16070
Идеи и советы для настоящих лидеров от проекта «Большие идеи» Бот обратной связи проекта – @Big_ideas_feedback_bot
Кого лучше искать компаниям для своих исследований и разработок: более универсальных или узконаправленных специалистов? Это вечный вопрос.
Недавнее исследование показало, что разносторонние исследователи находят и применяют новую информацию в не своей области лучше, чем их узкоспециализированные коллеги. Авторы изучили технологии работы игрового контроллера Microsoft Kinect. Он вышел в 2010 году и стал первым контроллером, способным отслеживать движение тела — для создания такой технологии нужны специалисты из областей искусственного интеллекта, кинематографа, медицины и других сфер.
Чтобы найти ученых, которые лучше всего изучили данную технологию, авторы проанализировали научные публикации по электротехнике и электронике за 14 лет. Они использовали ключевые слова, чтобы выявить тех ученых, которые ранее не имели опыта в технологиях, связанных с получением сенсорной информации о параметрах движения, а также, чтобы определить, насколько разносторонние исследования они проводили до работы над Kinect. Затем, используя поиск по слову Kinect, авторы определили, кто занялся изучением новой технологии в первые четыре года после выпуска этого продукта.
Ученые, оказавшиеся в верхней четверти рейтинга, оценивающего их универсальность, находили применение новым технологиям в 3,1 раза чаще, чем ученые того же ранга из нижних позиций рейтинга. Более того, их научные труды были более высокого качества: они в 3,8 раза чаще попадали в 10% самых цитируемых другими учеными работ.
Исследователи пришли к такому выводу: «Хотя по установленным нормам и в фирмах, и в научных организациях часто отдают предпочтение узкой специализации ученых, по результатам нашего исследования, более универсальные специалисты играют важную роль в изучении новых областей».
Об исследовании: «Jack of All Trades and Master of Knowledge: The Role of Diversification in New Distant Knowledge Integration», Frank Nagle, Florenta Teodoridis («Strategic Management Journal», 2019)
Собрали самые интересные материалы недели
Если вертикальная карьера предполагает переход на управленческие должности, а маркером продвижения становится наращивание ответственности и количества подчиненных, то горизонтальная карьера — это углубление или расширение экспертизы специалиста в конкретной сфере. Этот тип построения карьеры станет прекрасным решением для людей, которые стремятся к постоянному росту без погружения в управленческую сферу.
Счастливая эпоха условно бесплатного капитала подходит к концу. Ресурсов и денег на поиск инновационных выгодных решений все меньше, а давление инвесторов, жаждущих быстрой окупаемости, все больше. Многие лидеры отвечают на изменившиеся условия дополнительным акцентом на краткосрочной прибыли и экономии. Однако исследования доказывают: долгосрочная окупаемость инвестиций, особенно в кризисные времена, зависит прежде всего от дифференцированного роста. Это ставит перед современной фирмой две задачи: получить как можно больше отдачи от нынешней бизнес-модели и выработать целый ряд вариантов мер по обеспечению роста и конкурентных преимуществ в будущем — максимально дешево и быстро. Чтобы эти цели не противоречили друг другу, авторы этой статьи предлагают новую стратегическую парадигму. Мы назвали ее радикальной опциональностью.
К каждой крупной инвестиции в технологии нужно подходить с вопросом: «А что, если бы нам нужно было получить вдвое больший полезный эффект за половину отведенного времени?» Этот вопрос способен изменить диалог об этих крупных инвестициях, и он помогает вам не попасть в ловушку типичных крупномасштабных программ по применению платформ: подобные программы длятся много лет, стоят огромных денег, требуют больших усилий, чтобы убедить сотрудников применять новые методы работы, но в итоге не помогают вам дифференцироваться и побеждать.
Известно, что карьерные достижения зависят от того, насколько вы компетентны и приятны в общении — как объективно, так и с точки зрения окружающих. Нужно, чтобы все замечали ваши успехи и испытывали к вам симпатию. Но тут возникает проблема. Если вы будете акцентировать внимание на проделанной работе, стремясь к тому, чтобы ее оценили коллеги и начальство, всем может показаться, что вы постоянно хвастаетесь. А вы сами, рассказывая о себе, наверняка почувствуете себя неуютно — если вы, конечно, не нарцисс. Как же использовать самопиар, не вызывая отторжения?
