10690
Мои мысли про стартапы и продукты. Байрам Аннаков, фаундер and CEO onsa.ai - автоматизация B2B продаж Мой YouTube: https://www.youtube.com/BaykaAnnakov Мой LinkedIn: https://linkedin.com/in/bayramannakov
Об обратной связи
Пожалуй, одним из самых больших челленджей в моей работе было наладить обратную связь о своей работе. Сказать сильно легче, чем сделать: чтобы люди честно говорили тебе о том, что ты делаешь так или не так, у них на это должно быть время, желание и основание. Без обратной связи невозможен личный рост, я в этом глубоко уверен. Нежелание получать обратную связь или прием ее в штыки - это один из признаков fixed mindset-а (противоположное growth mindset-у).
Как же обеспечить время и желание?
1. Время - как ни странно, но этот аспект порой опускается. Люди не дают обратной связи, потому что нет времени об этом подумать и поговорить, а (не)получатель фидбека может посчитать, что просто нет желания. Явные форматы обратной связи важно делать как синхронными (читай неанонимными), так и асинхронными: 1:1 встречи со своими руководителями (совет директоров) и подопечными, skip-level встречи с сотрудниками, с которыми ты не работаешь каждый день, анонимные фидбек-формы. Для меня это было источник радости и разочарования, продуктивной злости, и кратковременных эмоциональных даунов. Но я всегда отчетливо понимал, что без обратной связи легко угодить в “скорлупу” и придумать свою картину мира, почему тебя никто не понимает и все плохие. Об этом отлично написано в “Лидерство и самообман”. Я был в такой ситуации, я наблюдал такое у других, поэтому горячо рекомендую книгу.
2. Желание - безусловно, если есть желание, то вероятно найдется время. Откуда возникает желание давать обратную связь? В общем случае - когда тебе не всё равно: до человека или до последствий действий этого человека. Легко, конечно, судить CEO - в общем случае, всем не все равно от последствий действий руководителя компании. Поэтому тут на первый план выходит честность этой обратной связи. Я не знаю, как добиться честности и никогда не узнаю, насколько я ее добивался от своих коллег, но поделюсь лишь одним наблюдением: сотрудники сначала предпочитают “несущественные” сигналы, а ля не хватает зеркала в офисе. И когда увидят, что ты “принимаешь” эти сигналы, могут решиться на более серьезные, а ля “твои нападки на мою работу в общем чате заставляют меня защищаться, даже если я понимаю, что ты прав”. Важно: не всю обратную связь необходимо “исполнять”, можно аргументировать, так как люди могут заблуждаться или не иметь достаточно информации, но важно принять и объяснить, почему не собираешься исполнять, параллельно выяснив, почему люди так решили. И очень важно демонстрировать, как ты ее отрабатываешь, если ты пообещал отработать. Сказал, сделал, сказал, что сделал - универсальное правило 🙂
3. Основание - иногда люди просто недостаточно часто работают с тобой, чтобы адекватно дать обратную связь, подкрепленную примерами. Или просто не было ничего нового за период и нечего сказать. Это нормально, “никакого насилия над личностью”. Просто не забывайте, что такое тоже может быть 🙂
В комментариях поделюсь некоторыми фидбеками, которые я получал от разных людей в ходе форматов, перечисленных в 1м пункте, и о том, как я демонстрировал прием сигналов.
А как у вас обстоят дела с этим? Обсуждаем в чатике
Простые советы по повышению производительности, которые работают:
1) купите каждому разработчику co-pilot ($10/мес) - 10-15% рост производительности. Есть бесплатный trial
2) купите каждому сотруднику платный доступ к chatgpt ($20/мес) - повышение качества и скорости получения контента презентаций, ресерча, скорости чтения и понимания чужого кода. Сложно оценить количественно пока
3) каждый день задавайте себе вопрос: какую из задач на сегодня я мог бы сделать быстрее/лучше при помощи AI. Например, summary всех постов и писем в inbox/мессенджерах, отложенных видео в YouTube
Перечитайте пост про PPF выше в контексте этих советов ;-)
P.S. Пост пока написан мною, но I am working on it ;-)
Предлагайте темы или вопросы, на которые ответить в будущих постах тут: http://sli.do/edu-ama-1
и голосуйте за темы, которые предложили другие
#офтоп
Mindset talks #12 c Bayram Annakov (Empatika, AppInTheAir)
https://www.youtube.com/watch?v=sFo2SGZWpa8
Таймкоды
00:00 (саундчек)
01:40 О себе
02:10 Цукерберг в туалете
04:06 Разговор про мир и зачем мы существуем
04:40 Про образование
07:15 Эволюция версий Байрама
07:30 beta
12:05 v1.0
15:15 Следующая версия - 100х
17:44 С какой лекцией выступишь в своем Университете
18:11 Что бы порекомендовал себе 20-летнему
20:35 Один вопрос, который поможет понять в чем твой потолок
21:20 История про точку роста и узкое место
22:20 1+1 - самый большой скачок
22:45 Капитал
25:05 Пространство новых идей
26:00 Если бы сейчас начинал App in the Air
27:05 Постсоветский менталитет
27:55 Пример growth mindset
28:47 Давай купим банк
30:40 Стартовые условия
33:55 Окружение играет огромную роль
36:45 Бизнес-модели
38:00 Инсайт последних 8 лет про зарабатывание денег
41:00 Переход от продукта к платформе
45:20 Как построить систему, способствующую growth mindset
51:20 Whiplash
52:40 Цитата основателя Bell labs про зарплату и промоушн
54:40 Проблемы с перформерами: история про стажера
56:25 Встроили в набор корп ценностей "баланс"
59:18 Завершающие слова
10 марта
20-00 по мск
Mindset talks #12 c Байрамом Аннаковым (Empatica, AppInTheAir)
- mindset
- growth mindset
- culture eats strategy/planning/operations for lunch/dinner/breackfast
ТГ-канал Байрама: EDU
3 вещи, на которых я зря экономил
В стартапе у тебя ограниченные ресурсы. И поэтому у тебя формируется соответствующий mindset: ничего лишнего. Но спустя годы я четко осознаю, что не стоит экономить на
1) Юристах - не забуду Кевина и его команду, которые отказались сопровождать сделку, если я захочу принять таки условия инвестора
2) Рекрутерах - я заставлял ребят нанимать самим, без профессионала. Это зря. Сегодня еще раз услышал эту истину у Брайана Армстронга из Coinbase
3) Свою территорию - наш офис-квартира на Белорусской был НАШИМ! Мы там работали, курили кальян, готовили плов, ночевали и жили! Это было место, в которое каждый мог (и приходил!), если было некуда идти. Я лично прожил там почти год. В посте про фирму, как важно осознавать свою «территорию», чувствовать себя одной группой, противопоставляя эту группу другим группам. Я и мы, мы, но не они!
