16070
Идеи и советы для настоящих лидеров от проекта «Большие идеи» Бот обратной связи проекта – @Big_ideas_feedback_bot
Перспектива круговой (ее еще называют циркулярной) бизнес-модели, в которой использованный продукт восстанавливают либо перерабатывают для повторной продажи, увлекает производственные компании. Мало кто, однако, может вдохнуть жизнь в эту модель. В статье рассказывается о трех базовых стратегических подходах, применяемых в круговых бизнес-моделях, и инструменте, который поможет производителю выбрать наиболее выгодные для себя.
Читать полностью…
Собрали самые читаемые материалы недели.
Критика — тонкая материя, затрагивающая самолюбие и самооценку. Человек, получающий негативный отзыв, зачастую испытывает смесь гнева и обиды: кровь приливает к лицу, дыхание и пульс учащаются. Это инстинктивная защитная реакция психики. Без должной тренировки каждый воспринимает критику как атаку и реагирует в формате «бей или беги». То есть либо атакует в ответ, либо стремится свернуть неприятный разговор и уйти. Как создать комфортные условия для эффективного обмена конструктивной обратной связью? Рассмотрим этот вопрос на двух уровнях — личностном и организационном.
Для большинства руководителей набор показателей, относящихся к оценке эффективности, выглядит просто как таблица с числами. Так как они кажутся взаимодополняющими, менеджеры редко задаются вопросом, как каждый показатель со временем может влиять на другие. Но ключевые индикаторы должны предсказывать будущее. Если сегодня ваша организация хорошо обращается со своими сотрудниками, завтра это приводит к улучшению результатов, относящихся к другим заинтересованным сторонам — например, потребителям. Если завтра ваша организация будет хорошо обращаться с потребителями, тогда со временем улучшатся результаты, относящиеся к акционерам.
В обозримом будущем предстоит (мы надеемся) период роста, поэтому нормально, что руководители подчеркивают важность цифр. Несомненно, думать о них необходимо, но если вся логика и посыл ваших высказываний будут сконцентрированы исключительно на цифрах, эта ошибка может дорого вам обойтись. Руководителям, которые стремятся подстегнуть креативность и добиться значительного роста, важно убеждать подчиненных в значимости цели компании, внутренней ценности их труда и его пользе для покупателей и коллег. Вот три способа этого добиться.
Ужасно, когда всеми любимый участник команды подает заявление об уходе. Вы испытываете всю гамму эмоций: от опасений, что скажут другие сотрудники, до досады, потому что вдобавок ко всем делам придется еще и искать нового человека. Но худшее — это чувство, что вас предали. Уход ценного сотрудника повлияет не только на вас. От вашей реакции будет зависеть, станет эта сложная управленческая ситуация небольшим препятствием или переломным моментом, после которого успехи команды пойдут на убыль.
Веселые комментарии при профессиональном взаимодействии всегда сопряжены с риском. Иногда юмор оказывает волшебное действие, а иногда ведет к катастрофе. И дело вовсе не в том, что «некоторые шутки лучше других» или «некоторые люди умеют шутить, а другие — нет». Исследование показало, что юмор, цель которого — просто отвлечь, часто раздражает. В отсутствие очевидной вежливости и уважения он может восприниматься как бездушное пренебрежение. И напротив, если юмор дополняет значимое взаимодействие между людьми, он может растопить лед между ними.
Многие стоят перед трудным выбором: говорить ли о своих достижениях или промолчать, чтобы окружающие не завидовали и не воспринимали вас как угрозу? Новое исследование дает ответы.
Проведя семь экспериментов, ученые выяснили, что сокрытие успехов вредит нашим отношениям с людьми. Участники одного эксперимента должны были представить себе следующую ситуацию: допустим, вы и ваш близкий друг Алекс претендуете на должность преподавателя в одном и том же вузе. Внезапно вы узнаете, что в рамках рассмотрения кандидатуры Алекса пригласили выступить здесь с лекцией; позже вы спрашиваете у Алекса, нет ли новостей от этого вуза. Половине участников сказали, что Алекс признался, что у него есть оттуда хорошие новости, другой — что он скрыл их. Вторая группа указала, что почувствовала отдаленность от Алекса, недоверие к нему, нежелание сотрудничать с ним в будущем. Она объяснила свою реакцию тем, что Алекс сам решил, что для его товарища лучше, — это выглядело как оскорбление.
