16070
Идеи и советы для настоящих лидеров от проекта «Большие идеи» Бот обратной связи проекта – @Big_ideas_feedback_bot
Этим постом мы открываем новую рубрику, в которой просим экспертов-практиков прокомментировать статью «Больших идей» и поделиться своим опытом.
Директор Дирекции по развитию снабжения группы НЛМК Михаил Евдокимовский прокомментировал статью Рональда Клингебиля «Пора закрывать: как вовремя отказываться от бесперспективных проектов».
В НЛМК уже прошел период адаптации к внедрению инноваций, наш подход стал более зрелым: то, что раньше воспринималось как прорывное новшество, сегодня просто еще один инструмент достижения стратегических целей компании. Мы легче можем отказываться от проектов, которые доказали свою неэффективность. Бизнес-культуре многих российских организаций, наверное, еще предстоит пройти этот путь, чтобы начать воспринимать инновации как стандартный трек для повышения эффективности бизнеса, а не как очередной PR-проект.
Очень часто низкоэффективные проекты продолжаются не потому, что сотрудники в них верят, а потому, что корпоративная культура не толерантна к закрытию проектов в целом. Ведь в проект были вложены значительные усилия, а отказ от него воспринимается как недопустимое правилами признание совершенной ошибки. Если же такая толерантность к неумышленным ошибкам или, точнее, неоптимальным решениям в компании есть, то неуспешные проекты закрывают быстро. Поэтому все зависит от корпоративных правил: например, есть организации, которые даже ставят конкретные KPI по закрытию неуспешных инициатив.
Многое зависит и от вложенных ресурсов: закрыть даже что-то откровенно бесперспективное может быть сложно с эмоциональной точки зрения, что свойственно многим менеджерам. К тому же если у компании мало проектов и все они доказали свою несостоятельность, закрывать их сложнее — иначе нечем будет заняться, нужно запускать другие на замену, а они не всегда есть. Прибавьте к этому внутренний коммитмент перед руководством и низкую толерантность к риску и закрытию инициатив/проектов — и вот тупик, в котором оказываются многие компании.
Этапность (техника контрольных пунктов), которая упомянута в материале, ценна не только и не столько тем, что ты можешь сопоставить информацию и отследить ход проекта — не менее важно, что на каждом этапе в рамках здорового процесса реализации проектной деятельности ты вынужден остановиться, осмотреться и понять, есть ли у проекта перспективы. То есть возможность закрыть проект на середине реализации — это часть процесса, это важное преимущество проектного управления: в итоге ты потратишь меньше времени и ресурсов, которые можно будет аллоцировать на более перспективный проект.
Проблема микроменеджмента привлекает всеобщее внимание, но недоменеджмент представляет собой не меньшую проблему. У этого феномена имеется несколько взаимосвязанных причин. Слишком сильное желание нравиться может мешать максимально эффективному менеджменту, так как из-за него не хочется делать то, что необходимо. Еще одна причина — стремление избегать конфликтов. Конфликты всегда неприятны и вызывают стресс, поэтому очень легко прийти к выводу, что, если стараться меньше конфликтовать, всем будет лучше.
Если вы подозреваете, что недоменеджмент — это как раз ваш случай, сделайте три важных шага. Хорошая новость заключается в том, что повысить эффективность в этой сфере возможно, и это вопрос скорее воли, чем способностей. Автор книги «The Type B Manager: Leading Successfully in a Type A World» Виктор Липман предлагает совершить несколько шагов.
Менеджеры отвечают за поиск ответов на сложные вопросы. Например, насколько в следующем году вырастет рынок, или какая стратегия позволит обойти конкурента. Один из популярных подходов к решению таких задач — обратиться к «мудрости толпы», то есть попросить нескольких человек высказать свое мнение по вопросу, а затем объединить их предложения в одно оптимальное решение. Все указывает на то, что комбинация нескольких независимых суждений зачастую дает более точный ответ на вопрос, чем индивидуальное суждение профессионала, даже если он — эксперт в данной области.
