10690
Мои мысли про стартапы и продукты. Байрам Аннаков, фаундер and CEO onsa.ai - автоматизация B2B продаж Мой YouTube: https://www.youtube.com/BaykaAnnakov Мой LinkedIn: https://linkedin.com/in/bayramannakov
Давным-давно я преподавал в РГГУ и после завершения семестра мы со студентами пошли в бар отметить это. Одна из студенток заметила, что после этих курсов она чувствует себя неполноценной: “бизнес такой сложный, оказывается”, хотя к тому времени она уже несколько лет вполне успешно вела один.
Очевидно, что это не то, что должно делать образование. И “горе от ума” никто не отменял. Но я почему-то подумал о другом аспекте: в одной из моих любимых книг “Success Equation” Мабуссина упоминается парадокс навыков Джея Гоулда. Суть парадокса в том, что удача играет бОльшую роль с ростом “зрелости” инудстрии: когда отличие самого сильного от самого слабого становится минорным в результате конкуренции, для outstanding результатов ключевую роль играет удача, поскольку навыки более-менее одинаковы. Таким образом, больше навыков приводит к большей значимости удачи. Обратное тоже верно: даже если вам очень повезёт в шахматах, но вы не особо умеете в них, то навряд ли это спасет вас в игре с гроссмейстером.
Вот и я подумал, что у некоторых из вас, вероятно, складывается похожее ощущение: зачем так усложнять бизнес? Все эти системные мышления, джобстубиданы и тп. Можно ведь проще, и (кажется) есть много примеров, когда этого достаточно. Но по мне в ситуации глобальной конкуренции (а именно с этим сталкивается большинство цифровых продуктов) определенный уровень скиллов - это необходимое условие для успешной конкуренции. Особенно, если это “молодые” отрасли, где разброс навыков пока еще достаточно высок.
Также, если мы примем, что успех бизнеса зависит от некоторой комбинации навыков и удачи, а на удачу мы не можем особо влиять, то навыки это единственное, чем мы реально можем управлять. Поэтому мне хочется верить, что теории, фреймворки и мысли из этого канала вам посильно помогут, а удача - тут уж как повезёт 🙂
Хорошей вам недели!
P.S. Кстати, желание управлять “удачей” приводит нас к суевериям --> хорошая идея для канала, м? 🙂
Одним из самых трансформирующих этапов моей жизни был период работы в 1C Франчайзи “Masan Business Consulting”. Мне было неполных 18, когда я устроился туда, чтобы зарабатывать на клубы и модную одежду из Mexx & Sisley 😛
Почему? Потому что работа программиста 1С в франчайзи заключается в общении с сотрудниками клиента и доработке стандартной конфигурации 1С под потребности конкретной компании: от главбуха нефтегазовой компании в особняке в Гагаринском переулке до простого кладового где-то в складских помещениях на Войковской. А я, ну как бы вам это сказать, от стеснения в детстве мог окунуться в тарелку супа в попытке спрятаться от людей, задающих мне вопросы (реальная история).
Мне нужно было не только говорить с клиентами, но и научиться их понимать, иногда переубеждать, иногда подчиниться, но главное - сделать их счастливыми через комбинацию речи и кода.
Думаю, именно этот опыт спустя годы мне очень пригодился в стартапе. Несмотря на до сих пор щемящее чувство и дискомфорт внутри, я старался и стараюсь общаться с пользователями и клиентами, чтобы лучше чувствовать, что им на самом деле нужно. В предыдущих постах я частично уже писал об этом [1, 2, 3, 4].
Пора все эти знания упаковать в стройную систему. Систему теоретических знаний о том, как и зачем интервьюировать пользователей. А чтобы усилить пользу от оной, помимо теории, сделаем практику: проведем jobs to be done интервью в режиме реального времени, храбрецов-волонтеров выберем по ходу дела.
Итого: 18 февраля с 17 до 19мск говорим и учимся делать jobs to be done исследование.
Для кого это?
⁃ Фаундеров-продактов, у которых нет желания или возможности нанимать специально обученных людей; которые хотят самостоятельно разобраться в потребностях своей целевой аудитории
⁃ Продактов, которым кажется, что они не до конца чувствуют, для чего именно пользователи нанимают их продукт, и поэтому не понимают, как приоритизировать хотелки других
⁃ CEO и CPO, которые ищут пути для роста и хотят давать пользователям то, что делает их жизнь лучше, а не натягивать сову на глобус, предлагая скидки и захламляя главный экран продукта.
Структура встречи:
⁃ предпосылки jtbd и связь с теорией подрывных инноааций Кристенсена
⁃ Фреймворк 4х сил прогресса
⁃ Вопросы для старта, углубления, и заключения
⁃ Как суммировать результаты и чем chatgpt мог бы помочь
⁃ Как интерпретировать то, что получилось, и делать выводы про продукт
⁃ И для закрепления практикум: «для какой джобы вы наняли этот вебинар?»
На выходе:
⁃ презентация и запись встречи
⁃ список вопросов для разных стадий интервью
⁃ Промпты для chatgpt в помощь
Бронируем билеты здесь: $20 (1800руб), каждый день цена растет на $5.
До встречи в следующее воскресенье 18го февраля!
Управленческий цинизм
Одно из сильных потрясений для новоиспеченного руководителя - первое увольнение. В смысле, когда надо уволить кого-то. Я помню лида, который аж сам трясся из-за того, что ему пришлось бы это сделать. Из-за того, что это огромное потрясение, ожидаемо люди откладывают это, жалеют подопечных, не хотят быть плохими, и затягивают решение проблемы. Поэтому одной из важных задач руководителя новоиспеченного менеджера является мониторинг и помощь в подобных решениях.
Вопрос, который я любил задавать своим новоиспеченным лидам, которые еще не обросли панцирем управленческого цинизма:
Если бы тебе сейчас пришлось уволить одного сотрудника из твоей команды, то кто бы это был?
Почему ты тратишь свое ограниченное время на тех, кто "не хочет", вместо того, чтобы инвестировать в тех, "кто хочет"?
Dont try to be too good as a CEOЧитать полностью…
Получил в субботу свой Vision Pro, мои впечатления: очень круто!
Что для меня это so far:
1) Мультимонитор
2) Домашний кинотеатр. Даже 2. Даже 3 :))
Что мне очень понравилось (по сравнению с Quest 2, 3й я не пробовал)
1) Управление пальцами - это супер просто и реально работает офигенно!
2) Больше начинаешь юзать siri, для меня это очень неожиданно!