Дальнейшие эксперименты доказали, что тот же эффект сохраняется и в частной, и в публичной сфере, в случае прямого и косвенного вопроса и независимо от типа ваших отношений (семейные, рабочие, романтические). Те, кто скрыл успех, воспринимались как более скромные, чем те, кто поделился, — но и как менее компетентные и менее открытые. «Да, успех действительно вызывает зависть, но люди не всегда понимают, что их слушатель может одновременно и искренне радоваться чужому успеху, — пишут авторы. — Для сохранения отношений правильнее будет делиться своими успехами — даже если вам неловко это делать».
Об исследовании: «Hiding Success», Annabelle R. Roberts, Emma E. Levine, Ovul Sezer («Journal of Personality and Social Psychology», 2021)
Сверхурочная работа — способ продвинуться по карьерной лестнице, считают работники в России.
Исследователи «Ренессанс Страхования» и Зарплаты.ру провели опрос среди 2 150 соискателей в возрасте 25—55 лет в городах-миллиониках России. 45% опрошенных считает, что продвинуться по карьерной лестнице возможно только с помощью переработок. При этом каждый пятый из придерживающихся такого мнения считает, что именно благодаря этому сотрудник доводит задачи до конца, а 17% респондентов утверждают, что дополнительные часы на рабочем месте помогут обратить на себя внимание руководителя.
Отказ от сверхурочной работы пугает россиян несвоевременным выполнением задач, потерей дополнительного заработка и благосклонности начальства. Согласно другому исследованию, которое проводили сервисы Работа.ру и Подработка, среди самых распространенных причин для переработок в России — большое количество задач, нехватка кадров в компании и желание больше зарабатывать.
При этом участники исследования считают, что исправить ситуацию на рабочем месте можно самостоятельно. 40% опрошенных считает, что достаточно научиться говорить «нет» новым задачам и дополнительным проектам. 34% видят выход в правильном расставлении приоритетов. Смена работы решила бы проблему 19% сотрудников, а 15% считают, что могут для этого попросить себе ассистента. 13% записываются на консультации с психологом для выставления личных границ.
Менеджерам советуют запрашивать у сотрудников обратную связь: так босс будет выглядеть более открытым и вызывать на откровенность. Но исследования показали: эффективнее, если менеджер рассказывает, как его на аттестации раскритиковал вышестоящий начальник.
Ученые разделили 111 руководителей двух компаний на 4 группы. Первой группе поручили запрашивать у подчиненных отзывы о своей работе. Второй — обсуждать с подчиненными недостатки, на которые лидеру указали в ходе его собственной аттестации. Третья группа сделала то и другое, четвертая не делала ничего. Через неделю и год всех участников попросили оценить психологическую безопасность. Первая оценка не показала существенных изменений. А вторая зафиксировала существенный рост доверия в командах, руководители которых делились отрицательным фидбэком о себе — но не просили его у подчиненных.
Дополнительные интервью указали на причину. Поначалу лидерам было неловко признаваться в том, что их критиковали — а сотрудники были настроены скептично и почти не реагировали. Но лидеры продолжали каяться (со временем им становилось комфортнее в этой роли), и сотрудники подхватывали критику. В итоге все признали свои грехи — и в коллективе стало психологически безопаснее. В группах же, где лидер запрашивал обратную связь о себе, сотрудники сразу начинали высказываться — однако босс порой уходил в глухую оборону, и все это никак не способствовало нормализации доверия. И ответы часто оказывались несодержательными или касались аспектов вне контроля лидера. Возникал порочный круг: сотрудники все реже высказывались, а лидеры все меньше реагировали.
Выводы «вскрывают любопытный парадокс. Просьба об обратной связи формирует слишком широкую воронку: туда попадают комментарии... по широкому спектру вопросов, что снижает эффективность как лидеров, так и сотрудников. А рассказ о полученной обратной связи создает фильтр, помогая подчиненным сосредоточиться на моментах, важных для лидера и подвластных ему».
Об исследовании: «Taking Your Team Behind the Curtain: The Effects of Leader Feedback-Sharing and Feedback-Seeking on Team Psychological Safety», Constantinos G.V. Coutifaris, Adam M. Grant
Многочисленные исследования доказывают: у сотрудника, считающего, что он работает по призванию, удовлетворенность работой и личной жизнью выше, чем у человека, просто «зарабатывающего себе на жизнь». Новые работы показывают, что это самовосприятие влияет и на объективные показатели.