Однако исследование показывает, что у этого подхода есть скрытые издержки. Когда человек уже сформировал какое-то мнение, он менее восприимчив к мнению других людей и, соответственно, может негативно оценить как их самих, так и их убеждения. Тем не менее есть несколько способов минимизировать эти издержки.
Собрали самые читаемые материалы недели.
Как устроена пирамида ценностей потребителя
30 элементов, которые помогут понять покупателя
Великие предприниматели прошлого. Савва Мамонтов
История из цикла о людях, чьи судьбы были полны перипетий, а бизнесы оказались прорывными для своего времени
Иллюзия трех горизонтов
Стив Бланк о том, как нужно внедрять инновации в XXI веке
Новый подход к стратегическим инновациям
Как соотнести инвестиции в инновации с конкретными стратегиями
Как не нужно искать руководителя отдела продаж
Четыре ошибки при найме одного из ключевых сотрудников любой компании
Все истории об инвестиционных ошибках делятся на два типа. Первый: инвестор недооценил представившуюся возможность и упустил «большую рыбу». Вспомните, например, как Blockbuster отказался купить Netflix. Второй: инвестор переоценил возможности актива. Вспомните, как Эдди Ламперт купил Sears за $11 млрд, а через десять лет компания обанкротилась.
Кажется, что мы должны уметь лучше определять потенциальный размер выгоды. Однако в основе проблем недооценки и переоценки возможностей лежат несколько распространенных ошибок. Авторы статьи «Три ошибки инвесторов» рассказывают, как избежать трех из них, в основе которых лежит фактор узкой специализации.
Формальный отношенческий контракт — это письменный, имеющий юридическую силу контракт (поэтому он и называется формальным), который во многом похож на традиционные, но содержит такие важные для выстраивания отношений пункты, как общее видение и основные ориентиры, а также предполагает создание надежных управленческих структур для согласования ожиданий и интересов сторон.
В статье «Новый подход к контрактам» авторы рассказывают, в каких случаях эта методология может пригодиться компании и как реализовать ее на практике в отношениях с партнерами.
Ученые провели два поведенческих исследования с участием более 400 человек из США и Канады. Каждому участнику нужно было попросить пятерых друзей вычитать для него одностраничное эссе. Случайным образом определялось для каждого из них, как нужно передать свою просьбу: лично, в цифровом формате с помощью синхронных видеоканалов вроде Zoom, асинхронного видеосообщения, синхронного аудиоканала (телефонный звонок), асинхронного голосового сообщения или через текстовый канал (электронная почта). Затем исследователи посчитали, сколько человек в каждой группе согласились выполнить задание.
В среднем четверо из пяти человек (или 80%), которых участники эксперимента попросили напрямую, согласились выполнить задание. Напротив, только 48% людей, к которым обращались по любому типу видео- или аудиоканалов, дали положительный ответ. Это означает, что в данном контексте живое общение было на 67% более эффективным для получения согласия, чем любая другая форма виртуальной связи. Интересно, что, хотя мы протестировали широкий спектр цифровых инструментов, различия, которые наблюдались между запросами, сделанными через видеозвонок, телефонный звонок, видеосообщение и аудиосообщение, были настолько малы, что не могли быть статистически значимыми.
Во втором исследовании обнаружилось, что видео- и аудиоканалы значительно более продуктивны, чем электронная почта. Только 30% из тех, кого попросили выполнить аналогичную задачу внести правки по электронной почте, согласились это сделать, по сравнению с 55% тех, к кому обратились с помощью видео или аудио. Таким образом, в описанном эксперименте эти форматы коммуникации оказались эффективнее электронного письма на 86%.
При этом исследователи рекомендуют учитывать четкую иерархию каналов связи: общение лицом к лицу, безусловно, — лучший способ, за ним следует любая форма видео- или аудиосвязи, а затем коммуникация на основе текстовых сообщений.
Подготовлено на основе статьи «"Через Zoom или лично?": как лучше просить коллег и партнеров о помощи», опубликованной в «Больших идеях».
ChatGPT — это система искусственного интеллекта (ИИ), понимающая запросы на обычном языке. Лингвисты называют «человеческий» язык естественным в противоположность искусственным языкам — таким, как языки программирования, которыми, кстати, модели GPT тоже вполне овладели. Начиная с конца 2022 года сенсационные сообщения о возможностях новой системы ИИ следовали одно за другим.