Сотрудники, считающие свою работу значимой, на 69% реже планируют уйти с нее в ближайшие полгода и в среднем работают на одном месте на 7,4 месяца дольше, чем те, кто не видит особого смысла в своей работе. Несмотря на преимущества осмысленной работы, компаниям не всегда удается обеспечить ее. Это и проблема, и возможность для работодателей. Вот несколько рекомендаций, которые помогут создать смысл для каждого работника.
Счастливая эпоха условно бесплатного капитала подходит к концу. Ресурсов и денег на поиск инновационных выгодных решений все меньше, а давление инвесторов, жаждущих быстрой окупаемости, все больше.
Многие лидеры отвечают на изменившиеся условия дополнительным акцентом на краткосрочной прибыли и экономии. Однако исследования доказывают: долгосрочная окупаемость инвестиций, особенно в кризисные времена, зависит прежде всего от дифференцированного роста. Это ставит перед современной фирмой две задачи: получить как можно больше отдачи от нынешней бизнес-модели и выработать целый ряд вариантов мер по обеспечению роста и конкурентных преимуществ в будущем — максимально дешево и быстро.
Чтобы эти цели не противоречили друг другу, авторы этой статьи предлагают новую стратегическую парадигму. Мы назвали ее радикальной опциональностью.
https://big-i.ru/management/strategiya/radikalnaya-optsionalnost/
Исследования показали, что рабочее взаимодействие людей имеет как плюсы, так и минусы. Группы в среднем предлагают более качественные решения за счет взаимного обучения участников, зато идеи одиночек, не скованных компромиссами, более оригинальны и нестандартны. Новое исследование рассказало о том, как на групповую и личную эффективность влияет дополнительный фактор — время.
Участники серии экспериментов должны были решить несколько сложных задач по оптимизации с использованием карты (классическая задача коммивояжера, которому надо объехать клиентов в разных городах). Треть участников работала самостоятельно, треть — группами по три человека с постоянным доступом к наброскам товарищей. Остальные преимущественно трудились в одиночку, но периодически собирались втроем и обсуждали решение. Лучший конечный результат (как коллективный, так и индивидуальный) показали те, что встречались время от времени. В дополнительном эксперименте, где участники могли использовать свои предыдущие наработки, эти преимущества выражены меньше: вероятно, доступ к прежним решениям снижал желание продолжать самостоятельный поиск. Ученые делают вывод: «Прерывистое сотрудничество дает наилучшие результаты, так как помогает участникам соединять преимущества самостоятельного поиска и обмена знаниями с товарищами». Впрочем, авторы предупреждают, что этот эффект может быть не столь выраженным в других видах заданий.
ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «How Intermittent Breaks in Interaction Improve Collective Intelligence», Ethan Bernstein, Jesse Shore, David Lazer («Proceedings of the National Academy of Sciences», 2018)
Многочисленные исследования пришли к общему выводу, что чем больше акционерная доля генерального директора, тем меньше ему хочется делать что-либо, что может поставить ее ценность под угрозу. Но группа исследователей предположила, что на это влияют и личные черты гендиректора.
Ученые составили личностные профили 158 директоров, возглавляющих компании-производителей из списка S&P 1500 в 2004 и 2005 годах (этот временной отрезок выбрали потому, что фондовый рынок был относительно стабильным). Объективно измерить характер влиятельного директора трудно. Поэтому было решено собрать биографическую информацию о нем — по интервью, текстам, опубликованным цитатам и видеозаписям речей. Специально обученные люди с помощью этих материалов и стандартной оценочной шкалы выясняли характеры руководителей по проявлениям четырех черт личности из «большой пятерки». Эти черты считаются постоянными: добросовестность, невротизм, экстраверсия и открытость новому (в исследовании не учитывалось дружелюбие, так как предварительное изучение показало, что по этой черте особенно сложно прогнозировать поведение директоров). Акционерный капитал в руках CEO исследователи оценили по информации об опционах, а его готовность идти на стратегический риск — на основе данных о долгосрочной задолженности, затратах на НИОКР и капиталовложениях.
Обнаружилось, что гендиректора с сильно выраженными экстраверсией и открытостью опыту шли на стратегические риски, даже когда ценность их опционов возрастала. А директора с выраженной добросовестностью чаще избегали рисков. Невротизм не влиял на готовность рисковать. Добросовестные люди больше думали о вероятных убытках, а не о возможной прибыли, а у людей с выраженной экстраверсией и открытостью опыту было все наоборот.