Ученые проанализировали данные Висконсинского лонгитюдного исследования, на протяжении долгих лет собиравшего информацию о тысячах выпускников вузов. Те из них, кто в 2004 году считал свой труд работой по призванию, заработали за год больше других даже с учетом поправок на всевозможные демографические, социоэкономические и трудовые характеристики. Повторенный в 2011 году опрос дал те же результаты.
Чтобы выяснить причины этого эффекта, авторы записали три видео, на котором человек называл свою работу призванием, либо обязанностями или никак ее не описывал. Прочие характеристики его поведения на работе (лояльность, увлеченность, настрой и результаты) были одинаковы. Людям показывали одно из трех видео, а затем задавали вопросы: как стоит премировать человека на видео? Работавшему по призванию значительно чаще давали огромную премию, увеличивали зарплату, и его чаще рекомендовали повысить в должности.
Анализ показал: такая оценка проистекала из убеждения, что работающий по призванию демонстрирует лучшие результаты и больше привязан к своей организации (хотя все три видео показывали одинаковые результаты). «Ориентация на призвание прямо связана с объективным успехом в карьере… необязательно потому, что работающие по призванию действительно выдают лучшие результаты. Менеджеры ошибочно воспринимают их как более результативных и более преданных компании», — пишут авторы. Кроме того, управленцы лучше воспринимают предложения работающих по призванию, добавляют ученые, нежели идеи остальных работников, «даже если суть тех и других одинакова».
Об исследовании: «If You Do What You Love, Will the Money Follow? How Work Orientation Impacts Objective Career Outcomes via Managerial (Mis) perceptions», Yuna Cho, Winnie Y. Jiang («Academy of Management Journal», готовится к выходу)
Собрали самые читаемые материалы недели.
Участник любого разговора преследует две цели: во-первых, понять, что хочет сообщить ему собеседник и, во-вторых, выразить интерес, небезразличие и внимательное отношение к другому человеку. Вторую цель ставят не «просто» из доброты, хотя это было бы достаточной причиной. Если люди не почувствуют, что их слушают, они перестанут делиться информацией. Совершенствовать умение активно слушать нужно всю жизнь. Однако даже небольшие улучшения могут оказать заметное влияние на эффективность вашего слушания. Вот «шпаргалка» с девятью полезными советами.
Многие люди, выбравшие карьеру с высокой нагрузкой и много времени посвятившие достижению своих целей, в итоге чувствуют себя несчастными. Можно не любить свою работу, но что случается, когда ненависть к ней означает ненависть к самому себе — ведь твоя личность настолько тесно связана со своей карьерой? Ситуацию, когда личные границы размываются, а персональная идентичность теряет важность, психологи называют «ловушкой зависимости» (enmeshment). Почему же стремительная карьера вызывает подобные проблемы? Разберем основные причины.
Все мы хотим эффективно и продуктивно использовать свое время, особенно на работе. И все же исследования говорят о том, что 77% сотрудников тратят рабочее время на социальные сети, и многие из них — по несколько часов в день. Чтобы разобраться, почему люди проваливаются в такие «кроличьи норы» (и как им оттуда выбраться, чтобы вернуться к работе), исследователи провели серию экспериментов с участием более 6,4 тыс. американских студентов и работающих взрослых. В ходе этого исследования выявились три фактора, влияющих на то, что люди «зависают» при просмотре фото- и видеоконтента, вместо того чтобы переключиться на другой вид деятельности.
Публикуем фрагменты из недавно вышедшей в издательстве «Альпина ПРО» книги профессора Йельского университета Роберта Шиллера «Иррациональный оптимизм: как безрассудное поведение управляет рынками». Известный экономист и автор многих бестселлеров предлагает по-новому взглянуть на природу спекулятивных пузырей на фондовом рынке и рынке недвижимости. Описывая исторические обвалы рынка, Шиллер обращает внимание на то, как публикации в СМИ, выступления известных людей, стадное чувство или культурные традиции постепенно формируют динамику событий.
Открытость в инновационной работе опаснее, чем кажется на первый взгляд. Добиваться быстрых небольших побед — совет превосходный, и надо ему следовать, если это возможно в принципе, но некоторые идеи по самой своей природе не совместимы с быстрыми победами. Не афишируя свой проект, вы получаете шанс оттянуть момент, когда прозвонит будильник. «Подпольное» новаторство, конечно, тоже сопряжено со своими трудностями. И все же результаты обычно оказываются лучше, чем если вы с самого начала обращаетесь к гендиректору, пытаясь перетянуть его на свою сторону.