Не жалейте на эти вещи деньги!
Делимся впечатлениями и голосуем, хотим ли еще постов в таком стиле.
Читать полностью…
Зачем нужны Компании? (1/2)
Спасибо всем за ваши мысли и комментарии - мне очень было интересно читать, учиться у вас и размышлять вместе, попутно пытаясь сформулировать алгоритмы и приемы first principle thinking. А как вам?
Ниже мой braindump на тему, без претензий на точность или полноту. Но перед этим я бы хотел, если вам понравилось, посоветовать находить время для таких фундаментальных вопросов и включать first principles thinking, так как такое мышление развивается только тренировкой, ну а о его плодах - судить вам. При этом классно дополнять свою картину мира мнениями других но так, чтобы мнения других не заменили вашего оригинального мышления. Вспоминается моя любимая сцена из фильма “Умница Уилл Хантинг” (кстати, если вы - поклонник фильма, то ОБЯЗАТЕЛЬНО побывайте в Бостоне и пройдитесь по местам, где снимался фильм, это незабываемо!)
Итак, зачем же?
1. Многие из вас упомянули о трансакционных издержках: идея в том, что вы, конечно, могли бы не объединяться в формальные компании и не нанимать сотрудников, а работать с ними как контакторами, но тогда вам каждый раз нужно под заданную задачу искать нового исполнителя, и оттого нести потери времени и денег. Найм можно рассмотреть как оптовую и долгосрочную покупку времени сотрудника: убираете издержки на поиск, проверку квалификации и соответствия ценностям, заключение контрактов и тп. По идее: найм совокупно должен быть вам дешевле, хотя на практике это не всегда так, особенно с учетом трудового законодательства в некоторых странах.
2. С другой стороны многие отметили аспект ограничения ответственности: LLC, Inc, ООО - появились как формы ограничения ответственности инвесторов. Кажется, штат НЙ первым в США осознал, что если ограничить ответственность акционера в компании, то бизнес будет напоминать ставки в спорте - у вас всегда четко ограничены максимальные потери. Это ограничение максимальных потерь очень плодотворно влияет на желание рисковать и развитие экономики. Кстати, никогда не забуду “рубилово” с юристами потенциального инвестора, которые хотели вписать нам личную, де-факто неограниченную, ответственность по привлекаемому капиталу и претензиям от третьих лиц.
3. С третьей стороны, и вы опять же отметили это, создание юрлица это некоторое “ограничение территории”: смыслов, собственности, идентичности. Мы - социальные животные и стремимся к личной и групповой идентификации. Но еще и с точки зрения закона порой необходимы формальные структуру для закрепления определенных форм собственности.
4. Идем дальше: в посте о том, зачем нужен ко-фаундер, я уже рассказывал о том, как совмещение PPF-ов разных людей ведет к игре с положительной суммой и повышением производительности.
5. Неопределенность лучше всего митигируется диверсификацией: очевидно, что диверсифицированная группа людей с разными навыками и ценностями будет более устойчива к изменчивой внешней среде. Я уже не говорю о том, как сложно будет прописать в контракте оказания услуг всю палитру задач, которые могут возникнуть по мере работу.
6. “Эффекты масштаба”, возникающие благодаря работе людей в заданном информационном, правовом и/или физическом пространстве особенно проявили себя с развитием конвейерной формы организации производства. Фабрики и заводы перестраивались под новые формы энергии (e.g. электричество) и управленческие инновации. Стремление к монополистичному положению на рынке диктует объединения. Не забывайте и про правовые издержки: многие принципы взаимодействия юрлиц заранее описаны и их не надо перепридумывать и перепрописывать.
7. В ситуации, когда средства производства достаточно дорогие, тяжело привлечь капитал для приобретения этих средств производства. Особенно без пункта 2 выше. Поэтому нам надо объединяться и создавать структуры, чтобы приобретать эти средств производства. Но это меняется: многие продукты или услуги могут создаваться без капиталоемких средств производства, и именно там мы все чаще видим децентрализованные структуры. Open source разработка - отличный пример: компьютер и голова на плечах есть практических у каждого.
Как не потерять себя?
Никогда не забуду первый совет Друкера из книги “Daily Drucker” о том, что культура организации закладывается поступками и характером ее лидеров. “Рыба гниёт с головы” - отличная вариация на тему.
В стартапе мы обязательно столкнемся с реперными ситуациями, на которые “смотрит" вся команда: наиболее сложной из таких, пожалуй, является дилема “талант vs характер”. Мы разбирали кейс с примадонной на встрече про Stanford, но мне на днях вспомнился другой: у нас был талантливый разработчик, от которого сильно зависел успех проекта и он был единственным с такой компетенцией. Но он проявлял по отношению к коллегам на одном и том же или ниже уровне совершенно неподобающее поведение. Недолго колеблясь, потому что много раз сталкивался с такой ситуацией, мы прошлись по алгоритму “3 предупреждения”:
1) предупреждение-фидбек - даю обратную связь о неподобающем поведении, решаем вместе как исправить ситуацию и наблюдаю. Если нет улучшений, то
2) “увольняю” с 2мя зарплатами, но как опцию предлагаю доказать команде в течение X месяцев, что человек достоин оставаться в команде. Если не получится, то потеря опции в 2 зарплаты. На этом этапе большинство уходит с 2мя зарплатами.