Так в чем же новизна ChatGPT и насколько оправдан хайп вокруг этой языковой модели? В статье разбираемся, в чем технологическая новизна разработки и есть ли российские аналоги у этого софта.
Почему некоторым руководителям, предпринимателям удается подхватить волну и преодолеть шторм, а других уносит в небытие? Какие личностные черты позволяют людям противостоять трудностям и добиваться успеха даже в самые тяжелые времена? Как события и обстоятельства жизни человека определяют его подходы к делам и, в конечном счете, его успех?
Продолжаем цикл биографий предпринимателей прошлого. Третий герой цикла — Савва Иванович Мамонтов. Его судьба — наглядный пример того, как востребованный бизнес, успешные деловые проекты неожиданно могут закончиться банкротством, провалом, разорением.
Двадцать лет назад Мердад Багхай, Стефен Коули и Дэвид Уайт впервые сформулировали модель трех горизонтов. Она помогла топ-менеджерам наглядно представить, как может выглядеть организация, использующая все доступные ей ресурсы.
В основе теории лежит идея о том, что компании и государственные организации должны пользоваться доступными бизнес-моделями, одновременно создавать новые возможности и грамотно расставлять приоритеты для инновационных продуктов и программ.
Но пора признать, что распространенная сегодня модель трех горизонтов имеет один фатальный недостаток, который может привести к поражению в конкурентной борьбе и даже банкротству. Она предполагает, что на разработку подрывных инноваций в рамках третьего горизонта требуются годы. А в современном мире это больше не так.
Оценивая товар, люди учитывают две вещи — насколько он нужен и полезен им и сколько он стоит. Что касается ценообразования, то оно ограничивается сравнительно небольшим набором цифр, и ценовая тактика и аналитика хорошо развиты. А вот понять, что люди действительно ценят, трудно. Можно ли ясно формулировать, что пойдет у потребителей нарасхват?
Тридцатилетний опыт изучения мотивации потребителей, проведения качественных и количественных исследований, сбора и анализа данных для корпоративных клиентов позволил авторам статьи выявить 30 фундаментальных свойств привлекательности продукта. Эта модель поможет компаниям творчески повышать ценность своих брендов, товаров и услуг и благодаря этому получать преимущество в глазах покупателей.
Пришла пора развеять дым восторженности, с одной стороны, и нагнетания угрозы, с другой, и из первых рук узнать, что происходит с ИИ. На недавнем саммите глав компаний, проведенном школой бизнеса при Йельском университете, профессор Джеффри Зонненфельд попросил участников рассказать, как именно их фирмы применяют эту технологию.
https://big-i.ru/innovatsii/tekhnologii/ya-obeimi-rukami-za-tekhnologii-do-tekh-por-poka-ikh-dela-ne-meshayut-moim-/
От электронной и вообще письменной коммуникации мы ждем известной сдержанности, ведь отправитель может проверить и отредактировать написанное, чтобы получилось лучше. Новые исследования показывают, что все несколько сложнее: оказывается, получатель считывает эмоции автора… по опечаткам. Шесть исследований показали: электронные письма с несколькими опечатками воспринимаются участниками как более прочувствованные, чем точно такие же, но без ошибок. 598 участников одного эксперимента прочли сообщение от менеджера с критикой сотрудника, не сдавшего вовремя отчет. Одной группе была представлена версия с тремя опечатками, другой — без опечаток. Читавшие версию с ошибками оценили уровень гнева менеджера как существенно более высокий. Дополнительный эксперимент показал, что тот же принцип работает и с положительными эмоциями: опечатки усиливают ощущение радостной взволнованности автора. Видя нечто неожиданное (например, опечатку), мы подсознательно ищем ему причину, поясняют ученые, а наш культурный опыт подсказывает, что захлестывающие эмоции часто мешают думать и действовать правильно. Поэтому, пишут авторы, «ошибки в коммуникации усиливают воспринимаемую интенсивность выраженной иными средствами эмоции». Положительный момент: к ошибкам в эмоциональных сообщениях читатели относятся менее придирчиво, чем в спокойных, считая их признаком чувств, а не безграмотности.