Об исследовании: «CEO Equity Risk Bearing and Strategic Risk Taking: The Moderating Effect of CEO Personality», Mirko H. Benischke, Geoffrey P. Martin and Lotte Glaser («Strategic Management Journal», 2019)
Исследования показали, что нарциссизм мало влияет на результаты работы сотрудника. А на результаты его коллег? Новая работа доказывает: влияет, и еще как!
Ученые изучили данные 2460 игр НБА за сезон 2013—2014 годов. Анализу были подвергнуты высказывания и фотографии, выложенные игроками в Twitter, что позволило определить уровень нарциссизма каждого баскетболиста (немногочисленных спортсменов без аккаунтов сочли условно лишенными этого качества). Затем исследователи учли среднее количество очков команды за игру, максимальные личные достижения и результативность ключевых игроков — разыгрывающих защитников, обычно начинающих комбинацию. Были просчитаны корреляции между этими показателями и уровнем координации внутри команды, который измеряется количеством результативных передач. Команды с высоким уровнем нарциссизма по любому из трех измерений отличались худшей координацией, чем коллективы с низким, что подтверждалось спортивными результатами. В частности, высочайший средний уровень нарциссизма в команде New York Knicks не дал ей выйти в плей-офф, несмотря на высокие оценки спортивных аналитиков и букмекеров; в то же время минимально нарциссичные Charlotte Bobcats установили рекорд побед и вышли в плей-офф, хотя все предрекали им последние места в лиге. Команды с низкими показателями нарциссизма в среднем и у ключевых игроков в течение сезона повысили внутрикомандную координацию за счет улучшения сыгранности — а команды на другом конце спектра остались при своих. Эти выводы значимы для менеджеров, руководящих коллективами любого типа. «Организациям следует учитывать критерий нарциссизма при формировании команд, проактивно отслеживая его у участников коллектива и вмешиваясь до возникновения проблем, — пишут ученые. — Мы настоятельно рекомендуем не назначать на важнейшие роли внутри команды наиболее нарциссичных участников».
Об исследовании «Examining the ‘I’ in Team: A Longitudinal Investigation of the Influence of Team Narcissism Composition on Team Outcomes in the NBA», Emily Grijalva et al. («Academy of Management Journal», 2020)
Elemental — чилийское архитектурное бюро, основанное звездным архитектором Алехандро Аравеной и специализирующееся на проектировании незавершенного социального жилья, которое отвечает минимальным требованиям и примерно наполовину относительно общей площади состоит из пустых недифференцированных секций. Предполагается, что резиденты завершат строительство домов за свой счет и по своему вкусу (например, сами выберут цвет для покраски фасада), что и превратит простое помещение в настоящий дом.
Выстроив дом лишь наполовину и оставив остальное на усмотрение жителей, компания может дать крышу вдвое большему числу семей, не увеличивая при этом собственные расходы. Также это помогает повысить общее качество предоставляемых услуг, поскольку большинство людей будут больше гордиться домом, к постройке которого они приложили руку, чем тем, что был построен без их участия. А значит, клиенты будут лучше за ним ухаживать.
Такие модели, как частичное завершение проектов, могут помочь компаниям сместить акцент на природоохранные, социальные и управленческие методы, а также на цели устойчивого развития, не забывая при этом и о традиционных финансовых показателях.
https://big-i.ru/biznes-i-obshchestvo/fenomeny/883431/
Практика осознанности помогает людям справляться со стрессом и максимально использовать творческий потенциал. Но осознанность — это нечто гораздо большее, чем инструмент ментального фитнеса. Это ценный актив для лидеров, которые стремятся понять и переосмыслить мир, чтобы выбрать лучшие варианты стратегии.
https://big-i.ru/management/strategiya/774620/
Каждое сотрудничество или слияние требует личных усилий при выборе партнера и сохранении связей. Но для нормального функционирования партнерства необходимо также проделать огромный объем аналитической, правовой и организационной работы. Нужно проверять все досконально и задавать сложные вопросы.
С точки зрения личных отношений подобный критический подход может выглядеть недружественно, однако в бизнесе все совсем по-другому.
https://big-i.ru/karera/kommunikatsii/p16601/
Директор Института менеджмента инноваций Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Дан Медовников о том, может ли Россия улучшить инновационную ситуацию и действительно продвинуться по суверенной «технологической» траектории.
✔️ Подготовлено на основе статьи Дана Медовникова «Три точки опоры: как укрепить фундамент инноваций».