3) расстаемся или человек заслуживает право остаться (чаще всего, первое все-таки, но были отличные примеры 2го, скорее как исключение)
Какой бы талантливый ни был человек, если его ценности и поведение неадекватно культуре, которую мы исповедуем - ему не место в компании. Это сложнейшие решения, но команда “впитывает” их в культурный код, и, спустя годы, как иммунитет выталкивает, как почувствует нечто подобное. Почему? Потому что вы сделали это, потому что вы показали что можно, а что - нет. На ранней стадии компании очень важны здоровые отношения, а конфликты, которые замалчиваются или запрятываются, тормозят прогресс и превращают стартап в то, от чего бежали многие из больших компаний: политика, подковерные войны, пробросы и забросы. Лучше расстаться на берегу, чем отправляться в плавание со скрытыми обидами и недомолвками. Все всё знают, все всё чувствуют: за пару недель можно считать руководителя и наскольк он последователен в своих словах и поступках.
Поэтому лидерам надо брать на себя ответственность за “защиту” команды от этого, за демонстрацию того, что есть хорошо и что есть плохо. Как я сказал одному из наших лидов в свое время: твоя работа, как руководителя, прежде всего заключается в том, чтобы убирать любые препятствия на пути работы твоих подопечных. Даже если это означает “сделать дубликат ключа от офиса” или отдать новичку на время свой комп и свое рабочее место.
“When you lose your money, you lose nothing.
When you lose your health, you lose something.
When you lose your character, you lose everything!”
Обсуждаем в чатике
Ask for advice, get the money
В стартаптусовке есть классная пословица: “If you want money, ask for advice. If you want advice, ask for money”. По моему опыту, очень даже рабочая пословица:
На днях разговаривал со своим преподавателем из Stanford-а, который построил несколько больших бизнесов, а в прошлом году решил уйти в преподавание. Первый разговор был еще в августе, а сейчас это был follow-up. О чем мы говорили?
1. Сначала мы прошлись по советам с прошлой встречи, о том как я их проработал, и какие новые вводные
2. Далее, о моей уже оформившейся идее и насколько она, по его мнению, сдвигает PPF индустрии
3. О ценообразовании: как лучше назначить цену. Не вдаваясь в подробности идеи, скажу лишь: cost of goods sold + 70% или 20% от ценности, которую принесет внедрение продукта (b2b). Но сначала принести ценность, отложить пока вопрос, но не делать триал бесплатно, так как не будут ценить.
4. И, в завершение, о фокусе: о том, что здорово, что я уже придумал, в какие смежные области это решение развивать, но пока лучше сфокусироваться на ключевой идее и довести ее до подтвержденной ценности.
И в конце встречи он спросил, фандрейзим ли мы?
Обсуждаем в чатике
Про эдвайзеров
Эдвайзеры нужны. Эдвайзеры важны. В комментарии к вчерашнему посту я упомянул о важности связей: социальные круги (networks), в которые ты входишь или в которые попадает информация о твоем продукте, чрезвычайно важны для успеха. Когда ты делаешь стартап в новой отрасли - а именно таковой была авиация для нас в случае App in the Air, так как ни у кого не было никакого опыта в отрасли, лишь страсть к путешествиям - то тебе нужен пропуск в эти круги. Эдвайзеры и инвесторы - отличный способ этот пропуск получить.
В нашем случае эдвайзерами стали наши пользователи, которые сами (!) нам написали:
1. Один - для того, чтобы упомянуть про наш продукт на сессии про пассажирские инновации в отрасли: он отвечал за инновации в IATA (международная ассоциация авиатранспорта). Кстати, потом было много шуток вокруг AITA (сокращенно app in the air) и IATA, и что мы скоммуниздили у них название 🙂
2. Второй - потому что у нас были не совсем точные данные по времени закрытия регистрации на рейс, и он хотел понять, как мы их собираем и валидируем, потому что председательствовал в комитете IATA по улучшению бизнеса авиалиний и по совместительству был VP в крупнейшей авиакомпании мира.
С каждым я встретился в итоге, специально сделав layover в Женеве: в итоге это помогло выступить на ряде конференций IATA, упростить взаимодействие и обмен данными с некоторыми авиакомпаниями, получить доступы к уникальным экспертам в отрасли. И, я уверен, сыграло значимую роль в общем успехе компании. Я до сих пор поддерживаю связь с обоими и обкатываю об них свои идеи, прошу познакомить с нужными людьми.
А как вы познакомились со своими эдвайзерами? Поделитесь плиз опытом в чатике
P.S. Конечно же, тогда мы не знали, что можно проактивно сканить юзеров на предмет поиска эдвайзера, и нам наверное повезло (?), что Эрик и Роб написали нам. Но зато вы-то теперь знаете, что делать 🙂
“Running a start-up is like eating glass. You just start to like the taste of your own blood”
«Стартапить это как жевать стекло. Вам просто начинает нравиться вкус своей крови»
— Sean Parker, Napster co-founder
Самые полезные комментарии за дек-янв
Судя по вашим реакциям в чатике топ комментариев:
1-2. Anthony Minkowski про время
1-2. Mihail Kulyasov про "come for the tool, stay for the network" и TikTok
3. Content Detox про запуск маркетплейсов
Авторы, напишите плиз мне в личку адрес своего ETH кошелька, начислю вам emp-ы за ваш вклад в полезные обсуждения! Спасибо и всем остальным за участие!
Как выбрать рынок?
Кажется, Уоррен Баффет как-то сказал: “Лучше плохой менеджер в растущей отрасли, чем хороший - в падающей”. Как выбрать рынок, для которого делать продукт?
Глобально есть 2 подхода:
1. От малого к великому - фокусируемся на небольшом специализированном рынке, доминируем его за счет специализированного решения, повышаем барьеры входа для других, а потом расширяемся в логичные смежные рынки. Мне такой подход гораздо ближе, так как фокусирует усилия, помогает до поры до времени быть невидимым для больших игроков. Этот подход пропагандируют Кристенсен и Тиль. Пример: развлечения на борту —> продажи на борту —> кейтеринг или продажа других допников —> платежи.