Зная, что ошибки считываются как сигнал эмоций, пишущий может увеличить эффективность своих посланий, заключают авторы: «Например, если менеджеру будет важно осудить дурные результаты работы подчиненного, но не перегнуть палку, он лишний раз проверит орфографию перед отправкой сообщения».
Об исследовании: «Beyond the Emoticon: Are There Unintentional Cues of Emotion in Email?» Hayley Blunden, Andrew Brodsky («Personality and Social Psychology Bulletin», 2021)
Не секрет, что видеть позитив в неблагоприятной ситуации полезно для самоощущения. Ученые задумались: а что случится, если мы начнем искать позитив еще до наступления негатива?
Четыре исследования подтвердили: люди лучше справлялись с огорчительными важными новостями, если в ожидании их получения раздумывали о плюсах худшего исхода. В рамках первого исследования ученые спросили 150 недавних выпускников юридических вузов, часто ли они представляли себе положительные последствия (вроде личностного роста) возможного провала квалификационного экзамена. Те, кто и правда провалился, лучше себя чувствовали при получении известий об этом и спокойнее ожидали результатов, если заранее находили нечто позитивное в таком варианте развития ситуации. Дополнительные исследования были посвящены процессу ожидания результатов политических выборов и медицинских обследований и реакции на них — и выводы были примерно теми же. Ученые считают, что искать хорошее в плохом «полезно еще до получения дурных новостей. Так вы будете лучше себя чувствовать в процессе ожидания, не будете раздавлены горем — а если новости окажутся позитивными, вашей радости это не помешает».
Об исследовании: «Preparing Silver Linings for a Cloudy Day: The Consequences of Preemptive Benefit Finding», Kyla Rankin, Kate Sweeny («Personality and Social Psychology Bulletin», 2021)
Исследователи узнали, насколько активно россияне пользуются нейросетями при решении рабочих задач. Они опросили 1 061 респондента — от рядовых сотрудников до руководителей компаний в различных отраслях.
Как оказалось, использовали ИИ в работе 38% респондентов. Почти половина тех, кто использует нейросети, работают в бухгалтерии и финансах, сфере образования и IT. Задачи, для которых применялись нейросети, достаточно разнообразны. Среди перечисленных участниками опроса примеров встречаются как типовые — сложные расчеты, создание изображений, подбор изображений для конкретного текста, написание текстов (рекламные слоганы, резюме, новости, статьи, внутренние регламенты, руководства пользователей и т. д.), написание и тестирование кода, обработка и анализ больших массивов данных, разработка рекламных и маркетинговых стратегий, — так и такие, которые можно назвать необычными: создание модели расположения органов новорожденного, описание сварочного аппарата, поиск аномалий и описание МРТ-снимков, разработка рекомендаций для пациентов в зависимости от их диагнозов, поиск студентов с вероятностью отчисления, построение макета здания и т. д.
В качестве причин использования нейросетей было названо желание облегчить свою работу, делегировав ИИ рутинные процессы, улучшить точность результатов, повторить успешный опыт других специалистов, попробовать работать с ИИ, облегчить работу, делегировав ИИ творческие задачи, и не отставать от тренда. А 14% респондентов признались, что использовали нейросети по настоянию работодателя/руководителя.
Более двух третей из тех, кто использовал нейросети, остались довольны результатами: 5 баллов ИИ поставили 36% опрошенных. При этом, несмотря на то что нейросети могут выдать ложную информацию, 75% склонны им доверять.
Мнения по поводу того, сможет ли ИИ в будущем заменить представителей каких-либо профессий, разделились почти поровну: 52% участников опроса говорят, что это возможно, 48% — что невозможно. К специалистам, которые со временем могут быть «замещены» нейросетями, респонденты отнесли программистов (некоторые виды), конструкторов, архитекторов, художников, копирайтеров, SMM-менеджеров, маркетологов, бухгалтеров, продавцов.
Об исследовании: Проведено рекрутинговой компанией Get experts и коммуникационным агентством Comunica.