3) Бесшовная интеграция с экосистемой: пароли, icloud и все такое
4) Интеграция с макбуком просто класс - см пункт 1 выше, а работать можно с клавиатурой
5) Ну и мне понравился onboarding в магазине Apple, как деликатно меня “научили” обращаться с девайсом
Чего мне не хватило и куда я вижу развитие:
Интерактивности. Хочется взаимодействовать с обьектами и людьми/аватарами в пространстве. Круче всего было с динозавром, который реагирует на твои движения рукой - я прямо заулыбался до ушей и похрюкивал от удивления и восторга! Но это можно сделать сильно круче. В MindShare я живо себе представил, как я расставил себе совет директоров из цифровых и биологических версий экспертов и болтаю с ними, когда не могу уснуть из-за какой-то проблемы (см. 2ю картинку). Мне хочется больше взаимодействовать с этим пространством, а не только потреблять контент.
Ну и UI аппов надо пересматривать, я запустил Телегу неадаптированную, и очень сложно “прицеливаться” в рядом прибитые элементы, например, переключение папок.
Учитывая, что это MVP - очень солидно, я считаю! Браво Apple! Желаю отработать фидбек и сделать еще круче (если Vision Pro, то будет и просто Vision, я так полагаю ;-))
Продолжая тему проведения интервью [1,2], стихотворение Киплинга в переводе Маршака, к которому я обращаюсь каждый раз, когда у меня заканчиваются вопросы.
Есть у меня шестёрка слуг,
Проворных, удалых,
И всё, что вижу я вокруг, -
Всё знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.
Я по морям и по лесам
Гоняю верных слуг.
Потом работаю я сам,
А им даю досуг.
Я по утрам, когда встаю,
Всегда берусь за труд,
А им свободу я даю -
Пускай едят и пьют.
Но у меня есть милый друг,
Особа юных лет.
Ей служат сотни тысяч слуг -
И всем покоя нет.
Она гоняет, как собак,
В ненастье, дождь и тьму
Пять тысяч Где, семь тысяч
Как, Сто тысяч Почему!
А вот и MVP версия моего цифрового двойника: он натренирован на постах в этом канале, поэтому ему можно задавать вопросы про стартапы и управление продуктами.Например, как распределить долю в стартапе, или какие книги почитать про управление проектами.
Буду очень благодарен за ваш фидбек (на каждый ответ бота можно ставить лайк или дизлайк).
🛑ВАЖНО: все вопросы сейчас логируются и будут читаться нашей командой для улучшения работы бота, поэтому не передавайте плиз конфиденциальные данные. В будущем, мы снимем это ограничение.
Для старта просто пройдите по этой ссылке
Как-то давно прочитал про adjacent users theory VP Growth из Instagram & Instacart, и мне оно показалось суперрелевантным для этапа, когда видишь замедление роста в ключевом сегменте пользователей. Cуть теории заключается в том, чтобы представить всех своих юзеров в виде некоторых кластеров по уровню активности в продукте, и методично развивать продукт и маркетинг в сторону менее активных пользователей, так как возможности ядра уже исчерпаны. В комментарии - картинка для Instagram.
Adjacent user - это пользователь, который знает продукт, поставил его, но не нашел для себя достаточной ценности на тот момент. Может быть, с кем-то из вас так бывало: поставил, не всосал, но потом по-новому услышал/понял для себя продукт и стал активно пользоваться. В моем случае так было с LinkedIn, например.
Как систематически находить такие группы?
1) Делаем кластерный анализ пользователей с учетом их ретеншна и смотрим, каковы центры каждого кластера.
2) Делаем customer interview кластеров, наиболее близких к ядру аудитории, но недотягивающих. Приоритезируем их по размеру и возможностям достучаться до них. К примеру, в App in the Air ядром были частолетающие пассажиры, которые подключили почту и календарь, а ajdacent - люди, которые любят путешествовать и ставят задачей посетить все страны мира. Еще важной, но недостаточно большой аудиторией были стюардессы и пилоты
3) Генерируем фичи и мессаджи с учетом проведенных интервью: для adjacent users в App in the Air важнее были фичи вокруг статистики и соревнования, нежели core функционал по менеджменту твоих путешествий. Хороший пример - вот это выступление Артемия Лебедева, где он в течение всего рассказа фоном показывает карту своих перелетов, сгенерированную нашим продуктом.
4) Тестируем мессаджи и фичи на предмет сдвига ретеншна в те же границы, что и core аудитория.
5) Если нашли такую - концентрируем усилия продакт и маркетинг команды на этой аудитории, пока не будет то же, что и с core.
Основной риск этого подхода, что core аудитория может начать жаловаться и уходить из продукта. Следует:
а) внимательно отслеживать их параметры, не потерять из вида
б) если возникает системное различие в поведении (core - активно уходит, а adjacent - активно приходит), то выбираем одну из них. Может даже, разделяем продукты на 2 отдельных продукта.
Удачи!
P.S. Хотите покрутить применение этой теории к вашему кейсу - велком на консультацию
Я много и часто ссылаюсь на системное мышление и считаю это важным навыком для каждого человека в мире, не только продакта или фаундера. Но в случае бизнеса системное мышление очень хорошо заземляется, о чем я рассказывал в этом выступлении на Epic Growth в контексте мобильных приложений.
Поэтому в следующее воскресенье 4го февраля с 17 до 19мск проведу стрим про системное мышление, инструменты и как его тренировать. Расскажу как я уже почти 20 лет лично применяю его в жизни и управлении компанями: B2С - App in the Air, B2B - RuBeacon, Life in the Air), консалтингового бизнеса - Empatika в далекие 2010е.
Ключевые темы:
- Системное мышление как мировозрение
- Диаграммы обратной связи
- Системная динамика как инструмент сценарного планирования компании
- Системная модель мобильного приложения на примере App in the Air
- Системная модель консалтинговой компании на примере Empatika
- Системная модель b2b компании на примерах Life in the Air и RuBeacon
Для кого:
- для каждого, кто хочет узнать, что это такое и как его применять в жизни и бизнесе
- для фаундера, который хочет не терять лес за деревьями для своего бизнеса
- для продакта, который хочет научиться применять инструменты системного мышления для размышления о и управления ростом продукта
На выходе:
- запись и транскрипт встречи для возможности вернуться и пересмотреть непонятные вещи
- примеры моделей, чтобы легко стартовать моделирование для своей компании/ситуации
- список источников/курсов, куда копать глубже
Покупаем билет тут: стартовая цена $20 (1800 руб), будет подниматься каждые 24 часа на $5. Оплатить можно зарубежной и российской карточками. До встречи!
Как некоторые из вас знают, название моей первой компании - Empatika - происходит от слова “эмпатия” - умения ставить себя на место другого и "проживать" опыт с "чужой" позиции. Этому не научиться просто так. Для этого надо искренне интересоваться опытом человека, включить "сознание новичка" и задавать вопросы.