2. Игра по-крупному - находим большой, но фрагментированный рынок, на котором потребители недовольны лидерами рынка, но за неимением лучшего довольствуются имеющимся. Делаем решение, которое интегрирует разрозненные части пользовательского опыта. Пример - путешествия: каждый игрок фокусируется лишь на каком-то этапе путешествия (билет, отель, транспорт, аэропорт), нет “интегрированного” решения, которое построено вокруг пользователя и его поездки.
Может сложиться мнение, что так можно войти в любой рынок. И в общем случае это так, но главный вопрос: когда? Обычно, когда системно сдвигается спрос (изменение дохода, изменение поведения/предпочтений, и тп) или предложение (новые технологии, изменения в регулировании, новые каналы дистрибуции и тп), но детальнее об этом в будущих постах
А какой вам подход ближе и почему? Делимся в чатике
О крике в “одиночестве”
На днях смотрел лекцию по соцпсихологии и узнал об интересном эксперименте, проведенном Latane: участнику предлагалось кричать или хлопать в ладоши в одиночестве и в группе. Вывод: индивидуальный и удельный вклады (крик) заметно снижаются с ростом размера группы. Вообще, о снижении эффективности группы с ростом численности много экспериментов, и выделяют 2 типа “потерь”, которые приводят к этому:
1. Потери координации - тяжело оптимально координировать усилия всей группы: представьте, перетягивание каната или греблю. Я уже частично писал о координации, но еще будет по теме.
2. Потери мотивации - чтобы вычленить именно эти потери участникам закрывали глаза и надевали наушники, чтобы те не видели и не слышали других, а потому делали вывод, что они одиноки или в группе только со слов экспериментатора.
Что же делать: с одной стороны надо повышать общий прогресс, увеличивая размер команды, с другой - не допустить, чтобы вышеперечисленные потери “сожрали” весь эффект. То есть можно предположить, что есть какая-то оптимальная точка, когда каждый дополнительный человек в команде более не добавляет к ее общей выработке, а то и начинает съедать.
Про оптимальный размер мы еще поговорим (2 pizza rule Амазона и тп), но вот парочка рычагов, чтобы снизить потери мотивации:
1. Если меня прёт от выполняемой задачи, то потери снижаются
2. Если я чувствую значимость моего вклада для других, что “за 2 недели можно заменить любого” это не про меня
3. Если результаты моей работы наглядны - как мне, так и другим —> Latane, кстати, смог практически убрать этот эффект, дав каждому экспериментуемому личный микрофон, чтобы они понимали, что их личный вклад измерим
В этом посте выводы вы делаете сами, предлагаю поделиться ими в нашем чатике - последние посты вызвали много очень полезных комментариев!
P.S. Для обладателей EMP токенов - вводим их в обращение: если вам понравился пост, то можно меня отблагодарить-эмпнуть (диплинк в metamask на отправку 100 EMP на мой кошелек bayka.eth)
Эволюция HR: от семьи к корпкультуре
В конце 2020г я рассказывал студентам экономфака МГУ о том, как менялись HR процессы в App in the Air с основания компании. На тот момент я выделил 4 стадии (в комментах к посту см. фотки каждого периода) :
1. No HR, a.k.a. Family - мы жили и работали в двушке на Белорусской, никаких формальных процессов, а только постоянный и неразборчивый микс работы и отдыха. Это преPMF: постоянный поиск того, что нужно клиенту; замер результатов экспериментов, победы и разочарования, эмоциональные срывы, увольнения и уходы. И много тус на квартире, совместные обеды и ужины, просмотр канала, как бьются тачки друг в друга (зачееееем???),плов, хакатоны и первый выезд командой в Гонконг. Эта стадия сформировала костяк компании на многие годы вперед, который распался только в прошлом году. Нас было 8 человек на пике этой стадии.
2. Recruiting, a.k.a. Gotta grow - продукт начинает активно расти, нас показывают в рекламе Apple на ТВ, нам нужны новые люди, поэтому мы активнее уделяем внимание найму новых сотрудников: взаимодействуем с ВУЗами, в основном с Вышкой; уже сами проводим хакатоны. Эта стадия от 8 до примерно 30 человек. У американцев есть выражение: crawl, walk, run. Вот это где-то после crawl, но еще не совсем walk. Пока за ростом не заметны пробелы в найме, некоторых сильных ребят мы теряем, в компанию попадают сильные, но не всегда ценностно-схожие люди. Появляются первые “трещины”: резкие увольнения, конфликты. Появляется офис в США, мне приходится делить время между 2мя офисами и познавать особенности управления людьми из американской культуры. Меня не хватает нигде, это начинает сильно мешать на следующей стадии.
3. Internal communciations, a.k.a. circular firing squad - пробелы в коммуникацих усиливают конфликты, уходят люди из костяка, приходят более профессиональные сотрудники, это вызывает конфликты со старой гвардией. Старой гвардии приходится или заметно расти над собой, или уходить. Расстаемся с первым фаундером 🙁 Больше думаем и делаем про внутреннюю коммуникацию, про общение людей друг с другом, про knowledge transfer, про объяснение что и зачем. Появляются такие форматы как tech talks, strategy talks, 2 раза в года выезжаем куда-то всей компанией, привозим американский офис в Москву, вводим weekly digets о событиях в компании. Наблюдается усталость от большого количества митингов и коммуникации, вводятся health checks - краткие апдейты о том, что человек делал за период. Я тоже пишу healthcheck-и и шерю с менеджмент командой. Большое внимание уделяем процессу найма и onboarding-а сотрудников, выработке дизайн и продуктовых принципов, code review процессов для синхронизации усилий, обмена опытом, coherencе бизнеса, дизайна и разработки. Появояются тестировщики (знаю-знаю, поздновато). Появляются фидбеки, что я не уделяю достаточно внимания той или иной команде, сотрудники из американского офиса просят меня переехать в сша. От 30 до 70 человек.
