавая вопросы.
— Не пытайтесь действовать в одиночку — пригласите консультанта или специалиста из другого отдела на собрание команды. Это поможет инициировать новые обсуждения.
— Не скупитесь на комплименты: публичное признание творческого мышления помогает усилить понимание того, что нормы меняются и это поощряется руководством.
Иногда на объявление о работе и предложение присылать резюме откликаются далеко не идеальные кандидаты. Как оценить человека, который не совсем подходит на должность? Как определить, какие качества можно скорректировать, а какие не стоит и пытаться? В каком случае стоит рискнуть?
✔️ Что делать:
Будьте объективны и опирайтесь на данные при составлении объявления о вакансии, выделите три основные характеристики/навыка; не обращайте внимания на поверхностные недостатки вроде частой смены работы.
Сосредоточьтесь на потенциале кандидата и его способности учиться; знания и навыки несложно приобрести.
Поинтересуйтесь мнением других о том, преодолимы ли недостатки кандидата. Потенциальные коллеги могут оценить это особенно хорошо.
❌ Чего не делать:
Не игнорируйте недостатки характера. Если кандидат лжет, оскорбляет людей или ведет себя непорядочно, он вряд ли изменится.
Не упускайте из виду важность самосознания и эмоционального интеллекта — это особенно важно для кандидатов, не соответствующих всем требованиям.
Не поддавайтесь требованиям взять кого-нибудь, кто просто «неплох», на важную должность. Вы дорого заплатите за неудачный выбор.
Еще советы и рекомендации экспертов можно прочитать в статье Ребекки Найт «Вы нам (не) подходите: что делать, если лучшего кандидата нет».
Опросив потребителей о несправедливых отрицательных отзывах, исследователи узнали, что для большинства из них (43,1%) несправедливые отзывы не влияют на восприятие компании, — а более четверти респондентов даже начинают относиться к компании лучше.
Изучив разные категории продуктов и услуг и разобрав более 3 тыс. примеров, ученые установили, что несправедливые отзывы вызывают у покупателей, которые их читают, естественное сочувствие к фирме: ведь мы симпатизируем всем, кто пострадал без вины. Эта симпатия полезна для компании: она ведет, например, к росту суммы покупки и к большей лояльности. В некоторых случаях несправедливые отрицательные отзывы оказываются для компаний не менее полезными, чем отзывы положительные.
В статье приводятся три способа использовать отзывы таким образом, чтобы вызвать эмпатию у своих клиентов.
В этом году SETTERS EDUCATION проводит четвертую конференцию для предпринимателей, руководителей компаний, HR-директоров и inhouse-команд «КОЛЛЕГИ». Впервые с 2019 года она пройдет и в онлайн, и в офлайн-форматах.
Главная тема конференции — изменения в бизнесе и в мире вокруг нас.
Основные спикеры:
• Тимур Зулкарнаев, руководитель департамента бизнес-маркетинга Альфа-Банка;
• Даниил Шулейко, директор бизнес-группы электронной торговли и логистических сервисов «Яндекса»;
• Наталья Брянцева, основатель и креативный директор Avgvst;
• Антон Беляев, музыкант, основатель и фронтмен Therr Maitz;
• Женя Давыдов, Саша Жаркова, Алина Чичина, SETTERS, SETTERS EDUCATION, re-feel.
Дата: 15 декабря 2023 года.
Место: Цифровое деловое пространство, г. Москва, ул. Покровка, 47.
Тайминг: 10:00 (регистрация), 12:00 (основная программа), 17:40 (вечеринка).
Программа и покупка билетов — на сайте.
Читатели «Больших идей» получают скидку 15% по промокоду БОЛЬШИЕ_ИДЕИ.
Увидимся на «КОЛЛЕГАХ»!
Смена работы связана со стрессом и неопределенностью, а приход нового сотрудника зачастую оказывается испытанием для коллектива и всей компании. Свести проблемы к минимуму призваны программы адаптации. Однако, как показывают опросы, такие программы есть не во всех организациях, а в тех, где есть, — не всегда достигают целей.
Чтобы понять причины, исследователи изучили программы адаптации более чем 150 фирм. Это помогло выявить, какие инструменты адаптации компании применяют чаще всего, кто несет ответственность за процесс адаптации и как работодатели оценивают эффективность своих программ.