Давайте начнем с вопросов - какие задавать людям вопросы, чтобы попытаться встать на их место? Сегодня поговорим про первый и самый мощный:
ПОЧЕМУ?
По этой теме байка из книги Гараедаги "Системное мышление": давно-давно волонтеры из Ford Foundation безуспешно пытались контролировать рождаемость в Индии. Они пробовали все: раздавать противозачаточные средства, зазывать на семинары, даря участинкам за это радиоприемники —> все безуспешно. Индийские пары просто шли домой и "делали детей" под звук этого радиоприемника. В среднем на женщину приходилось 4.6 ребенка. Волонтеры были потеряны, и не знали что делать. Тогда старший товарищ автора книги задал вопрос:
- а почему?
- 😕😕😕
- почему они останавливаются на 4-5? вот недавно была статья в газете о женщине, родившей 27 детей. почему же другие останавливаются?
- 🤯🤯🤯🤯
Вот уж разворот ситуации! То есть они все-таки умеют остановиться, когда захотят. Вместо того, чтобы воспринимать 4.6 как проблему и пытаться ее решить, этот вопрос побудил работников встать на место женщины и понять, а почему она таки останавливается? Это совершенно поменяло подход к задаче. В ходе серии интервью выяснилось, что в индийской семье рожают, пока не зачат 3 сыновей —> это был своего рода гарант пенсии, так как не было государственной программы соцзащиты и тп. Поэтому для каждой пары первоочередной задачей было родить 3 сыновей, чтобы обеспечить себе благополучную старость. Мгновенно, кажущееся иррациональным поведение было помещено в контекст, и стало совершенно рациональным.
Так кто же был более рациональным: индийская пара, что ходила на лекции по контрацепции, чтобы бесплатно получить радиоприемник, или волонтер, который пытался "лишить" их благополучной старости, не понимая про 3 сыновей?!
К чему я это все? Если вы беспокоитесь, что не умеете проводить пользовательские интервью, то начните с этого мощного вопроса ПОЧЕМУ? Я обещаю вам, что вооружившись лишь одним этим вопросом, и задав его много раз про разные куски информации, услышанной от пользователя, вы уже станете заметно эмпатичнее к нему. Особенно, если вы слышите что-то странное/неожиданное. В тему немного перефразированная переписка с одним из читателей канала-пользователем mindshare:
- Байрам, привет.
У тебя есть в планах сделать подписку по которой можно приходить на все твои групповые-закрытые встречи: как в прошлое и это воскресенье?
- Привет <имя скрыто>. Да, на следующей неделе будет; забавно, как совпал твой запрос и наши планы по разработке :-)
А расскажи почему вдруг возникло такое желание? Какой мыслительный процесс был?
- Мне сложно быть четко уверенным, что я попаду на твою встречу [...]
В силу высокой включенности на работе у меня не получает своевременно отслеживать анонсы новых встреч, а как оказалось ежедневное удорожание меня триггерит)), чувствую упущенную выгоду с примесью: ну вот ты я и чудик…
Исходя из этой боли я пробовал накидать гипотезы решений и пришел к оптимальному решению подпиской.
Так и написал тебе).
Кстати, а почему вы читаете этот канал? Буду благодарен за ваши ответы в комментариях к этому посту :)
Ask me anything
В далеком прошлом я делал AMA (ask me anything - задай мне любой вопрос) сессии в Инстаграме (запрещен в РФ). Вот ссылки на них
Первый AMA
Второй AMA
Тогда мне не хватало контакта с живыми людьми, поэтому в эту среду я сделаю онлайн AMA в Zoom. Можно будет спросить про то, как развиваться, как зарабатывать больше, как работать с руководителем, про саббатикал, как стать нормальным продактом или как стать продактом в принципе. Звонок будет идти полтора часа, разберем вопросы от оплативших, которые наберут больше всего апвоутов. К сожалению, абсолютно на все вопросы я ответить не успею, скорее всего.
Звонок будет в среду, 24 января, в 18:00 Мск. Будет запись, если не успеете присоединиться. Стоимость участия при оплате сегодня 1800 рублей / $20. Дальше каждый день цена будет расти на 5 баксов :)
БОНУС
Все оплатившие AMA получат доступ к нашему закрытому каналу для продактов и чек-листу знаний и навыков продактов, который мы делаем с Мишей Табуновым.
Забронировать можно через Mindshare: t.me/mindshare_egor_bot/mindshare_egor_app
До встречи!
Как-то наш маркетинг директор посетовала: «Байрам, я готовила ответы на вопросы журналиста и вдруг поймала себя на том, что я не знаю, что ты бы ответил. Меня это очень напрягло»
Меня тоже! Почему? Потому что я считаю, что маркетинг это про коммуникации, в первую очередь между компанией и рынком. Нужно ли нам донести ценность, или помочь поместить наш продукт на правильную полочку в голове клиента (читай, спозиционировать ), или рассказать про то, как новая фича поможет сделать жизнь клиента лучше - это маркетинг. Но если CMO не может сформулировать мои ответы, значит она не чувствует меня и стратегию, а значит у нас разрыв и потенциально большие проблемы.
Я благодарен ей за открытость и мы подкрутили наше взаимодействие, чтобы исправить это:
1. Наши 1:1 до этого были очень сфокусированы на конкретных событиях и метриках, и мы не обсуждали более, как бы это сказать, абстрактные и «нецелевые» вещи: рекламная кампания на SuperBowl, которая нам понравилась, или неожиданный фидбек от клиента, или книжку, что читаем. Мы меньше вместе мечтали и размышляли, если хотите. Когда же мы добавили эти элементы, то спустя время оба отметили, что появилось ощущение общности мысли, что мы будто вернулись в общее информационное пространство, и это заметно помогло CMО принимать решения и выстраивать свою работу с внешними контрагентами.
2. Explore vs Exploit: многие из вас знают, что обычно на заданном этапе продукта отлично работают 1-2 канала привлечения или дистрибуции, и ты оптимизируешь маркетинг под них (exploit), но со временем их эффективность падает. Поэтому мы взяли за правило выделять часть бюджета времени и денег на эксперименты: попробовать радио, или YouTube, или Spotify и тп. Большой прорыв был с авиаблоггерами, например. Эта деятельность вносила больше новостей и инсайтов в наши 1:1, триггерила обсуждения, инсайты и новые гипотезы
3. Я поставил своей задачей помочь выстроить CMO связи с другими функциями: разработка, саппорт, сейлз. Участие маркетинга в release planning снижало обьем сюрпризов и пожаротушения; помогало «опылять» видение продукта маркетингом и дружнее двигаться вперед.