4. Corporate culture, a.k.a. old tricks do not scale - приходит осознание, что “ручным” управлением проблемы не решишь, времени руководителей просто не хватит, надо выстраивать принципы и процессы, которые транслируют эти принципы, вознаграждают и penalize адекватное поведение и не очень, коммуницируют это другим. Вырабатываем ценности компании, рассказываем о них при найме, постоянно напоминаем и иллюстрируем примерами на all hands, используем их как критерии при оценке работы сотрудников и кандидатов. Появляются внутренние инициативы для прокачки лидов, переходим к кросс-функциональным командам, появляется формат office hours, skip level с сотрудниками, random coffee формат. Осознание важности этих аспектов усиливается наступившим covid-ом и сильным подрывом offline коммуникаций. 70+ сотрудников
Этим постом скорее хотел подготовить вас к этим стадиям, они отлично описаны в книгах про стартапы на стадии growth, но пока сам не проживешь - не поймешь. Будьте готовы и найдите силы и время внимательно прочесть “High Growth Handbook”, которую я уже упоминал. Особеннго поможет, если вы в районе 2й стадии! Удачи!
Пересматривал свои старые посты и нашел эти 2 цитаты:
Whenever I meet a successful CEO, I ask them how they did it. Mediocre CEOs point to their brilliant strategic moves or their intuitive business sense or a variety of other self-congratulatory explanations. The great CEOs tend to be remarkably consistent in their answers. They all say "I didn't quit"
...
When my partners and I meet with entrepreneurs, the two key characteristic that we look for are brilliance and courage. In my experience as CEO, I found that the most important decisions tested my courage more than my intelligence
"
Horowitz, “The hard thing about hard things” - горячо рекомендую: столько честных моментов про работу в стартапе.
Explore vs Exploit
Недавно размышляли с товарищем о роли CEO в компании. В моем случае эта роль менялась с ростом компании, а именно:
1. Pre PMF - до продакт-маркет фита ты играешь роль продакта: задача найти такую комбинацию рынка-продукта-команды, чтобы почувствовать “тягу с рынка”: клиенты пользуются твоим продуктом, просят фичи, за которые готовы платить, и рекомендуют его. Существует лишь одно ограничение: тебе надо это все успеть с учетом ограничений в кэше. Поэтому, как только ты понимаешь, что еще непонятна эта комбинация, а кэша не хватает, то фокус переключается на фандрайзинг. Но фундаментальная роль все-таки - продакт. Ключевая активность - explore (поиск вширь). Lean Startup - вероятно, лучшее чтиво на эту тему.
2. Growth - когда ты видишь/чувствуешь, что нашел нужную комбинацию, то фокус с explore переключается на exploit: тебе нужно сфокусироваться на найденном и усиливать это. Для этого необходимы кэш, люди и процессы. Кэш, чаще всего, не такая большая проблема, если найдет PMF; гораздо сложнее найти людей и организовать процессы. Пожалуй, лучшая книга об это стадии - Elad Gil “High Growth Handbook”
3. Revenue - если на уровне продукта ты понимаешь, что нужно пользователям, и растишь их, то на уровне модели заработка это может быть еще неочевидно. Редкий стартап сразу знает, на чем будет зарабатывать. Да, эксперименты на этот счет могут проводиться раньше, но это не приоритет. Только на стадии первых признаков замедления роста ты начинаешь искать пути, как извлекать ценность, которую ты создал. Chris Dixon хорошо показал это в статье “Why Web3 Matters”, как централизованные системы переходят из режима привлечения (attract) в режим изьятия (extract) (почитайте статью, там интересные рассуждения о том, почему эта модель меняется в случае web3).
Итого, глобально, тип деятельности сменяется с explore на exploit и обратно. В App in the Air у нас даже было правило, что на каждые 4 exploit фичи, мы должны были делать 1 explore. Вообще, признаюсь, что сделал много ошибок, не осознавая, как балансировать эти 2 активности, и слишком увлекаясь explore в ущерб exploit, ввиду личных характеристик и вкусов. Очень важно иметь в команде людей, которые балансирует твои explore потуги, заземляют их и не дают увести компанию и команду слишком в сторону.
P.S. На днях с хорошим человеком обсуждали жизненные ситуации и я рассказал про книгу “Algorithms to Live By”: в книге рассказывается про математические/компьютерные алгоритмы, которые пригодятся и в жизни. В том числе примеры об explore vs exploit для таких проблем как аренда квартиры, выбор ресторана и тп. очень рекомендую!
О найме
На первых порах у нас был очень своеобразный процесс найма: почти не было никаких интервью, просто брали на стажировку/испытательный срок и смотрели “в действии”. Это очень неэффективный процесс, как мы поняли много лет спустя: в какой-то момент мы обнаружили в компании людей, которые были вроде как в компании, а вроде и нет: почти не участвовали в общих чатах и активностях, их сторонились сотрудники и “как-то вот не то”, когда рядом, но задачи исправно выполняли.
Я прекрасно понимаю, что в стартапе не всегда есть возможность выбирать: высокий риск, нерыночный зп, непонятный график и личная жизнь - кому оно надо?! Я не просто так задал вопрос про strong & weak links: я считаю, что на ранней стадии это про strong links и мы должны нанимать лучших, потому что это задает планку другим: как в темпе, так и в качестве работы. Люди, не готовые к такому, постепенно вымываются. Но когда стартап растет, о нем узнают другие, то к нему начинает тянуться тот редкий тип сотрудников, работающих на резюме. И вот как раз таких нельзя пропустить.
Поэтому мы пришли к следующему процессу найма:
1. Первичный отбор резюме - рекрутер + лид, к которому нанимаем сотрудника. Классные рекрутеры после сотен резюме отлично делают этот отсев самостоятельно.
2. Первый звонок - проверка кандидата на “адекватность”: комфортно ли с кандидатом, отношение к ценностям компании (которые важно было сформулировать до этого), “продажа компании”, проверка на уровень зп
3. “Техническое интервью” - live coding, или проверка тестового задания, или разговор с нетехническим специалистом, тоже с тестовым. С обязательным фидбеком по итогам!