Людям свойственно постоянно искать способы улучшить себя: мы клянемся больше заниматься спортом, разумнее питаться, откладывать на старость и т. д. Среди прочего мы определяем темпы принятия всех этих мер. Новое исследование указывает: на уровень наших амбиций и итоговый успех или провал влияет то, как мы формулируем свой подход к достижению цели. Мы говорим себе либо «это я делаю» (скажем, хожу в спортзал 3 раза в неделю), либо «этого не делаю» (4 дня в неделю не хожу в спортзал).
В рамках семи экспериментов с участием более чем 2200 человек выяснилось: если человек решал, сколько шагов на пути к цели можно пропустить, масштаб его цели увеличивался в среднем на 13%. Участников первого эксперимента просили определить, на что они хотели бы накопить. Часть должна была указать, сколько они ежемесячно внесут на сберегательный счет, часть — сколько оставят себе. Итоговая сумма второй группы оказалась в среднем на 17% больше. В том же эксперименте проверялись решения о том, сколько образовательных семинаров посетить (или пропустить), сколько задачек решить (или не решить) для получения награды и сколько порций овощей съесть (или отказаться). Результаты были аналогичными. Причина в том, что решение пропустить ведущее к цели действие запускает в нас эмоции самокритики — разочарование, сожаление и чувство вины. Чтобы заглушить дискомфорт, люди повышают цели. А данные других ученых говорят, что чем масштабнее цель, тем выше вероятность успеха.
«Социальная реклама обычно призывает нас заниматься спортом не менее стольких-то дней или часов, — пишут авторы. — Возможно, эффективнее было бы предлагать людям планировать количество дней без спорта».
Об исследовании: «Do Versus Don’t: The Impact of Framing on Goal-Level Setting», Mirjam A. Tuk, Sonja Prokopec, Bram Van den Bergh («Journal of Consumer Research», 2021)
Исследование показывает: мы с трудом определяем истинность информации, даже если априори не имеем доверия к источнику, — и переоцениваем свою способность отличать правду от лжи.
Ученые предложили участникам трех экспериментов записать два коротких видео: в одном они должны были рассказать о реальном событии из новостей, в другом — о придуманном ими эпизоде. Им обещали дать денег, если зрители решат, будто оба события имели место на самом деле. Зрителям же платили за точность определения того, ложь перед ними или правда, и за верность оценки собственной объективности. Во всех трех экспериментах участникам удавалось отличить правду от лжи примерно в 50% случаев или чуть больше — с тем же успехом можно было подбросить монетку. Люди ошибались в обе стороны: то верили в фантазию, то отрицали истину. Несмотря на столь сомнительные успехи, более 65% мужчин и 61% женщин были убеждены в высокой точности своих оценок.
Один из экспериментов был призван определить, указывает ли на ложь та или иная манера презентации авторов видео. Выяснилось, что некоторая связь есть (например, очень многословные ролики чаще других оказывались лживыми). Анализ дал понять, что зрители замечают эти моменты — но часто интерпретируют наоборот (воспринимая подробный рассказ как правдивый).
Наконец зрителям показали названия и кадры из восьми видео. Одно из них якобы кто-то смотрел раньше и оставил комментарий: «интересно и правдиво» или «интересно и похоже на правду». Это видео пользовалось максимальной популярностью. Ему также чаще верили — особенно те, кому сказали, что оно правдиво. На самом же деле большинство таких пересланных записей были лживы.
«Способность воспринимающего отличить неправду остается ограниченной, — заключают авторы работы. — Сочетание самоуверенности, недостатка умения выявлять ложь и излишнего доверия к пересылаемому контенту, вероятно, объясняет популярность и влиятельность фейков».
Об исследовании «Mistakes, Overconfidence, and the Effect of Sharing on Detecting Lies», Marta Serra-Garcia, Uri Gneezy («American Economic Review», 2021)
Исследования показывают, что содержательное общение укрепляет связи, сплачивает людей, дает им чувство счастья и благополучия и вообще очень полезно. Почему же мы так много времени проводим за бессмысленными светскими беседами?