Поэтому, если вы CEO, то чекните с вашим CMO на одной ли вы волне :-)
Вдогонку к моему вчерашнему посту, но с учетом выходных --> одно из моих любимых видео про “мост” между клиентами и разработчиками
https://www.youtube.com/watch?v=Hp9GQSEpDnc
P.S. Напоминалка: в 17.00мск сегодня говорим про то, как проанализировать индустрию и фирму, чтобы сформулировать инвесторам внятный ответ на вопрос “А что если Google это сделает?”
Провожу сейчас jobs to be done исследование и интересный инсайт вскрылся о конфликтах между фаундером-продактом и первым наемным продактом.
Вспоминая свои office hours и 1:1 с продактами могу подытожить ожидания фаундера от продакта так:
1) Инициативность - очень распространенная ситуация, когда фаундеру кажется, что только он придумывает идеи и толкает обоз, а продакт лишь реактивно исполняет поручения. Иногда эти конфликты вырастают из-за недостаточной коммуникации своих ожиданий, иногда - из-за того, что продакт фейлит, иногда - что из-за прошлых косяков продакт не получает достаточно ресурсов или контекста, чтобы эффективно их удовлетворять. У нас есть одна мантра: “за коммуникацию отвечает тот, кому она нужна”, поэтому если вы как продакт чувствуете эту проблему, то не ждите и не жалуйтесь в чатиках с друзьями-продактами, а возьмите ситуацию в свои руки и управляйте этими ожиданиями, а именно: а) выявляйте их; б) сопоставляйте восприятие реальности (!) фаундера и его ожиданий; в) корректируйте их или свои действия при серьезном мисматче. Скорее всего вас наняли, потому что у фаундера появилась куча других задач и он(а) хочет, чтобы кто-то выполнял за него его предыдущую работу, и выполнял ЛУЧШЕ, в том числе ввиду разного обьема свободного времени на деятельность. Словом, займите активную позицию, а не ждите, пока грянет гром.
2) Знание пользователя - поскольку у фаундера-продакта по определению бОльший опыт и понимание клиентов, то часто возникает ощущение, что он знает клиентов лучше продакта. Это можно терпеть на первых месяцах работы продакта, но потом становится просто обидно, что продакт, одна из ключевых задач которого знание клиента, не находит времени хотя бы на 1 разговор с референсным пользователем каждый день. Который систематически ошибается в своих гипотезах о поведении пользователей и не делает достаточно, чтобы “учиться у рынка”. Меня, признаться, иногда это выводило из себя. Стеснительность, незнание языка и, не дай Бог “я итак знаю клиентов” продакта - это такие себе отмазки. Простая привычка общаться и наблюдать за пользователям через качественные и количественные исследования - решают эту проблему. Невозможно завоевать уважение и авторитет у фаундера, не зная клиентов лучше него и не демонстрируя это. При этом какое же это счастье, когда наступает тот момент, когда продакт тебя поправляет, показывает, что твои старые убеждения про рынок уже неактуальны! А ты можешь спокойно сконцентрироваться на других вещах!
3) Знание бизнеса - я как-то писал, что знание бизнеса/индустрии это важный аспект работы продакта, поэтому он(а) должен инвестировать свое время в углубление понимания, изучение трендов и сдвигов, коммуникацию этого понимания внутри компании/команды. Регулярное чтение новостей индустрии и конкурентов, более общих соц-дем и технологический изменений, и коммуникация этого знания команде в виде стретеджи токов - хороший старт.
4) Уважение команды - в первые годы app in the air наш продуктовый аналитик жаловался, что его не слышит команда: не проставляет оперативно евенты в продукт или не отвечает на его запросы, и поэтому просил моей поддержки. Я мог бы это сделать, но я предложил ему проиграть в динамике эту ситуацию: как будут воспринимать ребята его и его запросы, и эскалацию через меня? “Что я будто жалуюсь, эдакой ябеда, чуть что бежит к CEO, такие типичные чуваки в классе или универе... я понял, но как же мне завоевать их уважение и доверие?”. Я посоветовал ему научиться быть полезным команде. Как? Покажи зачем нужны твоя деятельность лично каждому сотруднику: кому-то для приоритезации багфикса, кому-то для оценки своих усилий, и тп. Один из лучших способов завоевания доверия - помогать людям. И, спустя месяцы, у него это отлично получилось! На эту тему, кстати, недавно в гостях у Lenny хорошо рассказывал Christian Idiodi из SVPG: о том, как важно продакту завоевывать доверие в организации. Не решайте вопросы силой, не эскалируйте раньше времени, выстраивайте и развивайте свою социальную сеть внутри организации - это гораздо более устойчивый способ добиваться своих целей.
О первом заработке на компьютере: честном и не очень
Компьютер у нас появился очень рано: Папа работал в вычислительном центре при Госплане и стремился поскорее поставить компьютер дома. Началось все, разумеется, с игр: арканоид, grega и другие.
Но мне запомнилась книжка по Бейсику и моя первая программа а ля «угадай пароль»: задавая вопросы в стиле "число больше 20?" Или "меньше 40" вычислялось загаданное число.
Мне нравилась идея, что компьютер делает за меня дурацкую и нудную работу: надо просто научить его. Это как научить сестру самой понимать, сколько сейчас времени, а не постоянно отвечать, когда начнется "Просто Мария".
Первый заработок на компьютере был идеей моего брата Батыра и его коммерческой жилки. О, это была интересная история!
Мы закончили 3й класс (начальную школу) и Мама привела весь класс к нам в квартиру смотреть мультики на "видике". Ну окей, это было не "видик", а всего лишь плейер. Но записывающий плейер! (Знающие меня поймут!)