4. Интервью с СЕО - разговор о ценностях, возможность кандидату задать вопросы, уточнить сомнения, справиться о долгосрочных целях. Это очень важное условие для меня и, судя по разговорам с кандидатами после, очень важный аспект и для кандидатов.
Вопросы, которые я задавал на 4м этапе были, в основном, на соответствие ценностям (за исключением случаев где “лидом” выступал я, то есть нанимал к себе в команду, тогда было и “техническое интервью” и тестовые задания). Пара примеров в формате Ценность - Вопрос - Интерпретация
1. Growth - “Представьте, что вы пишете release notes по версии себя от Марта 2023, предыдущая версия выходила год назад. Что там будет?” - я уже много раз писал про growth mindset, думаю из вопроса понятно. Но вот был интересный случай: кандидат ответил, что ему, если честно, нечего особо написать там, но именно поэтому он хочет у нас работать, так как на том месте работы “увядает”
2. Agency - “Представьте, что вы CEO компании, в который вы сейчас работаете. Что одно вы бы изменили в ней и почему?” - этот вопрос я задавал на регулярных skip level нашим сотрудникам, мне было интересно как на него отвечают кандидаты, но по той компании, из которой они уходят. Интересно, что беспокоит человека: “повысил бы всем зп”, “распустил отдел маркетинга” или “чаще проводил бы время с клиентами”.
3. Frugality - “Вы выиграли в лотерею $1млн. На что вы его потратите и почему?” - всегда интересно отношение людей к деньгам, какие у них цели, кто и что им дорого.
Я уверен, что подобный процесс нам нужно было организовать и на ранних стадиях, даже еще важнее! Я уже писал, что надо оптимизировать на характер, ставя в ограничение - скиллы, а не наоборот.
P.S. Кстати, если этот пост прочитают бывшие или текущие сотрудники AITA - поделитесь своим мнением о процессе, будет полезно
Суперкурицы
Билл Муир, биолог из Purdue University, решил вывести суперкуриц: отобрал куриц, несущих больше всего яиц, и сравнил производительность 6ти поколений потомков этих суперкуриц с контрольной группой «середнячков»
Результаты вышли удивительные: потомки середнячков немного повысили свою производительность, в то время как «суперпотомки» [а точнее то, что от них осталось, поскольку многих до смерти заклевали сородичи] заметно снизили свою производительность.
Малколм Гладуэлл ввел понятие 2х типов команд: strong & weak link teams. В первом типе производительность команды определяется самым сильным звеном, а во втором - самым слабым. К примеру, альпинизм - weak link, потому что «караван движется со скоростью самого медленного верблюда», в то время как в баскетболе - 2-3 суперзвезды определяют успех всей команды.
Внимание вопрос: стартапы это про strong или weak link, по вашему? Или, может, это вообще про негативное влияние суперачиверов на других в команде? Может суперачиверы появляются, потому что заклевывают других?
Обсуждаем в чатике
Сегодня день рождения моего брата Батыра. По этому поводу вспомню ситуацию, которая «была давно и, вероятно, неправда»: у нас тогда были переговоры с инвестфондом, и я был в цугцванге - «нет хорошего хода» - если соглашусь на сделку, то будут деньги, но не будет «свободы»; если нет - то будет свобода, но не будет денег.
Я был очень подавлен ситуацией, чувствовал себя медведем в ловушке. У знакомых и друзей я не смог поднять денег. От безысходности набрёл в пивную. Это был Торро на Белорусской.
Приехал Батыр, выслушал меня, и только спросил: «сколько надо?». Через 30 мин я звонил текущим инвесторам, что у меня есть 100, они положили еще 100, и буквально через пару дней знакомые дали еще 100. Так мы выжили! Так я благодарен Батыру, что, как в той книге Барабаси про успех, дал мне успех, на который обратили внимание другие!
С днем рождения, Батя [так я с детства называю Батыра]!
Зачем нужны Компании (2/2)
Вообще, в ходе размышлений над этим вопросом я неожиданно для себя пришел к вечной дилемме: централизация vs децентрализация. В том плане, что организация, где сотрудник “обменивает” свою свободу на определенные гарантии и защиты, а руководитель указывет кому и что делать - это характерный пример централизации; в то время как группа “фрилансеров”, работающих над общей целью в режиме контракторов - это скорее про децентрализацию. И что вероятно можно позаимствовать у этой дилеммы плюсы и минусы каждой из форм. Разумеется, сразу вспомнились DAO из крипты. Какие, кстати, изменения в мире делают более рабочей идею DAO?
Еще забавно подумать об экстремальных примерах: 1) одна большая фирма - как экстремум централизации; 2) много людей, “обменивающихся” друг с другом товарами или услугами - децентрализации. Мы видимо, что эволюционно, во многом благодаря вышеупомянутым эффектам, мы движемся от экстремума децентрализации в сторону централизации. Но не достигаем (и я считаю, что никогда не достигнем) другого экстремизма —> вероятно, ввиду как антимонопольного законодательства, так и убывающей удельной производительности, о которой тоже уже говорили.
И, наконец, не менее интересно понаблюдать о том, как эти эффекты могут или уже решаются технологией. Проблема трансакционных издержек, связанных с наймом и проверкой квалификации сотрудников, была классно описана в классическом примере рынка “лимонов”: репутация есть отличный сигнал, чтобы снизить эти издержки, и если в маркетплейсах мы уже видим подобное, то с сотрудниками - это как раз только-только зарождается. Но есть эффекты, которые невозможно устранить без найма - к примеру, трудовое законодательство ряда стран очень внимательно следит за разницей между сотрудником и контрактором.
Резюмируя, я уверен, что это далеко не исчерпывающий перечень причин, но мой пост этот скорее именно про тренировку first principles thinking. Берите 1 фундаментальный вопрос в неделю, месяц или квартал, и размышляйте о нем. Далее читайте мнения других. И размышляйте вновь. Так проникаешь в суть вопроса и начинаешь замечать, как мир меняется вокруг.