Мы живем в мире, где практически любой бизнес — это бизнес идей. Топ-менеджеры и предприниматели жадно ищут свежие мысли, которые помогут им впечатлить потребителей, переосмыслить продукты или иным способом выделиться из толпы. Однако сложно заметить новое, если не знаешь, как это сделать, как прорваться через череду совещаний, сообщений и писем, как действительно услышать происходящее вокруг и вычленить из окружающего мира то, что будет иметь ценность для твоей организации.
Сооснователь журнала Fast Company и автор книги «Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways» Билл Тейлор предлагает четыре необычных способа овладеть мастерством наблюдения и подмечать то, что не видят другие.
Часто первопричиной неудачного руководства оказывается неспособность принять границы происходящего или существующие обстоятельства и работать в них. Нам не кажется странной сцена, когда топ-менеджер кричит на подчиненных, едва не срываясь на брань: «Меня не устраивает этот прогноз!»
Подобное ежедневно происходит в компаниях по всему миру. Мы видим классический пример руководителя, недовольного обстоятельствами, результатами или даже сотрудником и настаивающего, что все должно быть по-другому. Удивительно, сколько времени, усилий и энергии тратят руководители на споры с реальностью. Чтобы принять ее такой, какая она есть, нужна храбрость, и только тогда вы и ваша команда начнете что-то менять. Вот три направления, над которыми важно работать руководителям.
Обычно с новыми руководителями связывают надежды на свежие взгляды. Но, согласно новому исследованию, нередко они всего лишь привносят элементы культуры своей предыдущей работы — независимо от того, нужны ли они новой организации.
Исследователей интересовал такой аспект корпоративной культуры, как строгость, то есть жесткость норм в организации — и то, как она влияет на сотрудников. Первым делом они изучили корейский стартап, который недавно сформировал команды внутри отдела продаж, причем руководителей групп пригласил со стороны. У новых лидеров спрашивали, насколько строгими были их прежние работодатели, а спустя год их подчиненным предложили оценить уровень требовательности в своих группах. Опросы показали, что руководители групп несли на новую работу тот уровень строгости, к которому привыкли на старой. А сильнее всего это проявлялось среди тех, кто прочно прикипел к прежнему коллективу или проработал с ним долгое время. Позже руководителей отделов опросили о частоте нарушений (в частности, опозданий на работу) среди сотрудников разных групп, а кадровиков, наоборот, о положительных явлениях (сюда отнесли, например, конструктивные предложения и жалобы). Опросы показали, что при жестком режиме в группе повышалась стабильность: нарушений было меньше, но и предложения высказывали редко. Схожий лабораторный эксперимент в США подтвердил, что строгие порядки в группе зависят от прошлого опыта лидеров, а не подчиненных.
Культура строгости повышает надежность (например, при работе на конвейере), а более свободная — помогает учесть разные мнения и подходы (например, при разработке софта). Об этом надо помнить, когда вы нанимаете новых руководителей групп, считают исследователи. Что касается самих лидеров, то «осознавая, что прошлый культурный опыт мог быть слишком суровым, они должны обращать внимание на те аспекты культуры, которые более значимы для выполнения задач и целей на новом месте».
Об исследовании: «Stuck in the Past? The Influence of a Leader’s Past Cultural Experience on Group Culture and Positive and Negative Group Deviance», Yeun Joon Kim, Soo Min Toh («Academy of Management Journal», 2019)
Столкнувшись с отраслевыми кризисами, многие лидеры и компании инстинктивно бросаются урезать затраты, чтобы сохранить прибыльность. Психологи утверждают, что большинство из нас от природы склонны либо бить, либо бежать — то есть хотеть либо выиграть, либо не проиграть. Одни люди активны, целеустремленны и стремятся к продвижению, другие консервативны, осторожны и ориентированы на предотвращение. Однако неоднозначная и неопределенная ситуация запускает реакцию страха и защитные механизмы практически в любом человеке. Как отметил в начале 2023 года Марк Видман, глава глобального клиентского подразделения фирмы по управлению инвестициями BlackRock, «кризис обычно повергает глав корпораций в панику, и они забывают, что лидер — это тот, кто ведет вперед к чему-то новому и неизведанному».