Вместе с одноклассниками пришли и некоторые родители - так называемый "родительский комитет". Папа тогда как раз поставил на домашний комп программу, выдающую гороскопы (если помните, там сбоку сидел шут, покачивающий ногой, пока читаешь гороскоп). Ну так вот: мы с братом занимали родителей тем, что печатали им личные гороскопы... Вот тогда Батыр смекнул, что гороскопы то эти можно продавать: однокурсницы моей сестры, родители одноклассников стали первыми клиентами! Тема оказалась очень востребованной и у меня до сих пор в голове шум матричного принтера, когда вспоминаю об этом.. Не обошлось, разумеется, и без курьезов: у 2х родительниц вышли идентичные гороскопы и они заподозрили неладное, на что Батыр находчиво парировал: "Получается, вы в прошлой жизни были одним человеком!". О как! :-). Мы зарабатывали свои деньги на этом, расходовали бумагу, подсчитывали профит, и это можно было бы назвать первым заработком... Но я до сих пор считаю это не самым "честным" заработком, потому что а) не мы написали программу; б) мы не добавляли почти никакой ценности... Хоть и нащупали спрос! Или можно это назвать MVP? ;-)
Настоящий ж заработок пришел лишь лет 6 спустя, когда приехал наш второй брат Бабакули и показал мне ICC (Internet Chess Club). Сидя в Ашгабате, мы дни и ночи напролет давали уроки (брат - известный шахматист, был в 100 лучших гроссмейстеров мира в то время, сейчас тренирует молодых чемпионов) шахматистам из США, Австралии, Джакарты и... И даже Тринидада и Тобаго. За пару недель мы заработали около 3000 долларов (о! это были безумные деньги, учитывая, что это был 98-99гг) и тогда меня стукнуло: благодаря Интернету и компьютеру можно продавать свои знания людям в любой точке мира! Мгновенно! В любой момент, когда тебе заблагорассудится! Вот это было настоящим прорывом в моем сознании и я влюбился, по уши и надолго, в Сеть! Неудивительно, что мы делаем MindShare сейчас :-)
К чему я все это? В каждую эпоху появляется технология, которая революционизирует способ создания ценности и масштабирует ее дистрибуцию! Задача родителей, учителей, менторов: вовремя дать "ученикам" прочувствовать и опробовать эту "возможность" . Не блокировать экспериментирование с новым, не давить словами "чем всю ночь уроки давать, лучше бы выспался перед учебой", а просто "открывать степени свободы". Даже если сам не так хорошо разбираешься в этом "новом": Папа не особо знал Интернет, но водил нас к своему коллеге в банк, который познакомил нас с браузером, Yahoo и Апорт-ом :-)
Что революционизирует способы создания и дистрибуции ценности сейчас? Generative AI, Blockchain, AR/VR. Кстати, завтра начинаются предпродажи на Vision Pro, вы знаете что делать ;-)
Ну и, спасибо, Папа!
Правило 3х
Забавно, когда порой ловишь себя на каком-то простом правиле, которое в тебя заложили много лет назад, и ты его регулрно и неосознанно применяешь. Для меня это “правило 3х”.
В свое время была очень популярна книга Барбары Минто “Магическая Пирамида”: мне она очень зашла, поскольку я хотел научиться писать логично и системно. Для консультантов это важный навык, и я тогда хотел быть именно им, а эта книга была стандартом в McKinsey.
Так вот именно в этой книге я узнал про следующее правило: “в любой непредвиденной ситуации используй 3 [три] причины или аргумента, чтобы звучать убедительнее”. Не 2, не 5, а 3. Почему?
Есть 3 ключевые причины, почему это работает:
1. Фокусирует внимание собеседника и легче запоминается
2. Тебе самому приходится сфокусироваться и выбрать 3 элемента, или сгруппировать большее количество элементов в 3 категории
3. Ты звучишь более системно и уверенно, когда начинаешь с “есть 3 ключевые причины, почему это работает” 😉
К своему стыду признаюсь, что бывает я начинаю параграф с этих слов, когда на этот момент у меня есть лишь 1 или 2 аргумента :))) Работает, по всей видимости, как ReAct подход у LLMок.
Попробуйте на досуге и настоятельно рекомендую книгу, если вы часто пишете документы или доклады для убеждения других.
---
Продолжаем экспериментировать с форматами MindShare: в течение 30 дней вы сможете задать мне 3 вопроса в личку (можно все сразу, можно по одному) и я отвечу на каждый в течение 24 часов. Ответ будет размером с обычный пост в этом канале (может даже с 3мя аргументами 😉) + в дополнение приведу релевантные посты из этого канала или книги.
Активируем пакет тут и я напишу вам в личку для старта.
На днях случилась поучительная история в нашей команде: мы готовили к запуску веб-версию продукта и на внутренний тест выпустили первую версию. На мобилке мне все понравилось, но на десктопе некоторые вещи меня эстетически смутили:
то есть вроде есть какая-то сетка, но ощущение каких-то 2= островов элементов
и еще посередине выступает берег из скролла недель )))
- с мобайла все выглядит сильно лучше, уверен, что очень небольшая часть трафика будет с веба (даже с wingman так было, а тут вообще тул на которую ведут из соцсетей)
- Если за первую версию не стыдно, значит выпустили слишком поздно!
Хороший аргумент про мобайл
Окей. Давайте релизить
Некоторое время назад в чатике спросили про ошибки построения системы метрик для компании, отвечаю:
1) Не проходит MECE критерий - декомпозиция метрик не удовлетворяет известному принципу "взаимно исключающее, совместно исчерпывающее". К примеру, в примере выше общая выручка однозначно описывается выручкой от подписок и от бронирований; других источников выручки у компании не было и не планировалось на тот момент
2) Целевые и текущие значения - недостаточно декомпозировать метрики, надо еще посчитать текущие и назначить им целевые значения, e.g. 1000 авиа бронирований в день
3) Временной период - очевидно, что цели должны быть ограничены во времени, e.g. 1000 авиа бронирований в день в декабре 2024.
Буквально на днях разбирали наши цели на февраль и один из членов команды предложил сформулировать таргеты по количеству новых экспертов в mindshare и обьему GMV, который они сгенерируют. Но мы поняли, что мы сейчас не готовы это сделать из-за недостаточно четко сформулированных критериев отбора (см. пост про стратегию): с кем мы работаем, а с кем - нет. Проведя дополнительную встречу про критерии отбора и сформулировав их, мы смогли поставить эти таргеты.
К чему я это? На начальных этапах функционирования любого бизнеса (системы) у вас недостаточно информации и истории о поведении системы, поэтому это нормально, что вы столкнетесь с невозможностью сформулировать или декомпозировать метрики. Вопрос лишь в том, чтобы осознать это ограничение и разобраться с ним. Не пытайтесь сразу сделать все правильно; начните с простейшего и постепенно наслаивайте и "взращивайте" систему. В том числе систему метрик. Не забывам про один из законов систем
A complex system that works is invariably found to have evolved from a simple system that worked. A complex system designed from scratch never works and cannot be patched up to make it work. You have to start over with a working simple system
Вы когда-нибудь теряли багаж? Тогда наверняка узнаете этот чарт: его используют, чтобы помочь вам сформулировать, как выглядит ваш утерянный чемодан.
В интервью с пользователями не всегда респондент может хорошо обьяснить, какую задачу выполняет для него ваш продукт. Поэтому полезно применить схожую технику: задаете вопрос в стиле "Какой продукт или услуга выполняет для вас ту же функцию, что и наш продукт? В чем схожесть? А в чем отличие?" —> к примеру, неожиданно (но постфактум логично!) для меня один респондент сравнил mindshare консультации с chatgpt и было интересно понять, что схожего и различного между этими 2мя формами получения "взгляда со стороны"
Еще вариация на тему: “Приведите аналог нашего продукта в другой части вашей жизни/индустрии” —> например, для app in the air один пользователь привел банковское приложение. Я сразу не понял и попросил пояснить, в ходе чего выяснилось, что банковское приложение - это все про его финансы; app in the air - про его полеты.