Сегодня будет необычный пост: сначала вопрос для размышления, а через пару дней напишу свои мысли.
Рекомендую рассуждать о нем from the first principles: не гуглить (хотя бы сначала) и не спрашивать у chatgpt, попробовать самому ответить, а потом можно уже мнения других собрать.
«Зачем мы обьединяемся в компании [как юрлица, формальные образования]?»
Максимально широкая постановка вопроса, нет правильных ответов, но я пришел к очень интересным рассуждениям, которыми поделюсь позже. Буду рад узнать ваши мнения в чатике
[мысли вслух] Иногда мне кажется, что вся суть предпринимательства заключается в том, чтобы zero-sum игры (один выигрывает=другой проигрывает) превращать в positive-sum (все выигрывают, создается новая ценность, пирог увеличивается).
А вы что думаете на этот счет?
Почему сдвигается спрос?
В посте про выбор рынка я упоминал, что идеально входить в рынок, когда происходит системный сдвиг спроса или предложения, и обещал что подробнее поговорим об этом.
Почему сдвигается спрос?
1. Изменение дохода - рост или сокращение доходов очевидно сдвигает спрос: мы меньше потребляем продукт А, потому что переключаемся на более дешевый продукт или просто сокращаем частоту потребления. Важно отметить, что определенные товары мы потребляем меньше или больше в связи с изменением дохода: лухури товары или “низшие” товары.
2. Доступность кредита - возможность подешевле взять кредит, чтобы не воздерживаться от потребления - связанный с доходом фактор сдвига спроса.
3. Смена предпочтений - спрос на товары и услуги может меняться из-за социо-демографических или политико-этических факторов: повышение спроса на энергоэффективную или экологичную продукцию, например. Если изменение дохода и доступность кредита можно относительно легко отслеживать, то смену предпочтений заметить гораздо сложнее.
4. Изменение в потребителях - системные сдвиги спроса могут происходить не только ввиду изменения дохода потребителей, но и ввиду изменения самой структуры потребителей: демографическая пирамида - пожалуй, самый наглядный пример. Понравилась картинка про бэбибумеров и третью экономику мира у кого-то в Фейсбуке на днях.
5. Изменения в ценах связанных продуктов - если снижается цена продукта, который служит заменой заданному продукту - продукты-субституты - то мы увидим снижение потребления заменяемого продукта; когда же снижается цена продукта, который часто потребляется вместе с заданным продуктом - комплементарные продукты - то спрос на него повышается. Есть замечательнейшая статья Joel Spolsky про то, почему tech гиганты опенсорсят софт (тизер: чтобы снизить цену комплементарного продукта)
6. Ожидание о цене на продукт в будущем - ну и, наконец, если мы ожидаем, что цена на продукт повысится в будущем, то мы повысим его потребление в настоящем.
Зачем я тут рассказываю основы экономики? Потому что это классные ориентиры для выбора рынка, на котором делать стартап: App in the Air капитализировался на росте спроса на приложения из за повышения спроса на смартфоны за счет повышения их доступности (снижение цены комплементарного товара), RuBeacon - на изменении предпочтений (заказ доставки еды) и росте доходов.
А на какой фактор сдвига спроса ориентируетесь вы?
P.S. Есть еще сдвиг предложения, который тоже влияет на выбор рынка - но “об этом и другом в нашей следующей передаче” 🙂
Как смотреть глазами экономиста?
На прошлой Empatika Open я рассказывал, как мне помогает экономический взгляд на мир. Хотел бы поделиться с вами 3мя курсами, которые про это:
1) Financial Markets, Yale by Robert Shiller - это скорее вводный курс, и скорее не про экономику, а про финансы, в исполнении Нобелевского лауреата. Мне очень нравится его “эволюционный” подход к финансовым инновациям и институтам. И очень прикольный сам профессор 🙂
2) Principles of Macroeconomics Missouri State U - это про микру (сначала) и про макру, хоть и называется intro to macroeconomics. Очень забавный преподаватель с неординарными примерами, но очень актуальный и классно поданный материал, учитывая когда были записаны видео лекции.
3) Economics of Money and Banking , Columbia U - это скорее advanced курс про финансы и банкинг, НО очень доступно излагаемый И очень controversial. Совершенно другой взгляд на финансы и макроэкономику, в отличие от классических кейнсианского и монетаристских взглядов. Я прямо рекомендую любому, даже без подготовки. Особенно понравится фанатам системного мышления
Для меня эти курсы - умение отодвинуться от происходящего, увидеть лес за деревьями, начать понимать макропроцессы и размышлять о происходящем с базовых принципов. Если вам понравились посты про PPF, выбор ко-фаундера и тп --> must watch. Тем более, что они все бесплатные
А какие ваши любимые курсы по экономике? И вообще - нужны ли они?
P.S. Не забывайте, что на coursera многие курсы можно пройти бесплатно, смотрите на опцию “Audit this course”, который позволяет пройти курс без сертификата
О скрытом знании
В Empatika Open, посвященной моему обучению в Stanford, я рассказывал про неприятный феномен групповых обсуждений, когда участники фокусируются на общем знании, теряя уникальное знание каждого. Как снизить вероятность такого поведения?
Вот что мы делаем:
1) Перед групповым обсуждением каждый участник заранее присылает свои мысли по вопросу на повестке, примерно за день до встречи. Это похоже на Амазоновский 6-page memo.
2) Начинаем звонок мы с краткого обзора ключевых идей каждого + идей, что понравились/запомнились/вывели на новые мысли в идеях других участников
3) После этого мы договариваемся о критериях принятия решения
4) Далее каждый индивидуально оценивает обсуждаемые идеи по этим критериям и озвучивает свой “топ”
5) Начинаются “прения”: мы рассуждаем почему получился разный топ (если имело место быть это), какие критерии были оценены по-разному и почему
6) Очень часто в ходе прений мы выясняем, что не все (!) критерии были учтены (пример из недавнего: не учли этический и юридический аспекты обсуждаемых идей), или кто-то не так (!) понял/донёс суть идеи, поэтому оценка по заданному критерию не сошлась.