Однако исследование демонстрирует, что преодолеть «окукливание» организации можно благодаря трем ключевым психологическим установкам: производству смыслов, разумной экономии и балансу интересов стейкхолдеров. Организации, избравшие эту стратегию, получают долгосрочные преимущества.
Мы решили знакомить читателей с классикой Harvard Business Review. Сегодня открываем для бесплатного чтения статью Клейтона Кристенсена — выдающегося ученого и теоретика, разработавшего теорию подрывных инноваций, одну из самых влиятельных бизнес-идей.
В статье «Личная жизнь в свете научных теорий» Кристенсен рассказывает, как определить стратегию своей жизни:
«Свой курс, который я читаю в Гарвардской школе бизнеса, я выстроил так, чтобы мои студенты поняли, что такое хорошая теория управления и на чем она стоит. А уже к этому костяку я прикрепляю разные модели или теории, благодаря которым студенты начинают понимать, как управленцы могут подстегнуть инновации и рост. На каждом занятии мы рассматриваем одну какую-нибудь компанию сквозь призму этих теорий — объясняем с их помощью, как компания добилась того, чего добилась, и проверяем, какие действия руководства обеспечивают желаемые результаты.
На последнем занятии я прошу студентов примерить эти теории к себе и ответить на три вопроса: Что мне нужно делать, чтобы работа всегда была мне в радость? Что мне нужно делать, чтобы мои отношения с женой (мужем) и с семьей в целом постоянно наполняли меня ощущением счастья? Как нужно жить, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться глупым, но это не так. Двое из 32 стипендиатов Родса, с которыми я учился, отсидели срок, а Джефф Скиллинг из недоброй памяти Enron’а был моим сокурсником в Гарвардской школе бизнеса. Хорошие были ребята, но в какой-то момент они пошли по кривой дорожке.
Пока студенты обдумывают ответы, я рассказываю им о своей жизни — стараюсь на этом "учебном пособии" показать, как, принимая судьбоносные решения, воспользоваться полученными на курсе знаниями».
Компании стремятся собрать инновационные проекты в единый портфель, в совокупности работающий на стратегические цели. Однако, как показывают наши исследования, в большинстве фирм он слишком стандартизирован, и инновационные проекты оказываются лишь косвенно связаны со стратегическими целями фирмы.
Авторы статьи «Новый подход к стратегическим инновациям» изучили 75 компаний в КНР и обнаружили, что для резкого роста вклада инноваций в бизнес-результаты руководителю достаточно согласовать набор проектов с конкурентными целями организации. В статье представлен набор приемов, который разработан специально, чтобы помочь компаниям привязать инвестиции в инновации к уникальным конкурентным стратегиям. Эти приемы были успешно протестированы на 10 бизнес-подразделениях в пяти странах.
Возможно, сейчас руководители и больше знают о «ловушках сознания», чем раньше, но делу это не помогает. Как доказывает жизнь, даже если мы осознаем свою предвзятость, этого недостаточно, чтобы ее изжить и улучшить качество решений — как отдельного человека, так и всей организации.
А ведь избежать их можно. В свое время McKinsey изучила более тысячи крупных инвестиционных проектов и пришла к выводу: если организации принимали меры, чтобы свести к минимуму влияние предвзятости на бизнес-решения, то рентабельность капиталовложений у них была на 7% выше средней по рынку. Там, где умеют поставить заслон психологическим ошибкам, ситуация действительно изменяется к лучшему.
Авторы статьи рассказывают о простом способе выявления когнитивных искажений и приводят советы, как можно свести их к минимуму на примере типичной ситуации.
Сегодняшний пост – от Андрея Скворцова, сооснователя компаний «Меркатор» и BSSL, преподавателя Сберуниверситета и МШУ Сколково.
❓Как рассказывать о стратегии сотрудникам
Только 28% топ-менеджеров, ответственных за реализацию стратегии, смогли назвать три стратегических приоритета своей компании — таков результаты исследования в 124 компаниях, которое провели в MIT Sloan.