Задавайте “точки опоры”, чтобы лучше извлечь инсайты о jobs to be done вашего продукта.
P.S. Если захотите поговорить об этом - вы знаете, что делать
CEO - зачастую одинокий человек. Ему/ей не к кому прийти и попросить помощи. Когда кто-то не может что-то сделать, он - последняя инстанция.
Ему также нужно излучать уверенность. Он должен создавать у команды ощущение, что он знает, что делает. И даже в те минуты, когда очень тяжко, не положено показывать слабость. Как в детстве “мальчики не должны плакать”. Он не может вам рассказать все проблемы, что у него накопились. Он не может отдать вам свою работу; ту работу, что может сделать только он.
Где-то год спустя ухода из app in the air, я встретился с одним из бывших сотрудников, и он сказал что-то в стиле “извини, что я упрекал тебя в чем-то. я сейчас понимаю, что это было некорректно, и была куча проблем у тебя, о которых мы не могли даже догадываться”.
К чему я это?
Если вы - CEO --> не теряйте себя, бывайте в ситуациях, где вы не рулите, и отдыхайте там. Хоть как я, ходите по светофорам в незнакомом городе: когда идешь туда, где горит зеленый свет. Общайтесь с другими CEO, найдите поддержку в менторах или эдвайзерах, а идеально - в совете директоров.
Если вы - не CEO --> найдите правильный момент и поддержите своего CEO. Не буду советовать как именно. Просто сделайте так, чтобы он(а) почувствовал, что его ценят и он не один. Помню, как ребята, узнав, что я буду в Ереване перед уходом из компании, прилетели и подписали реквизит из нашего любимого паба в Москве. До сих пор ношу его в рюкзаке.
Поверьте, одной улыбки и одной степени уверенности будет больше у него, а значит - и у вашей команды!
Хорошей рабочей недели вам, Друзья!
P.S. У меня все отлично :)
Игры и симуляции помогают нам учиться, это давно доказали психологи. Я считаю, что моделирование будущего помогает CEO стартапа правильно направлять свое внимание. Попробую пояснить.
Я думаю про работу CEO в стартапе как работу с неопределенностью: внимание должно быть сконцентрировано на неопределенности. На этапе pre-PMF это одно, growth - другое. Внимание по определению ограничено, поэтому нужно выбирать чему его посвящать, а уровень неопределенности - идеальный критерий для этого. Причем же тут “моделирование”? Зачем мне прикидывать, как мы будем достигать GMV? Как раз, чтобы правильно распределить свое внимание. Чтобы “упереться” в невозможность “выйти на окупаемость за 12 месяцев” и включить креативность всей команды на то, а как же таки этого достичь? Именно здесь важна иерархия метрик, о которой я писал ранее. Раскладывая цель в $300K/month в GMV на конкретные подцели, фичи и действия, вся команда видит, что текущими подходами и рычагами мы не достигнем задачи, и поэтому начинает придумывать “хаки”.
У нас эта работа построена следующим образом - есть 2 типа встреч:
a) zoom in - еженедельные встречи, на которых мы смотрим на то, как мы достигаем месячных целей по GMV, и что нужно сделать на следующей неделе, чтобы приблизить нас к этому результату. Обязательно с кроссчеком по претотайпинг техникам. Встреча заканчивается небольшим опросом, насколько мы верим в то, что достигнем цели по 10ти балльной системе. Это хороший индикатор общей уверенности
б) zoom out - брейнстормы, к которым я готовлю мини-эссе, чтобы задать тему - например, результаты jobs to be done интервью - и мы размышляем о том, как будем идти к более high level целям.
Это постоянное zoom in, zoom out переключение я считаю ключевым, чтобы “не терять лес за деревьями” самому, и всей команде. Поэтому не надо слепо верить тем, кто говорит про абсурдность бизнес-планов для стартапа (ваш покорный слуга included) —> дело не в плане, дело в процессе планирования. Подкрепляя свой нарратив цифрами, вы делаете себя и команду увереннее, а это точно источник дополнительной энергии и производительности.
P.S. В воскресенье обязательно покажу, как делать такое моделирование при помощи инструментов системного мышления
Проблема vs Функция
Моя системномыслящая подруга любит говорить: "У каждой проблемы есть функция". Мой любимый пример: взятки в образовании. Идея в том, что у проблемы - "взятка за экзамен" - есть ряд полезных функций: допзаработок для лектора, возможность не ходить на ненужные предметы у студента, и тп. И, устраняя проблему, мы должны подумать, кто или что восполнит эти функции.
Я в свое время писал про кейс про курение, но еще парочка для закрепления:
1) Высокая цена или иной барьер для пользования продуктом является эффективным фильтром, то есть остаются самые замотивированные --> хорошие показатели монетизации и ретеншна. Убирая эти барьеры, у вас просядет куча метрик + появится много "шума", мешающего разобраться и сконцентрироваться на важной аудитории. Недавно как раз обсуждали с предпринимателем про onboarding и важность снижения уровня шума на первых стадиях продукта. Я про это рассказывал в этом выступлении на Epic Growth
2) Недостаток supply в маркетплейсе может давать повышенный заработок текущим поставщикам; как компенсировать эту функцию при прокачивании supply?
3) Нехватка ресурсов в стартапе заставляет команду концентрировать усилия, более тщательно выбирать гипотезы для тестов - что будет, если ресурсов станет сильно больше? "Stay hungry, stay foolish" как завещал Джобс
Внимательно: я не говорю, что не надо устранять проблемы. Я говорю, что размышляя о проблеме, надо не забыть про функции и про то, что восполнит эти функции. Можно и наоброт: если есть полезная функция, то какую проблему она создает? К примеру, это ключевой фрейм Кристенсена в Дилемме Инноватора: именно потому что incumbent концентрируется на своих самых прибыльных клиентах и внедряет инновации, которые помогают им делать это лучше, он фильтрует подрывные инновации.
Отсюда совет: при решении очередной проблемы потратьте лишние 15 мин команды, чтобы подумать про полезные функции.