«Макдак», «мерс» — мы искажаем названия брендов, и многие маркетологи опасаются, что клиенты запутаются или что пострадает имидж компании (говорят, в Chevrolet даже наказывают тех, кто по привычке говорит «Шеви»). Новые данные свидетельствуют, однако, что прозвища могут быть благом, укрепляя доверие и лояльность (есть ряд ограничений). Шесть исследований с участием реальных и выдуманных брендов и нескольких онлайн-платформ показали, что включение прозвища в созданный пользователем контент сигнализирует об искреннем отношении к бренду — и потому потенциальные покупатели больше доверяют таким материалам. Участники одного эксперимента читали твит гипотетического потребителя, который, нахваливая холодный кофе от McDonald’s, называл компанию либо ее официальным именем, либо разговорным (Mickey D’s). Бытовую форму названия читатели отзыва восприняли как свидетельство искренности рекомендации — и желания покупать этот напиток было выражено сильнее. Последующие эксперименты показали, что эффект вызван использованием прозвища как такового, а не конкретного слова, и, что особенно важно, он относится только к контенту от клиентов, но не от самой фирмы.
«Компаниям стоит с осторожностью перенимать словечки потребителей: их использование может быть воспринято как нарочитое и искусственное», — предупреждают ученые. Хотя маркетологам и не стоит придумывать или применять прозвища своего бренда, добавляют они, эти слова можно выгодно использовать другими способами. Компании могут помечать отзывы с ними как топовые и размещать их на самом видном месте. Их стоит использовать в реферальных программах и других типах взаимодействия «на равных». При разработке стратегий оптимизации поисковых механизмов важно сделать так, чтобы люди могли найти бренд под любым из его разговорных имен.
Об исследовании: «Mickey D’s Has More Street Cred Than McDonald’s: Consumer Brand Nickname Use Signals Information Authenticity», Zhe Zhang, Vanessa M. Patrick («Journal of Marketing», 2021)
Организационные психологи убеждены, что жесткий контроль сковывает самостоятельность сотрудников и снижает их производительность. При этом благодаря новым технологиям в последние годы наблюдения за персоналом стали интенсивнее. ИТ следят, хорошо ли медик моет руки, правильно ли дальнобойщик ведет машину и не грубит ли клиентам персонал поддержки. И вроде бы особых негативных последствий все это не вызвало. Новое исследование дает понять, что опасения ученых не сбылись из-за ранее не замеченного фактора: типов доступа к собираемым данным. Прежде их открывали только начальству, а сегодня многие системы предоставляют доступ разным участникам, в том числе самому сотруднику. Это позволяет работнику, к действиям которого есть вопросы, объяснить свою позицию, что, полагают ученые, смягчает конфликт между наблюдающим и наблюдаемым и не дает последнему чувствовать себя бесправным.
Чтобы проверить эту гипотезу, авторы сравнивали две группы патрульных полицейских. Одной группе носимые камеры должны были выдать вот-вот, а другой (контрольной) — намного позже. Опросы до и после начала ношения камеры показали: с нею полицейский ощущал не только потерю независимости, но и снижение накала противостояния с согражданами — потенциальными наблюдателями. Члены контрольной группы не сообщали ни о потере автономности, ни об улучшении отношений с населением.
Два последующих полевых исследования показали: положительный эффект (снижение ощущения конфронтации с народом) компенсировал отрицательный (падение автономии полицейских). Эффективность работы не падала. «Иногда считается, что люди просто привыкают к слежке за ними, но мы пришли к другому объяснению: возможно, слежка вызывает одновременно положительные и отрицательные последствия, нивелирующие друг друга», — пишут авторы. Лидерам будет полезно дать сотрудникам доступ к данным мониторинга их действий и рассказать, как эти данные пригодились коллегам, добавляют ученые.
Об исследовании: «Раскрытие смягчающей Психологической реакции на Технологии мониторинга: Полицейские Телесные Камеры Не только Сдерживают, но И Деполяризуют», Шефали В. Патил, Итан С. Бернштейн («Organization Science», готовится к выходу)
Пост генерального директора обычно занимают люди, которые прежде возглавляли крупные подразделения или работали на должности уровня управляющего директора. Они, как правило, умеют управлять бизнесом, и перспектива стать главой компании кажется им заманчивой. Но, получив такую возможность, они вскоре имеют дело с семью типичными проблемами. Как с ними справиться, рассказывает один из самых известных экспертов Гарварда Майкл Портер
Читать полностью…
Одна из главных функций руководителя сегодня — подмечать то, что не заметили другие. Однако ваше мировоззрение зависит от того, как и куда вы смотрите и к кому вы прислушиваетесь. Вот четыре необычных способа овладеть мастерством наблюдения.