Не стану рассуждать о важности знания стратегии, но дам несколько рекомендаций о том, как о ней говорить, чтобы ваши команды ее поняли и действовали в соответствии с ней.
1️⃣Покажите конкретные примеры того, как должны изменить свое поведение сотрудники
Подумайте, что конкретно ваши сотрудники должны сделать (или перестать делать) после того, как вы озвучите им стратегию. Постарайтесь выписать такие установки для конкретных людей, 4-5 примеров. Возможно, кому-то пора на переобучение, так как его позиция будет упразднена. Кто-то должен пойти работать на линию взаимодействия с клиентом и записать 10 идей по улучшению этого взаимодействия. Кто-то должен начать фиксировать клиентский опыт — свой и своих знакомых. Такие конкретные задачи позволят вам структурировать свою речь, сделать её интересной и практически полезной. Если сотрудник поймет, что от него ждут, он с большой вероятностью запомнит и то, для чего это нужно.
2️⃣ Покажите проблему (и/или перспективу) в примерах и цифрах
Далее будет логичен и разговор о важности стратегии. Этот блок руководители, как правило, не забывают, но для порядка стоит рассказать и о нем. Итак, докажите в цифрах и фактах, что предлагаемые изменения необходимы. К этой части хорошо подойдут поучительные кейсы других компаний. Расскажите о «Кодак», который изобрел цифровую камеру, да не внедрил, или маркетплейсе «Крейглист», чью выручку всего за несколько лет растащили конкуренты.
3️⃣ Объясните ограничения: что мы НЕ делаем
Мой преподаватель стратегии в HBS Роберт Каплан любил демонстрировать слайд: «Стратегия — это то, чего мы НЕ делаем». Ограничения сформулировать бывает труднее, чем цели, зато они отлично запоминаются. Кроме того, стратегические ограничения очень важно понимать сотрудникам для построения карьеры, а значит — им интересно.
4️⃣ Обозначьте важнейшие индикаторы, за которыми надо следить
На что смотреть каждый день, к чему привязывать OKR и KPI? Доля рынка? NPS? RPU? DAU? Пусть таких точек контроля на стратегическом уровне будет не более пяти, зато все их запомнят.
5️⃣ Создайте конкретный «кинематографичный» образ будущего
Как выглядит реализация стратегии? Иконка вашего приложения на первом экране смартфонов? Магазины в радиусе двух километров от любой точки в крупном городе? Каждый десятый автомобиль на улице вашей марки? Нарисуйте в воображении картинки будущего, которые вдохновляют лично вас, — и расскажите о них вашим сотрудникам. Это придаст выступлению искренности и уверенности в достижимости стратегических целей.
Больше интересных постов про коммуникацию в канале Андрея Скворцова.
Есть много исследований, как влияют на карьерные перспективы разные индивидуальные особенности — раса, возраст, внешний вид, состояние здоровья, рост, вес, физические ограничения — и вредные привычки вроде курения, употребления алкоголя и наркотиков. А вот татуировкам внимание почти не уделялось. Группа ученых во главе с Майклом Френчем из Университета Майами решила изучить эту тему и выяснила, что, во-первых, среди татуированных мужчин оказалось на 7% больше занятых, чем среди нетатуированных. Во-вторых, и мужчины, и женщины с татуировками работают в среднем больше часов в неделю.
О том, что еще выяснили ученые о работниках с татуировками, читайте в интервью с профессором Френчем в «Больших идеях».
I-Events.ru — Выставка «Обучение за рубежом. Москва».
✨Ведущая компания в сфере зарубежного образования ITEC приглашает школьников, студентов и взрослых посетить ежегодную выставку «Образование за рубежом».
Мероприятие пройдет 30 сентября 2023 г. с 11:00 до 18:00 в гостинице «Звезды Арбата» (ул. Новый Арбат, 32). На одной площадке соберутся официальные представители престижных учебных заведений Европы, Северной Америки и Азии. Вы сможете получить ответы на интересующие вас вопросы из первых уст и сформировать с экспертами ITEC образовательную стратегию.