P.S. Это, кстати, хороший пример системного мышления, о котором говорим в это воскресенье
Продолжаем качать эмпатию:
Как-то давно прочитал у Дэниела Пинка про упражнение по развитию эмпатии: придумывать истории людей вокруг. Например, сидите в баре и наблюдаете человека в дальнем углу, который потягивает виски. Кто он? Какой был его день? Почему он сейчас в баре? Он ждет кого-то или в одиночестве? Он методично свайпает что-то в телефоне или задумчиво смотрит куда-то? Какой виски? Как быстро он пьет? И тд и тп, you get the drill
Думаю, что это прикольная техника, но с ней есть одна засада: скорее всего вы будете-таки проецировать свои мысли и ситуации на него. Можно ли, не спрашивая этого человека, "расширить" пространство мыслей и историй для этого человека? Я знаю несколько:
1) Художественная литература - считаю писателей людьми, у которых очень выражена эмпатия, поэтому им удается так детально описывать чувства и переживания своих героев, и мы угадываем в них себя и своих близких, поэтому нам нравятся их работы. Кстати, необязательно fiction литература, автобиографии, интервью и сочинения тоже хорошо показывают перспективы других людей.
2) Фильмы - то же, что и 1, но менее "красочно", но зато и менее трудозатратно. Кто-то поспорит про "красочно", думаю это субьективно, просто у меня образы при прочтении книги получаются сильно более интересными для меня. Кстати, посмотрите фильм "Расёмон", его просматривают на курсах по психологии в Стенфорде как пример разнообразия вглядов людей на одну и ту же ситуацию.
3) Путешествия - у Марка Твена есть такая цитата:
Travel is fatal to prejudice, bigotry, and narrow-mindedness, and many of our people need it sorely on these accounts
Как-то рассуждали с подругой о том, что опыт проживания в разных культурах - интересный маркер при найме сотрудников
Ну и, в зейтгест проникновения AI во все аспекты нашей жизни, конечно же поспрашивайте chatgpt по теме. В комментариях к посту выложу пару скриншотов по теме
Забавно, как мысли по какому-то майндшеру "преследуют" тебя дни спустя и вопросы, которые предложил собеседник, крутятся в башке в поиске новых точек зрения. Одна из таких: когда следует определенную функцию централизовывать, выделять в отдельную единицу, назначать руководителя или комитет для выполнения этой функции, чтобы не дублировать ее?
Рассуждая вчера вновь на тему, вспомнил фрейм 2х типов свобод из замечательнейшей книги Вилла Ларсона "Elegant Puzzle" (согласитесь, название тоже крутое, м?!). Эта книга мастрид для любого engineering manager-а, а его мысли, инструментарий (включая системное мышление и системную динамику) и список рекомендованной литературы настолько близки мне, что мне кажется наши когнитивные вектора по cosine similarity очень близки.
Итак, 2 типа свобод:
1) Позитивная - это свобода/возможность делать что-то: например, выбрать среду программирования или софт для коллаборации. Эта свобода очень важная для ощущения ответственности, оунершипа. К примеру, для этого мы создавали кросс-функциональные команды.
2) Негативная - это свобода что-то НЕ делать, защита от каких-то стандартов, процессов или решений: например, свобода не поддерживать определенные версии браузера, или не юзать джиру на небольших проектах.
Так вот, через этот фрейм можно взглянуть на вопрос централизации какой-то функции, например product review: выделяя какую-то группу и назначая ее ответственными за продакт ревью мы для команд, сейчас выполняющих эту функцию автономно, добавляем больше одних свобод и меньше других: например, снижаем позитивную свободу самим делать продакт ревью, но защищаем от того, что фаундер на этап тестирования стопит релиз и говорит что-то в стиле "сорян, гайз, но я такое дерьмо не могу выпустить в продакшн". Поэтому важно взвесить для кого и каким образом мы сдвигаем эти свободы, и насколько это оправданно с точки зрения целей и задач организации? Как часто возникают ситуации, описанные выше? Стоит ли игра свеч? Или мое любимое правило: "превышат ли затраты на соблюдение процесса выгодам от оного?" Слишком много свободы при росте организации может приводить к хаосу и неэффективности, но слишком мало оной - снижать ощущение оунершипа и развития.
К чему я это все? Нет сереберяной пули, но вот этот фреймворк размышления помогает подумать про подобные решения в контексте вашей уникальной организации. А, ну и книжку прочитайте обязательно :)
P.S. Если хочется поговорить про эту книжку или обстучать об меня целесообразность и (незапланированные) последствия создания нового "комитета" или процесса - вы знаете, что делать
P.P.S. У Вилла скоро выходит еще одна книга, думаю берите не глядя. Ну, кроме нечитающего Егора 😉
Не знаю, бывало ли у вас такое, но я часто ловил нас и некоторых знакомых на недооценке своего продукта. Нам постоянно кажется, что то, что мы сделали, недостаточно хорошо для того, чтобы за это чарджить. Эта неуверенность поощряется словами Reid Hoffman
If you're not embarrassed by the first version of your product, you've launched too late
Но, если честно, эта цитата не очень помогает с монетизацией (кстати, почитайте его мысли по теме некотрое время спустя). Может, поэтому Марк Андриссен всем стартапам советует поднимать цены? По теме помню встречу с Олегом Якубенковым много-много лет назад в Старбаксе. Я рассказывал ему про монетизацию пользователей в App in the Air, и он тогда, узнав про низкий средний чек, спросил что-то в стиле: "Байрам, у тебя очень платящая аудитория, но почему они так мало платят? У нас в играх есть киты, спускающие тысячи долларов, а у тебя средний чек = 30 долларов". Это заставило меня призадуматься: а ведь действительно, мы точно знаем, что доход большинства наших юзеров >$120K. Почему бы нам не попробовать поднять ценник с 30 до 100?
Помню, зашел в офис после той встречи и сказал ребятам, что мы делаем lifetime подписку и будем чарджить за нее $100. Ребята рассмеялись, но мы решили поставить таки эксперимент. На момент релиза мы с нашим СТО были в Долине, и я сказал, что за каждую купленную lifetime будем открывать бутылку пива... Ох уж и напились мы в тот день :)
К чему это я? Я думаю, что очень важно не попадать в эту ловушку разработчика: когда поскольку это уже сделал, то кажется, что это ничего не стоит. Когда недооцениваешь свои силы и стесняешься (боишься?) брать за продукт адекватные деньги. Именно интервью с пользователями помогают получить эту точку зрения и взглянуть на свой продукт извне, поэтому фаундер или продакт просто обязаны регулярно это делать. Помню, проводил jtbd с одним пользователем и он сказал что то в стиле: "когда я сел и вбил все свои прошлые рейсы, то в этот момент воспринимаемая ценность продукта взлетела до $100 (классические sunk costs), мне было страшно потерять эти данные и свои усилия, поэтому был готов платить в этот момент".