Ученые обнаружили: если обучить основателей научному мышлению, они будут реже застревать на неработающих идеях. Рандомизированное исследование с контрольной группой, в котором приняли участие 116 стартапов ранних стадий, показало, что предприниматели, которых учат формулировать теории, выдвигать на их основе гипотезы и строго тестировать их на специально подобранных группах потенциальных клиентов, чаще признавали свои ошибки и отказывались от неудачных проектов (до или после запуска), а также получали больше прибыли, чем предприниматели из контрольной группы.
Стартап MiMoto, сервис по прокату скутеров, показал, как научный подход помогает стартаперам принимать решения.
В 2013 году Стив Балмер заявил, что покинет пост главы Microsoft. На замену ему было отобрано около 100 кандидатов, прошли собеседования с десятками из них. Фаворитом стал Алан Малалли, только наладивший дела в Ford, но он снял свою кандидатуру — и тогда совет директоров Microsoft перешел к «плану Б» — поиску кандидатов внутри компании. И третьим гендиректором в истории Microsoft стал ее сотрудник Сатья Наделла.
Он оказался потрясающим преемником. За девять месяцев пребывания Наделлы на новом посту стоимость акций Microsoft выросла на 30%.
Многие фирмы не уделяют должного внимания преемственности и развитию лидерских качеств персонала. Наем руководителей извне редко приводит к нужным результатам. Так, Мэттью Бидвелл из Уортонской школы бизнеса обнаружил, что хотя кандидаты со стороны чаще имеют лучший опыт и образование, чем внутренние, они получают бóльшую зарплату, хуже работают и чаще увольняются. Эта статья поможет боссам и инвесторам оценить масштаб проблемы и поступать правильно.
В первые дни существования монреальского стартапа Vice Media его соучредитель Шейн Смит отправил несколько копий нового журнала в лавку пластинок в Майами и в магазин коньков в Лос-Анджелесе. Благодаря этой уловке компания заставила рекламодателей думать, что ее читательская аудитория разбросана по всей Северной Америке. Говорят, за это друг и коллега Шейна прозвал его трепачом.
Пытаясь сдвинуть бизнес с мертвой точки, предприниматели нередко приукрашивают правду или прячут ее за туманными формулировками. Но это не означает, что предприниматели менее этичны, чем другие управленцы. Но давление, под влиянием которого они могут искажать правду, огромно, и десятилетия психологических исследований показали, что даже самые добродетельные люди, вероятнее всего, преступят черту в ситуациях, когда окружающие относятся к нравственным ошибкам как к чему-то распространенному и приемлемому.
Как же сделать так, чтобы культура стартапа не была пронизана ложью? На этот вопрос искала ответ группа ученых.
19 сентября 2017 года мексиканская столица Мехико содрогнулась от мощного землетрясения, которое унесло жизни 370 человек. Тогда коммерческая деятельность города приостановилась, а все усилия были брошены на спасение пострадавших. После этого одним компаниям удалось довольно быстро вернуться к работе, в то время как другие восстанавливались слишком медленно — или вообще не смогли оправиться от удара и закрылись.
После землетрясения профессор бизнес-школы IPADE Иветт Мучаррас-и-Кано решила изучить, что отличает организации, которые восстановились быстро. Оказалось, что их опыт подтверждает одну из ведущих теорий организационной устойчивости. Согласно этой теории, жизнеспособность компании формируется в ходе трех последовательных этапов: упреждения, преодоления и приспособления.
Всем руководителям высшего звена, приходящим на новую должность, необходимо развивать и реализовывать стратегию усиления или изменения своего лидерского бренда задолго до того, как они приступят к новым обязанностям. В сегодняшней гибридной рабочей среде особенно важно действовать проактивно, если вы не можете встретиться со многими людьми в вашей команде лично: в отсутствие полноценных коммуникаций людям легче подтвердить уже сформировавшиеся убеждения о вас.
Профессор бизнес-школы IMD и автор книг «The First 90 Days» и «Master Your Next Move» Майкл Уоткинс дает несколько рекомендаций, которые помогут сформировать мнение о вашем лидерском бренде в желаемом направлении.
Преимущества ИИ очевидны. Но все чаще мы слышим и о рисках. Много пишут, в частности, о том, что миллионы замененных автоматами людей потеряют работу, что грядут изощренные ИИ-кибератаки — и даже что суперсистемы взбунтуются.