Читать полностью…
Веселые комментарии при профессиональном взаимодействии всегда сопряжены с риском. Иногда юмор оказывает волшебное действие, а иногда ведет к катастрофе. И дело вовсе не в том, что «некоторые шутки лучше других» или «некоторые люди умеют шутить, а другие — нет». Исследование показало, что юмор, цель которого — просто отвлечь, часто раздражает. В отсутствие очевидной вежливости и уважения он может восприниматься как бездушное пренебрежение. И напротив, если юмор дополняет значимое взаимодействие между людьми, он может растопить лед между ними.
https://big-i.ru/innovatsii/issledovaniya/ne-do-shutok-kogda-yumor-polezen-a-kogda-net/
Хотя сегодня о Николае Александровиче Второве почти никто не помнит, в начале ХХ века его знали все. Второв был настолько богат, что его называли русским Морганом и поговаривали, что все, к чему он прикасается, превращается в золото. Он был финансово успешен в разных областях, лихо реализовывал удивительные по размаху проекты, а про его деловую хватку ходили легенды.
https://big-i.ru/liderstvo/lidery/velikie-predprinimateli-proshlogo-nikolay-vtorov/
Известно, что карьерные достижения зависят от того, насколько вы компетентны и приятны в общении — как объективно, так и с точки зрения окружающих. Нужно, чтобы все замечали ваши успехи и испытывали к вам симпатию. Но тут возникает проблема. Если вы будете акцентировать внимание на проделанной работе, стремясь к тому, чтобы ее оценили коллеги и начальство, всем может показаться, что вы постоянно хвастаетесь. А вы сами, рассказывая о себе, наверняка почувствуете себя неуютно — если вы, конечно, не нарцисс. Как же использовать самопиар, не вызывая отторжения?
https://big-i.ru/karera/kommunikatsii/866983/
В теории всячески ублажать клиента полезно: без этого нельзя представить себе отель или ресторан высокого класса. Тем не менее новое исследование обнаружило в особо внимательном обслуживании изъян, а также разницу в отношении к нему в разных культурах.
Ученые опросили потребителей в КНР и Северной Америке о самых разных ситуациях сервиса — в салонах красоты, телекоммуникационных компаниях и мастерских по ремонту компьютеров. По итогам опроса они сформулировали понятие навязчивого сервиса — обслуживания, которое клиент воспринимает как «слишком частое, слишком приторное или непрошеное». Исследователи отметили, что любой из этих факторов способен отпугнуть потребителя, заставляя его думать, что сотрудник выпрашивает больше чаевых или пытается продать что-нибудь дорогое.
В рамках дополнительного эксперимента китайским и американским участникам предложили прочесть тексты: одной группе — о парикмахере, который держится с клиентами сухо, другой — об угодливом. Одним сообщили, что стилист зарабатывает в основном на чаевых, другим — что получает только зарплату. Прочтя текст, участники должны были оценить свою готовность приобрести карту лояльности этого салона и рассказать о впечатлении, которое сложилось у них о парикмахере, его услугах и мотивации. Американцы негативно реагировали на навязчивого стилиста, только если думали, что он живет на чаевые. Китайцы же отнеслись к нему с подозрением независимо от вида его заработка. Неприязнь к парикмахеру отразилась на интересе обеих групп к получению карты лояльности.
«Наши результаты будут полезны для менеджеров, занимающихся сервисом в разных странах, — считают ученые. — Удовлетворенность и лояльность клиента не всегда растут вместе с активностью продавцов; работающим с клиентами сотрудникам надо быть тактичнее и чувствительнее к желаниям потребителей, при этом не лебезя и не утомляя их — особенно при работе в Юго-Восточной Азии».
ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Consumer Responses to High Service Attentiveness: A Cross-Cultural Examination», Maggie Wenjing Liu, Lijun Zhang, Hean Tat Keh («Journal of International Marketing»)
Если вертикальная карьера предполагает переход на управленческие должности, а маркером продвижения становится наращивание ответственности и количества подчиненных, то горизонтальная карьера — это углубление или расширение экспертизы специалиста в конкретной сфере. Этот тип построения карьеры станет прекрасным решением для людей, которые стремятся к постоянному росту без погружения в управленческую сферу.
https://big-i.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/vverkh-k-gorizontu/
Сотрудники, считающие свою работу значимой, на 69% реже планируют уйти с нее в ближайшие полгода и в среднем работают на одном месте на 7,4 месяца дольше, чем те, кто не видит особого смысла в своей работе. Несмотря на преимущества осмысленной работы, компаниям не всегда удается обеспечить ее. Это и проблема, и возможность для работодателей. Вот несколько рекомендаций, которые помогут создать смысл для каждого работника.
Источник: https://big-i.ru/management/upravlenie-personalom/791053/
К каждой крупной инвестиции в технологии нужно подходить с вопросом: «А что, если бы нам нужно было получить вдвое больший полезный эффект за половину отведенного времени?» Этот вопрос способен изменить диалог об этих крупных инвестициях, и он помогает вам не попасть в ловушку типичных крупномасштабных программ по применению платформ: подобные программы длятся много лет, стоят огромных денег, требуют больших усилий, чтобы убедить сотрудников применять новые методы работы, но в итоге не помогают вам дифференцироваться и побеждать.
https://big-i.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/shest-sovetov-kotorye-pomogut-ne-tratit-dengi-na-nenuzhnye-tekhnologii/
Собрали самые читаемые материалы недели.
С 1991 по 2021 год российская инновационная политика прошла три этапа. Расставшись с советской инновационной системой, практически разрушив ее на первом этапе, на втором мы перешли к копированию западной инновационной системы (прежде всего, американской), но больших успехов не достигли и на третьем этапе стали отходить от активной инновационной повестки в направлении импортозамещения и больших государственных проектов. С прошлого года императив именно инновационного развития опять встал перед нами в полный рост. Чтобы вновь не пойти по порочному историческому кругу и выйти-таки на «склон просветления», стоит приглядеться к опыту компаний-инноваторов. Рассмотрим в этой связи три соображения.
Есть важная задача, которую необходимо выполнить, но она не входит в ваши обязанности. Следует ли вам браться за нее? Исследователи попытались выяснить, полезно это или вредно — переключаться на задачи, не входящие в ваши функции: например, руководителям выполнять задачи членов команды или наоборот. И обнаружили, что, когда нужно решить, стоит ли браться за чужую задачу, важно не забывать о трех вещах.
Одна из главных функций руководителя сегодня — подмечать то, что не заметили другие. Однако ваше мировоззрение зависит от того, как и куда вы смотрите и к кому вы прислушиваетесь. Вот четыре необычных способа овладеть мастерством наблюдения.
Перспектива круговой (ее еще называют циркулярной) бизнес-модели, в которой использованный продукт восстанавливают либо перерабатывают для повторной продажи, увлекает производственные компании. Мало кто, однако, может вдохнуть жизнь в эту модель. В статье рассказывается о трех базовых стратегических подходах, применяемых в круговых бизнес-моделях, и инструменте, который поможет производителю выбрать наиболее выгодные для себя.
Каждое сотрудничество или слияние требует личных усилий при выборе партнера и сохранении связей. Но для нормального функционирования партнерства необходимо также проделать огромный объем аналитической, правовой и организационной работы. Нужно проверять все досконально и задавать сложные вопросы. С точки зрения личных отношений подобный критический подход может выглядеть недружественно, однако в бизнесе все совсем по-другому.
Всем понятно, что роль генерального директора сопряжена с большим стрессом — а стало быть, с рисками для здоровья. Недавно вышло количественное исследование этих рисков. Результаты неутешительны.
Ученые собрали данные по датам рождения и смерти 1605 гендиректоров крупных публичных компаний США. Все они были назначены еще до того, как примерно в конце 1980-х некоторые штаты приняли законы против насильственных поглощений. Законы обеспечили фирмам защиту от рейдеров, что, вероятно, избавило директоров от какой-то доли стресса. Анализ, проведенный с поправками на такие факторы, как возраст CEO, отрасль и местоположение компании, показал, что каждый год работы под защитой этого закона сокращал уровень смертности в среднем от 4 до 5% — грубо говоря, продлевал жизнь руководителя на два года. Затем исследователи изучили выборку из 648 генеральных директоров, которые прошли через трудный для отрасли период («трудность» определялась как сокращение стоимости акций компаний этого сектора на 30% за два года), и сравнили их с данными тех, кто подобного не испытал. Исследователи выяснили: отраслевой кризис сокращал жизнь гендиректоров в среднем на полтора года.