В программе выставки:
🔸 презентации от представителей учебных заведений и экспертов ITEC;
🔸 бесплатное тестирование на определение уровня владения английским языком;
🔸 персональные консультации со специалистами ITEC.
В рамках мероприятия вы узнаете актуальные новости из мира международного образования, подберете для себя подходящие варианты обучения, получите информацию об условиях поступления, порядке и сроках подачи документов, стоимости и стипендиях.
Специалист по образованию за рубежом с более чем 27-летним опытом — компания ITEC поможет вам безопасно обойти все подводные камни при выборе учебного заведения, специальности и страны обучения. Эксперты ITEC оказывают поддержку учащимся на протяжении всего времени обучения за границей, чтобы студенты чувствовали себя комфортно и безопасно.
🎯Ждем вас 30 сентября 2023 г. с 11:00 до 18:00 в гостинице «Звезды Арбата» по адресу: г. Москва, ул. Новый Арбат, 32.
Вход свободный по предварительной регистрации.
Реклама, Kra24BNKx
Друзья, я рад вас приветствовать в этот понедельник!
После паузы «Большие идеи» возвращаются к вам в социальных сетях.
В ближайшее время вы увидите, как у нас начнут постепенно появляться новые форматы публикаций. Хочется, чтобы наши социальные сети были не только инструментом распространения контента, но и площадками, где мы общаемся со своей аудиторией и обсуждаем лучшие идеи из наших статей.
Осень — пора планирования на следующий календарный год. Разработка стратегии и так не самое простое упражнение, а в условиях неопределенности — настоящий вызов. Поэтому мы планируем публиковать больше прикладных материалов, которые помогут в этом нелегком процессе.
Мы хотим, чтобы наши материалы помогали не просто узнавать о новых управленческих теориях, но и учили применять их на практике. Хотим сделать издание, которое помогает лидерам принимать стратегические решения. И очень хотим, чтобы наши социальные сети были местом, где вы сможете поделиться результатами и накопленным опытом.
Продуктивной осени и Больших идей!
Генеральный директор издания, Антон.
Ученые решили выяснить, в чем состоит феномен «шопинга вслепую» и почему некоторые люди с большей вероятностью выберут «кота в мешке», а не товары, покупка которых гарантирует предсказуемый результат. Они предположили, что потребители сознательно отдают предпочтение таким покупкам, причем стремление получить сюрприз оказывается сильнее боязни быть обманутым. Чтобы подтвердить свою догадку, исследователи провели 10 экспериментов.
https://big-i.ru/marketing/prodazhi/shopping-vslepuyu-pochemu-my-pokupaem-ne-to-chto-khotim/
Предполагается, что совет директоров несет ответственность за компанию, хотя большинство решений принимают другие люди. Члены совета директоров видят то, что им показывают. Но при этом советы директоров тоже могут преобразить компанию, если научатся задавать вопросы, которые способствуют глубокой рефлексии и стратегическим изменениям, а не просто будут реагировать на то, что им дает гендиректор, и начинать действовать только во время кризиса.
https://big-i.ru/management/strategiya/869803/
У клиентов обычно нет таблиц и графиков, которые бы отражали их удовлетворенность работой компании. Зато у них есть задачи, проблемы, потребности, вопросы или желаемые результаты, а также ожидания относительно того, как быстро и просто их можно достичь. Чтобы это измерить, нужно ввести метрики CPI (Customer Performance Indicators, то есть оценки деятельности с точки зрения клиента). Чем больше внимания вы уделяете тому, что важно для клиентов (CPI), тем лучше, скорее всего, будут и те показатели, которые важны для вашего бизнеса (KPI).
https://big-i.ru/management/strategiya/845229/
У директора много помощников и ресурсов. Но одного ресурса — времени — ему всегда не хватает. Глава компании никогда не успевает сделать все, что должен. Однако именно он отвечает за всю работу организации.
Авторы статьи отследили, что делали главы 27 крупных компаний в течение 13 недель, а затем обсудили с ними результаты. В процессе удалось узнать многое о том, как лидеры распоряжаются временем, и о том, что значит быть лидером.
https://big-i.ru/150ideas/leader_rules/814031/