7) Далее проводим анонимное голосование и выбираем решение, поддержанное большинством.
Я заметил, что без такой процедуры, если это просто хаотичное обсуждение идей без заранее предоставленных документов, то 1) реже выявляется уникальное знание 2) более неоднородны результаты итогового голосования 3) у некоторых участников ниже “принятие” выбранного группой решения, ниже ownership над ним. Разумеется, классная иллюстрация на тему - фильм 12 angry men
А какие вы наблюдаете проблемы в групповых обсуждениях и как их предотвращаете? Буду рад узнать в чатике
Когда уже продавать в стартапе?
Паша Агуров поднял хороший вопрос: где граница перфекционизма, когда надо еще дотачивать продукт и когда надо его уже продавать?
Я считаю, что в стартапе тебе нужно продавать всегда, но сущность продаваемого эволюционирует по ходу развития компании:
1. Идея - на первых этапах компании ты продаешь идею: ко-фаундерам, инвесторам, близким и знакомым, кто могут быть потенциальным клиентом. Идея может быть оформлена как презентация, сочинение, документ, статья, или картинка. Давайте возьмем мою идею EDU (Empatika Decentralized University): об университете я думал еще в 2005м, но оформилась идея после курсов по blockchain и обсуждений с моими близкими. Благодаря этому, родился google docs документ, который я расшарил с близкими, с которыми мы в той или иной мере обсуждали любовь к образованию и мое желание открыть свой университет (см. Скриншот 1). В него ребята набрасывали идеи, челленджили пункты, или задавали уточняющие вопросы (см. Скриншот 2). В ходе отработки комментариев, конкретизирующих вопросов и зумов с прочитавшими, я заметил как в голове начинает формироваться демка.
2. MVP/демо - обычно в сочинении ты выделяешь ключевую гипотезу-фундамент, в которую веришь и на которой строишь всё видение (One Commandment). Например, что преподавание должно быть “очень прибыльно” в долгосрочной перспективе. Для проверки этой гипотезы, для того, чтобы она обросла мясом и энергией, a.k.a. фидбеком, тебе нужна демка/mvp и потенциальные клиенты. Недавняя Empatika Open или добавление постскриптума про EMP-ы —> элементы этой демки. Демка это необязательно один целостный продукт: это могут быть разные элементы, фичи, ручные действия. Главное это вызвать поведение, которое подтверждает или опровергает гипотезу; и понять “почему?". К примеру, вот один из фидбеков по EMP-ам: “Идея мне нравится, но с интерфейсом будет ж**а. Боту надо будет дать доступ к кошельку, подтверждать каждый кудо в кошельке и тп”. Отсюда родилась следующая идея, которую я подумываю реализовать в будущем: “да, и я подумал типа стейка может сделать: то есть ты типа стейкаешь emp-ы, чтобы делать кудос другим в emp-ах при помощи бота в телеге, но при этом не было необходимости каждый раз подписывать действия, а контракт периодически проводит взаиморасчеты”. Кстати, а что вы думаете по этим идеям?
3. Продукт - по мере развития, MVP все лучше соответствует потребностям рынка (product-market fit), потенциальные клиенты ведут себя в соответствии с вашими ожиданиями (платят, приглашают других, проводят время - you name it) и тогда ключевая неопределенность сдвигается с “что продаем” на “как и где продаем”. Почему-то большинство вопросов, что я получаю от начинающих предпринимателей, обычно про эту стадию стартапа, хотя до нее еще надо дойти 🙂 Это не значит, что мы перестаем улучшать продукт, это скорее про сдвиг фокуса, сдвиг ключевой неопределенности с продукта на дистрибуцию. Эти функции, конечно же, взаимосвязаны и не прекращаются никогда.
Делимся ответами на вопросы и идеями в чатике
Топ посты за дек-янв
На выходных решил проанализировать статистику по постам за дек-янв. Ниже топ посты по 3м разным метрикам, но на самый интересный вопрос “Почему?” предлагаю погенерить вместе в чатике. Несколько вопросов для размышления:
- почему топ посты по разным метрикам так отличаются - ни одного пересечения?
- нужно ли добавить еще срезов в статистику: время публикации? размер поста? что то еще? зачем? какая гипотеза?
- я исключил из анализа опросы, но они набирают самое большое количество реакций - почему?
Reactions/views
1. Учи матчасть
2. Амбиции vs бизнес-модель
3. На что уходит мое время?
Shares/views
1. Откуда брать идеи для стартапа?
2. Шкурный вопрос
3. Как решить проблему холодного старта?
Comments/views
1. Отвечаю на ваши вопросы
2. О мясе в супе
3. О личных качествах
Байрам-три-зарплаты
Ошибка - неотъемлемый атрибут обучения и growth мышления. Не ошибается тот, кто ничего не делает.
Но как соблюсти баланс между необходимостью делать ошибки обучения и последствиями, которые эти ошибки могут вызвать? Для руководителей продуктовых команд это еще важнее: нужно постоянно тестировать новые идеи и гипотезы, и ошибаться, но последствия этих ошибок кратно множатся с ростом ранга сотрудника, который их совершает.
У нас в компании было правило “трёх зарплат”: руководитель должен иметь возможность без санкции руководства сделать ошибку/эксперимент, последствия которой будут в пределах 3х месячных зарплат этого сотрудника. Так, по-моему, можно достичь этого баланса между “грандиозностью” эксперимента и связанных с ним потерь. А претотайпинг может помочь контролировать пределы ошибки. Вспоминаются слова нашего инвестора: “Лучше ты сделаешь ошибку сейчас, пока мы маленькие, и потеряешь ‘тысячу’, чем ‘миллион’ - через 2 года”
А как вы своим коллегам даете право на ошибку? Обсуждаем в чатике
P.S. Для обладателей EMP токенов - вводим их в обращение: если вам понравился пост, то можно меня отблагодарить-эмпнуть (диплинк в metamask на отправку 100 EMP на мой кошелек bayka.eth).