Наконец, ученые собрали фотографии каждого из 463 гендиректоров компаний из списка Fortune 500 за 2006 год. Фотографии, которые были проанализированы программой определения возраста с функцией машинного обучения, были сделаны до, во время и после мирового финансового кризиса. В среднем предполагаемый возраст руководителей организаций был немного ниже реального — это показывает, что СЕО входят в группу с доступом к хорошему здравоохранению и питанию. Но те, кто пережил встряски в отрасли во время рецессии, выглядели примерно на год старше своих сверстников. «Тяготы работы гендиректора могут серьезно повлиять на его здоровье», — заключили исследователи.
Об исследовании: «CEO Stress, Aging, and Death» Mark Borgschulte et al. (рабочий документ)
Сегодня на рынке представлено немало организаций, которые производят качественные образовательные решения, однако делать это на большую аудиторию способны немногие. Еще меньше тех, кто может обеспечивать значительным масштабированием инновационные продукты. Именно эту нишу заняла «Т1 Цифровая Академия», ориентируясь при разработке обучающего контента на три ключевых принципа: качество, масштабирование и инновации.
Что отличает подход «Т1 Цифровой Академии» и как корпоративное обучение развивает бизнес — в интервью директора компании Дмитрия Красовского.
*Реклама, ООО «Т1»
Kra23yYoe
С 1991 по 2021 год российская инновационная политика прошла три этапа. Расставшись с советской инновационной системой, практически разрушив ее на первом этапе, на втором мы перешли к копированию западной инновационной системы (прежде всего, американской), но больших успехов не достигли и на третьем этапе стали отходить от активной инновационной повестки в направлении импортозамещения и больших государственных проектов. С прошлого года императив именно инновационного развития опять встал перед нами в полный рост. Чтобы вновь не пойти по порочному историческому кругу и выйти-таки на «склон просветления», стоит приглядеться к опыту компаний-инноваторов. Рассмотрим в этой связи три соображения.
https://big-i.ru/innovatsii/tri-tochki-opory-kak-ukrepit-fundament-innovatsiy/
Есть важная задача, которую необходимо выполнить, но она не входит в ваши обязанности. Следует ли вам браться за нее? Исследователи попытались выяснить, полезно это или вредно — переключаться на задачи, не входящие в ваши функции: например, руководителям выполнять задачи членов команды или наоборот. И обнаружили, что, когда нужно решить, стоит ли браться за чужую задачу, важно не забывать о трех вещах.
Читать полностью…
Перспектива круговой (ее еще называют циркулярной) бизнес-модели, в которой использованный продукт восстанавливают либо перерабатывают для повторной продажи, увлекает производственные компании. Мало кто, однако, может вдохнуть жизнь в эту модель. В статье рассказывается о трех базовых стратегических подходах, применяемых в круговых бизнес-моделях, и инструменте, который поможет производителю выбрать наиболее выгодные для себя.
Читать полностью…
Собрали самые читаемые материалы недели.
Критика — тонкая материя, затрагивающая самолюбие и самооценку. Человек, получающий негативный отзыв, зачастую испытывает смесь гнева и обиды: кровь приливает к лицу, дыхание и пульс учащаются. Это инстинктивная защитная реакция психики. Без должной тренировки каждый воспринимает критику как атаку и реагирует в формате «бей или беги». То есть либо атакует в ответ, либо стремится свернуть неприятный разговор и уйти. Как создать комфортные условия для эффективного обмена конструктивной обратной связью? Рассмотрим этот вопрос на двух уровнях — личностном и организационном.
Для большинства руководителей набор показателей, относящихся к оценке эффективности, выглядит просто как таблица с числами. Так как они кажутся взаимодополняющими, менеджеры редко задаются вопросом, как каждый показатель со временем может влиять на другие. Но ключевые индикаторы должны предсказывать будущее. Если сегодня ваша организация хорошо обращается со своими сотрудниками, завтра это приводит к улучшению результатов, относящихся к другим заинтересованным сторонам — например, потребителям. Если завтра ваша организация будет хорошо обращаться с потребителями, тогда со временем улучшатся результаты, относящиеся к акционерам.