Проведя дюжину опытов, ученые выяснили, что люди систематически недооценивают, насколько их жизнь интересна другим, и эта ошибка мешает им говорить на значимые темы. В рамках одного эксперимента 178 студентов поделили на две группы. Первой дали прочесть пять вопросов ни о чем (вроде «Как вы отпраздновали Хэллоуин?») и оценить, насколько комфортно им было бы обсуждать подобные темы с незнакомцем, насколько им понравилась бы беседа, насколько крепкие связи общение сформировало бы между ними и их визави и насколько подробно им захотелось бы узнать характер и убеждения собеседника. У второй группы вопросы были поглубже («За что в своей жизни вы испытываете благодарность?»), и они тоже оценивали вероятность сближения. Затем всех участников поделили на пары и попросили посвятить 10 минут обсуждению предложенных тем. В конце выпускники рассказали о своих ощущениях от разговора.
Выяснилось, что у обсуждавших глубокие темы разница между ожиданиями и реальностью была намного больше. Последующие эксперименты показали: то же самое происходит, когда участники предлагают собственные темы, причем перед началом глубокого разговора люди особенно сильно недооценивают то, насколько собеседнику будут небезразличны их ответы. Если участники с одним партнером проводили содержательную беседу, а с другим поверхностную, они чувствовали намного бóльшее родство с первым. Они думали, что получат больше удовольствия от легкого общения, но на деле предпочитали говорить по душам.
«Ожидания наших участников от глубоких разговоров… были явно неправильны — и это мешало людям общаться друг с другом на более содержательном уровне, — пишут авторы. — Попробовав копнуть чуть глубже, люди могли бы получить больше от повседневного общения даже с незнакомцами».
Об исследовании: «Overly Shallow? Miscalibrated Expectations Create a Barrier to Deeper Conversation», Michael Kardas, Amit Kumar, Nicholas Epley («Journal of Personality and Social Psychology», 2021)
✔️ Подготовлено на основе статьи Кэролин О'Хара «Как рассказывать выдающиеся истории».
Читать полностью…
Собрали самые читаемые материалы недели.
Понимание того, как реагировать на онлайн-отзывы, критически важно для компаний всех отраслей, ведь их ответы на эти отклики читает 89% потребителей. Как должны различаться ответы на положительные и отрицательные отзывы? Как срок ответа влияет на онлайн-репутацию организации? Должен ли он быть разным для положительных и отрицательных отзывов? Исследователи изучили более 20 млн отзывов на четырех разных платформах и выявили пять принципов, позволяющих улучшить сетевую репутацию компании.
Какой бы проблемной ни была корпоративная культура, всегда в компании находятся группы, которые активно вовлечены в работу, высокопродуктивны и действительно получают удовлетворение от труда. Зачастую в группе применяют гибкие методы, стремятся учиться и расти и ориентируются на высокие цели, не забывая о взаимном уважении, эмпатии и автономности. Не надейтесь, что ваша компания станет более целеустремленной сама по себе. Используйте эджайл с его принципом активных действий каждого, чтобы превратить свою рабочую группу в сообщество, которое вы хотите видеть. Просто примените тот же подход, который выбрали бы для создания любой другой инновации.
Руководители промышленных предприятий часто говорят о дефиците инженерных кадров и призывают вузы готовить больше специалистов. Однако в 2022 году, по данным Минобрнауки, инженерные специальности не попали в топ-5 самых востребованных у абитуриентов столичных и региональных вузов. В этой статье рассматриваем пять шагов, которые позволят привлечь молодых людей в профессию, повысить качество инженерного образования и сэкономить средства бизнеса на адаптацию и доучивание новичков.
Когда хорошие люди попадают в ситуацию, в которой они неизбежно начинают поступать неправильно, это может привести к катастрофе. 80 мужчин и женщин управляли очистной станцией Nut Island в городе Куинси, штат Массачусетс. В течение многих лет образцовые работники были полны решимости защищать воды Бостонской бухты от загрязнения. Тем не менее за одну только половину года, работая в обычном режиме, они сбросили в бухту 3,7 млрд галлонов неочищенных сточных вод. Как это произошло? И почему эффект "Nut Island" мы можем наблюдать во многих компаниях и сейчас?
Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете. Что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?