Чтобы лучше разобраться, что мы обретаем и что теряем, применяя ИИ, группа ученых из Университета Эразма Роттердамского (Нидерланды), Университета штата Огайо (США), Йоркского университета (Канада) и Лондонской школы бизнеса проанализировала обширную выборку исследований, рассматривающих взаимодействие ИИ и потребителя с психологической и социологической точек зрения.
Ученые выделили четыре аспекта этого взаимодействия — и связанные с каждым из них компромиссы, на которые компаниям приходится идти ради экономии или улучшения обслуживания и которые стоит учитывать как руководителям компаний, так и разработчикам алгоритмов.
Исследования показывают, что сегодня людям, как никогда, нужны лидеры. В Microsoft, например, пришли к выводу, что, помогая команде выделять приоритеты, укрепляя ее корпоративную культуру и поддерживая баланс между досугом и работой, руководитель взращивает в сотрудниках чувство сопричастности и позитивный настрой. По данным McKinsey, хорошие отношения с руководством — главный критерий удовлетворенности работой, а это, в свою очередь, — второй по значимости фактор общего благополучия сотрудников.
С другой стороны, плохой управленец может стать причиной «текучки» и низкой вовлеченности: 75% участников исследования McKinsey заявили, что непосредственный руководитель — это главная причина стресса. Недаром говорят: люди приходят в компании, а уходят от начальников.
Профессор менеджмента в Лондонской школе бизнеса Линда Грэттон и бывший директор по кадрам IBM и старший преподаватель делового администрирования Гарвардской школы бизнеса Дайан Герсон отмечают, что традиционная роль руководителя сформировалась в иерархических организациях индустриальной эпохи и сегодня выглядит все более устаревающей в гибкой горизонтальной структуре компаний постиндустриального времени. В статье «Лидеры нового времени» Грэттон и Герсон рассказывают о трех компаниях, которые осознали новую роль руководителя и успешно трансформировали ее.
А уже завтра, 22 ноября, стартует клуб молодых лидеров LEADERS COMMUNITY, который «Большие идеи» запускают вместе с Odgers Berndtson Russia. Члены клуба найдут здесь поддержку профессионалов из разных отраслей, расширят базу своих компетенций, приобретут новые навыки и заведут полезные знакомства.
Будем рады познакомиться с начинающими лидерами среднего или крупного бизнеса. Участие в мероприятии будет интересно тем, кто стал топ-менеджером менее года назад или готовится занять руководящую позицию в ближайшем будущем.
Заполнить заявку на участие можно по ссылке.
Нести ответственность за судьбу всей компании и при этом не контролировать факторы, от которых эта судьба зависит… Обладать самыми большими полномочиями в организации и знать, что их применение может быть чревато серьезными неприятностями… Работа не сахар, скажете вы. И с вами согласится любой генеральный директор.
Преподаватели Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер, Джей Лорш и Нитин Нория организовали семинар для руководителей публичных компаний с годовым доходом не менее $1 млрд. Занятия проводятся в форме дискуссий, и у каждого участника есть возможность рассказать о своем опыте и трудностях. Семь проблем, которые стали темой статьи «Семь бед для нового CEO», постоянно упоминаются участниками семинара. Мы открываем доступ к этой статье для бесплатного чтения.
А 22 ноября состоится первая встреча клуба молодых лидеров LEADERS COMMUNITY, который «Большие идеи» запускают вместе с Odgers Berndtson Russia. Мы формируем приватное сообщество топ-менеджеров — как будущих или начинающих, так и опытных, готовых передавать знания молодому поколению. Члены клуба найдут здесь поддержку профессионалов из разных отраслей, расширят базу своих компетенций, приобретут новые навыки и заведут полезные знакомства.
Будем рады познакомиться с начинающими лидерами среднего или крупного бизнеса. Участие в мероприятии будет интересно тем, кто стал топ-менеджером менее года назад или готовится занять руководящую позицию в ближайшем будущем.
Заполнить заявку на участие можно по ссылке.
Сложности в деловой коммуникации возникают по многим причинам. Часть из них связана с особенностями — психологическими, эмоциональными, личностными и т. д. — людей, которые принимают в ней участие. Эффективность взаимодействия нередко определяется тем, способны ли контрагенты распознать и учесть эти особенности. Наибольшие проблемы появляются при переговорах с так называемыми статусными клиентами.
Эксперт TheSales по развитию переговорного интеллекта, преподаватель Высшей школы бизнеса МГУ Александр Куличков рассказывает, что это за люди и как налаживать с ними продуктивное общение.