В обозримом будущем предстоит (мы надеемся) период роста, поэтому нормально, что руководители подчеркивают важность цифр. Несомненно, думать о них необходимо, но если вся логика и посыл ваших высказываний будут сконцентрированы исключительно на цифрах, эта ошибка может дорого вам обойтись. Руководителям, которые стремятся подстегнуть креативность и добиться значительного роста, важно убеждать подчиненных в значимости цели компании, внутренней ценности их труда и его пользе для покупателей и коллег. Вот три способа этого добиться.
Ужасно, когда всеми любимый участник команды подает заявление об уходе. Вы испытываете всю гамму эмоций: от опасений, что скажут другие сотрудники, до досады, потому что вдобавок ко всем делам придется еще и искать нового человека. Но худшее — это чувство, что вас предали. Уход ценного сотрудника повлияет не только на вас. От вашей реакции будет зависеть, станет эта сложная управленческая ситуация небольшим препятствием или переломным моментом, после которого успехи команды пойдут на убыль.
Веселые комментарии при профессиональном взаимодействии всегда сопряжены с риском. Иногда юмор оказывает волшебное действие, а иногда ведет к катастрофе. И дело вовсе не в том, что «некоторые шутки лучше других» или «некоторые люди умеют шутить, а другие — нет». Исследование показало, что юмор, цель которого — просто отвлечь, часто раздражает. В отсутствие очевидной вежливости и уважения он может восприниматься как бездушное пренебрежение. И напротив, если юмор дополняет значимое взаимодействие между людьми, он может растопить лед между ними.
Многие стоят перед трудным выбором: говорить ли о своих достижениях или промолчать, чтобы окружающие не завидовали и не воспринимали вас как угрозу? Новое исследование дает ответы.
Проведя семь экспериментов, ученые выяснили, что сокрытие успехов вредит нашим отношениям с людьми. Участники одного эксперимента должны были представить себе следующую ситуацию: допустим, вы и ваш близкий друг Алекс претендуете на должность преподавателя в одном и том же вузе. Внезапно вы узнаете, что в рамках рассмотрения кандидатуры Алекса пригласили выступить здесь с лекцией; позже вы спрашиваете у Алекса, нет ли новостей от этого вуза. Половине участников сказали, что Алекс признался, что у него есть оттуда хорошие новости, другой — что он скрыл их. Вторая группа указала, что почувствовала отдаленность от Алекса, недоверие к нему, нежелание сотрудничать с ним в будущем. Она объяснила свою реакцию тем, что Алекс сам решил, что для его товарища лучше, — это выглядело как оскорбление.
Дальнейшие эксперименты доказали, что тот же эффект сохраняется и в частной, и в публичной сфере, в случае прямого и косвенного вопроса и независимо от типа ваших отношений (семейные, рабочие, романтические). Те, кто скрыл успех, воспринимались как более скромные, чем те, кто поделился, — но и как менее компетентные и менее открытые. «Да, успех действительно вызывает зависть, но люди не всегда понимают, что их слушатель может одновременно и искренне радоваться чужому успеху, — пишут авторы. — Для сохранения отношений правильнее будет делиться своими успехами — даже если вам неловко это делать».
Об исследовании: «Hiding Success», Annabelle R. Roberts, Emma E. Levine, Ovul Sezer («Journal of Personality and Social Psychology», 2021)
Сверхурочная работа — способ продвинуться по карьерной лестнице, считают работники в России.
Исследователи «Ренессанс Страхования» и Зарплаты.ру провели опрос среди 2 150 соискателей в возрасте 25—55 лет в городах-миллиониках России. 45% опрошенных считает, что продвинуться по карьерной лестнице возможно только с помощью переработок. При этом каждый пятый из придерживающихся такого мнения считает, что именно благодаря этому сотрудник доводит задачи до конца, а 17% респондентов утверждают, что дополнительные часы на рабочем месте помогут обратить на себя внимание руководителя.
Отказ от сверхурочной работы пугает россиян несвоевременным выполнением задач, потерей дополнительного заработка и благосклонности начальства. Согласно другому исследованию, которое проводили сервисы Работа.ру и Подработка, среди самых распространенных причин для переработок в России — большое количество задач, нехватка кадров в компании и желание больше зарабатывать.
При этом участники исследования считают, что исправить ситуацию на рабочем месте можно самостоятельно. 40% опрошенных считает, что достаточно научиться говорить «нет» новым задачам и дополнительным проектам. 34% видят выход в правильном расставлении приоритетов. Смена работы решила бы проблему 19% сотрудников, а 15% считают, что могут для этого попросить себе ассистента. 13% записываются на консультации с психологом для выставления личных границ.