Отпуск меняет взгляд на повседневную жизнь. Желание работать зависит от мотивации. Когда вы входите в привычный распорядок дня и делаете то, что необходимо, — например, посещаете совещания в соответствии с расписанием, отмечаете выполненные задачи в списке и выполняете просьбы коллег и клиентов, рабочий день, скорее всего, пролетает незаметно. Затем вы едете домой, где занимаетесь семейными обязанностями, делами по дому, отдыхаете. В результате остается не так много свободных минут, чтобы проанализировать работу или проект в целом или подумать, как вы могли бы распорядиться своим временем иначе.
В отпуске приоритеты меняются. Скорее всего, вы проводите много времени с семьей или друзьями и вспоминаете о своих увлечениях — отправляетесь в поездку, занимаетесь спортом, читаете интересные книги.
Когда вы снова выйдете на работу, вам, возможно, потребуется убедить себя, что набор задач, которые надо выполнить, стоит затраченных усилий. Уделите этому внимание и проанализируйте все, что было сделано за последние несколько месяцев, чтобы лучше видеть общую картину и результат. Чего вы уже достигли? Что сделали полезного для других?
Вы чувствуете, что есть некая личная миссия, когда видите, как выполняемые вами задачи связаны с более важными общими результатами (даже если вы всего лишь часть большой команды). Многие исследования показывают, что люди, чья деятельность служит какой-то общей и важной для других цели, чувствуют большее удовлетворение от работы. После отпуска можно вспомнить, что то, чем вы занимаетесь, является еще и призванием.
✔️ Подготовлено на основе статьи Арта Маркмана «Что делать, если вам не хочется работать после отпуска».
Лайнус Полинг был признанным гением в химии, но в возрасте 65 лет стал пропагандировать огромные дозы витамина C как средство от всех болезней. При этом он активно игнорировал исследования, показывающие, что такие количества не только не помогают в лечении, но и опасны. В итоге его научная репутация была разрушена, хотя осталась компания, до сих пор производящая витамины под именем Полинга. Мораль истории проста: даже самый гениальный эксперт может ошибаться.
Десятки лет опыта могут оказаться нерелевантными рассматриваемому кейсу (подростки часто лучше разбираются в продвижении в соцсетях, чем профессора маркетинга). Где гарантия, что эксперт всесторонне изучил вопрос? Насколько точные данные и методы он использовал для анализа ситуации? Не ошибся ли он?
Эти вопросы поставил перед Верховным судом США Джейсон Дауберт в знаменитом кейсе, приведшем к новому ответу на вопрос: «Кого может считать экспертом суд?» До Дауберта действовал так называемый «стандарт Фрая», по которому суд считал экспертом того, кого признавало таковым профессиональное сообщество (дипломы, степени, публикации). Мнение такого человека считалось доказательством по делу.
Стандарт Дауберта (сейчас он действует в Верховном суде США и примерно в половине судов отдельных штатов) гласит, что эксперт, дабы его мнение стало доказательством (аргументом), должен раскрыть весь процесс формирования своего экспертного мнения. Надо указать данные, на которые он опирается, и их источник. Ему необходимо объяснить, каким образом анализировались эти данные. Эксперт обязан показать, что используемые данные и его метод имеют отношение к конкретному рассматриваемому делу.
Иными словами, стандарт Дауберта гласит, что эксперт — если он настоящий эксперт — должен уметь доказать свою позицию такими аргументами, как логика, статистика или аналогичные кейсы.
Если вы эксперт в своей области, не считайте это решающим аргументом, а подбирайте аргументы других категорий. Лучшие эксперты именно так и поступают: в ответ на вопрос «как вы считаете?» отвечают «ну, смотрите» — и дальше показывают статистику, логические связи, кейсы.
✔️ Подготовлено на основе статьи Андрея Скворцова «Какие у вас доказательства?».
Абитуриенты сегодня редко выбирают инженерные вузы, а выпускники инженерных институтов не всегда идут работать по специальности. Согласно исследованию, которое в 2020 году провела Высшая школа экономики, в 2016—2018 годах на работу по специальности устроилось только 68% молодых инженеров.
Редакция "Больших идей" решила узнать, сколько среди наших читателей инженеров. Ответьте, пожалуйста, на вопрос: вы — инженер?
Да, инженер и строю карьеру по своей специальности. - 9
👍👍👍👍 24%
Да, инженер, но сменил профессию. - 7
👍👍👍 18%
Нет, я из другой сферы. - 22
👍👍👍👍👍👍👍👍 58%
👥 38 человек уже проголосовало.
Пост генерального директора обычно занимают люди, которые прежде возглавляли крупные подразделения или работали на должности уровня управляющего директора. Они, как правило, умеют управлять бизнесом, и перспектива стать главой компании кажется им заманчивой. Но, получив такую возможность, они вскоре имеют дело с семью типичными проблемами. Как с ними справиться, рассказывает один из самых известных экспертов Гарварда Майкл Портер
Читать полностью…
Одна из главных функций руководителя сегодня — подмечать то, что не заметили другие. Однако ваше мировоззрение зависит от того, как и куда вы смотрите и к кому вы прислушиваетесь. Вот четыре необычных способа овладеть мастерством наблюдения.
Читать полностью…
Веселые комментарии при профессиональном взаимодействии всегда сопряжены с риском. Иногда юмор оказывает волшебное действие, а иногда ведет к катастрофе. И дело вовсе не в том, что «некоторые шутки лучше других» или «некоторые люди умеют шутить, а другие — нет». Исследование показало, что юмор, цель которого — просто отвлечь, часто раздражает. В отсутствие очевидной вежливости и уважения он может восприниматься как бездушное пренебрежение. И напротив, если юмор дополняет значимое взаимодействие между людьми, он может растопить лед между ними.
https://big-i.ru/innovatsii/issledovaniya/ne-do-shutok-kogda-yumor-polezen-a-kogda-net/
Критика — тонкая материя, затрагивающая самолюбие и самооценку. Человек, получающий негативный отзыв, зачастую испытывает смесь гнева и обиды: кровь приливает к лицу, дыхание и пульс учащаются. Это инстинктивная защитная реакция психики. Без должной тренировки каждый воспринимает критику как атаку и реагирует в формате «бей или беги». То есть либо атакует в ответ, либо стремится свернуть неприятный разговор и уйти.
Как создать комфортные условия для эффективного обмена конструктивной обратной связью? Рассмотрим этот вопрос на двух уровнях — личностном и организационном.
https://big-i.ru/karera/kommunikatsii/fidbek-berezhno-i-effektivno/
В обозримом будущем предстоит (мы надеемся) период роста, поэтому нормально, что руководители подчеркивают важность цифр. Несомненно, думать о них необходимо, но если вся логика и посыл ваших высказываний будут сконцентрированы исключительно на цифрах, эта ошибка может дорого вам обойтись. Руководителям, которые стремятся подстегнуть креативность и добиться значительного роста, важно убеждать подчиненных в значимости цели компании, внутренней ценности их труда и его пользе для покупателей и коллег. Вот три способа этого добиться.
https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/860006/
Исследование с участием более 1 тыс. менеджеров со всего мира показывает: идея, что лидер должен следовать определенному стилю, независимо от контекста, в котором он действует, уже устарела. Один-единственный подход к лидерству, традиционный или современный, не сможет решить множество проблем, с которыми сталкиваются сегодняшние лидеры.
Чтобы совершенствовать «оптимальный вариант лидерства», лидеру необходимо развивать и расширять «оптимальный диапазон лидерства». Чем шире диапазон, тем более эффективным и универсальным сможет быть лидер. А чтобы расширить диапазон лидерских возможностей, необходимо пройти три четких этапа.
https://big-i.ru/management/strategiya/sem-protivorechiy-dlya-lidera-kak-rukovodit-v-epokhu-neopredelennosti/
Для большинства руководителей набор показателей, относящихся к оценке эффективности, выглядит просто как таблица с числами. Так как они кажутся взаимодополняющими, менеджеры редко задаются вопросом, как каждый показатель со временем может влиять на другие. Но ключевые индикаторы должны предсказывать будущее. Если сегодня ваша организация хорошо обращается со своими сотрудниками, завтра это приводит к улучшению результатов, относящихся к другим заинтересованным сторонам — например, потребителям. Если завтра ваша организация будет хорошо обращаться с потребителями, тогда со временем улучшатся результаты, относящиеся к акционерам.
https://big-i.ru/management/strategiya/840291/
Многие люди, выбравшие карьеру с высокой нагрузкой и много времени посвятившие достижению своих целей, в итоге чувствуют себя несчастными. Можно не любить свою работу, но что случается, когда ненависть к ней означает ненависть к самому себе — ведь твоя личность настолько тесно связана со своей карьерой? Ситуацию, когда личные границы размываются, а персональная идентичность теряет важность, психологи называют «ловушкой зависимости» (enmeshment). Почему же стремительная карьера вызывает подобные проблемы? Разберем основные причины.
https://big-i.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/828014/
Публикуем фрагменты из недавно вышедшей в издательстве «Альпина ПРО» книги профессора Йельского университета Роберта Шиллера «Иррациональный оптимизм: как безрассудное поведение управляет рынками». Известный экономист и автор многих бестселлеров предлагает по-новому взглянуть на природу спекулятивных пузырей на фондовом рынке и рынке недвижимости. Описывая исторические обвалы рынка, Шиллер обращает внимание на то, как публикации в СМИ, выступления известных людей, стадное чувство или культурные традиции постепенно формируют динамику событий.
https://big-i.ru/biznes-i-obshchestvo/fenomeny/psikhologicheskie-yakorya-magicheskoe-myshlenie-i-intuitsiya-na-finansovykh-rynkakh-/
Открытость в инновационной работе опаснее, чем кажется на первый взгляд. Добиваться быстрых небольших побед — совет превосходный, и надо ему следовать, если это возможно в принципе, но некоторые идеи по самой своей природе не совместимы с быстрыми победами. Не афишируя свой проект, вы получаете шанс оттянуть момент, когда прозвонит будильник. «Подпольное» новаторство, конечно, тоже сопряжено со своими трудностями. И все же результаты обычно оказываются лучше, чем если вы с самого начала обращаетесь к гендиректору, пытаясь перетянуть его на свою сторону.
https://big-i.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/a11617/
Все мы хотим эффективно и продуктивно использовать свое время, особенно на работе. И все же исследования говорят о том, что 77% сотрудников тратят рабочее время на социальные сети, и многие из них — по несколько часов в день.
Чтобы разобраться, почему люди проваливаются в такие «кроличьи норы» (и как им оттуда выбраться, чтобы вернуться к работе), исследователи провели серию экспериментов с участием более 6,4 тыс. американских студентов и работающих взрослых. В ходе этого исследования выявились три фактора, влияющих на то, что люди «зависают» при просмотре фото- и видеоконтента, вместо того чтобы переключиться на другой вид деятельности.
https://big-i.ru/innovatsii/issledovaniya/ya-tolko-posmotryu-vot-eto-video-chto-delat-esli-sotsseti-otnimayut-u-vas-vremya/
Участник любого разговора преследует две цели: во-первых, понять, что хочет сообщить ему собеседник и, во-вторых, выразить интерес, небезразличие и внимательное отношение к другому человеку. Вторую цель ставят не «просто» из доброты, хотя это было бы достаточной причиной. Если люди не почувствуют, что их слушают, они перестанут делиться информацией.
Совершенствовать умение активно слушать нужно всю жизнь. Однако даже небольшие улучшения могут оказать заметное влияние на эффективность вашего слушания. Вот «шпаргалка» с девятью полезными советами.
https://big-i.ru/karera/kommunikatsii/vy-menya-slyshite-kak-nauchitsya-slushat-i-slyshat/
Какой бы проблемной ни была корпоративная культура, всегда в компании находятся группы, которые активно вовлечены в работу, высокопродуктивны и действительно получают удовлетворение от труда. Зачастую в группе применяют гибкие методы, стремятся учиться и расти и ориентируются на высокие цели, не забывая о взаимном уважении, эмпатии и автономности. Не надейтесь, что ваша компания станет более целеустремленной сама по себе. Используйте эджайл с его принципом активных действий каждого, чтобы превратить свою рабочую группу в сообщество, которое вы хотите видеть. Просто примените тот же подход, который выбрали бы для создания любой другой инновации.
https://big-i.ru/management/operatsionnoe-upravlenie/edzhayl-na-sluzhbe-osmyslennosti/
Руководители промышленных предприятий часто говорят о дефиците инженерных кадров и призывают вузы готовить больше специалистов. Однако в 2022 году, по данным Минобрнауки, инженерные специальности не попали в топ-5 самых востребованных у абитуриентов столичных и региональных вузов.
В этой статье рассматриваем пять шагов, которые позволят привлечь молодых людей в профессию, повысить качество инженерного образования и сэкономить средства бизнеса на адаптацию и доучивание новичков.
https://big-i.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/pyat-shagov-k-povysheniyu-kachestva-inzhenernogo-obrazovaniya/
Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете. Что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?
https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/p18262/