Проводите интервью, фиксируйте моменты принятия решения о покупке, оптимизируйте первые сессии под то, чтобы подвести к этим моментам - и начинайте заново :)
P.S. Если хочется поговорить про то, как находить эти моменты - вы знаете, что делать
Хорошая возможность сегодня послушать Егора (он отвечал за продукт в Юле и ivi, и за монетизацию в одноклассниках, так что опыта более чем достаточно, чтобы по делу говорить по теме) и получить чеклист скиллов продакта - я бы рекомендовал чеклист для junior PM и тех, кто хочет сделать транзишн в эту стезю
Читать полностью…
Получил патент на прошлой неделе за нашу разработку по измерению багажа при помощи дополненной реальности. Вообще, я долгое время не совсем понимал ценность патентования: возможно, ввиду распространенной недооценки своей работы а-ля “разработчик vs клиент”; может быть, ввиду заблуждения что в софтвер продуктах сложно защитить наработки, возможно - тупо ввиду неграмотности.
Почему же стоит патентовать вещи?
1) Это одна из форм защиты от конкуренции и инструментов конкурентной борьбы
2) Хороший рычаг для повышения стоимости компании/привлечения инвестиций/привлекательности для покупки - это был ключевой поинт в нашем кейсе, наши инвесторы посоветовали мне регулярно ревьюить все наработки компании и выделять те, что стОит и могут быть запатентованы. Мы раз в квартал встречались с нашим патентным поверенным для этих целей
3) Форма заработка через лицензирование - не стОит забывать, что можно открыть дополнительные источники выручки за счет лицензирования своих наработок другим
Конечно, патентование стоит денег и времени, но я, к примеру, не знал про существование provisional patent application, подготовка которой заметно дешевле и проще, но позволяет “застолбить” за собой право позже получить патент и раньше времени не вскрывать лишние подробности ваших наработок. А, ну и это вам поможет с получением виз и видов на жительство, конечно ;-)
Совет: найдите себе в ближайшее окружение хорошего патентного поверенного и раз в квартал делайте ревизию своих наработок с ним, с вашим CTO и корпоративным юристом.
P.S. Открыл консультационные слоты на неделю - в том числе со среды можно будет в оффлайне, если вы в Дубае.
(продолжение)
5) Индивидуальный вклад - часто продакта не воспринимают как индивидуального контрибьютера, отсюда наезды на их ненужность или приоритетность в увольнении. Как вы могли бы приносить этот вклад? Ответы на запросы в саппорте - отличный старт для лучшего понимания клиентов; баг фикс - для понимания кода и того, как элементы продукта приносят ценность этим клиентам, и продуктовая аналитика - для оценки эффективности этих усилий. Выстраивайте свой личный moat, не ждите, когда вас уволят, чтобы пожаловаться на плохих дяденек и тетенек, а стратегически выстраивайте свою позицию в компании. Тем более что у вас есть дружбан chatgpt, который заметно упрощает эту деятельность 🙂
Удачи!
P.S. Если хочется обстучаться свою ситуацию об меня и кроссчекнуть ситуацию через призму фаундера и CEO - давайте помайндшерим
Помните, в посте про PPF я писал, что для постепенных улучшений используется множество методологий и техник. Расскажу сегодня про одну, что узнал на этом курсе в MIT: Design Structure Matrix (DSM).
Начнем с того, что DSM порой расшифроваывают как dependency structure method, что, по моему мнению, гораздо лучше отражает суть подхода: вы берете какую-то сложную систему (процесс, продукт или его архитектуру, подразделение и организацию), наносите ее элементы и взаимосвязи между ними, чтобы найти неэффективности. Метод очень напоминает некоторые инструменты и подходы из системного мышления, теории сетей и теории ограничений. Метод уже более 50 лет успешно применяется в ряде компаний, включая BMW, Boeing, Bauhaus, NASA, Сенат США, и др.
Основная предпосылка метода, в лучших традициях системного мышления: поведение системы в значительной степени объясняется связями между ее элементами, поэтому фокус именно на взаимосвязях. Алгоритм следующий (на примере процесса)
1) Строим таблицу: строки и столбцы это этапы какого-нибудь сложного процесса
2) В ячейках таблицы указываем характер связи между 2мя этапами: наличие или отсутствие, последовательность и тп.
3) Далее используем стандартные методы работы с матрицами, чтобы находить неэффективные последовательности, в том числе из-за эволюционного характера развития этих связей. Например, rework loop, когда из этапа в конце процесса приходится возвращаться в начало процесса, и что то переделать из-за дефекта, недостатка информации и тп. Смотрите пример в комментарии к посту
Что удобно, есть софт, который позволяет легко составлять эти матрицы и применять библиотеку алгоритмов, чтобы находить неэффективности. Немаловажным преимуществом метода считаю еще и возможность просто визуализировать сложный процесс, чтобы его лучше понять или обьяснить новичкам в компании.
На первый взгляд, это нужно только большим компаниям. Но если присмотреться стартапам это тоже очень релевантно для:
- анализа того, как оптимизировать флоу пользователя в продукте --> очень похоже на идею retentioneering
- анализа архитектуры продукта
- на этапе роста компании, когда приходит много новых людей, а организация процессов осталась прежней и неэффективна при “линейном” скейлинге
Куда копать:
1) Официальный сайт DSM: много материалов, анонсы конференций и тп
2) Книга Стива Эппингера, автора вышеупомянутого курса MIT с кучей примеров применения DSM
3) И у него есть отдельный курс по DSM, поскольку в вышеупомянутом курсе DSM рассказывается просто как один из инструментов
P.S. напоминаю про встречу в это воскресенье про то, какие методы и инструменты помогают оценить конкурентоспособность индустрии и компании, и ответить на любимый вопрос VC: как я буду защищать свою компанию от конкуренции - билеты берем тут
Как молодому b2b стартапу найти первых клиентов?
Я как-то рассказывал кейс про сложные переговоры, и все это интересно и замечательно, конечно, но немного поздновато. Как мне (начинающему b2b стартапу) попасть на встречу с потенциальным клиентом?
Из личного опыта могу выделить 3 категории:
1) Люди - инвесторы и эдвайзеры, пожалуй, две ключевые категории, которые играли существенную роль в первых продажах. Иногда это было теплое интро, иногда - встреча в непринужденной обстановке. Еще порой overlooked категория - бывшие сотрудники-продавцы конкурентов или индустриальные консультанты, которые помогают компаниям проводить тендеры и выбирать подрядчиков. Правда, консультант порой слишком дорого обходится и у них есть большой риск потери репутации беспристрастности.
2) Компании - эффективнее всего оказывались поставщики ваших потенциальных клиентов: в RuBeacon это была компания iiko, сыгравшая огромную роль в успехе на первых этапах; в LiFE - это были поставщики оборудования и провайдеры услуг кейтеринга. Разумеется, это должны быть поставщики комплементарных товаров и услуг, чтобы не было прямой конкуренции. Поставщики аналогичных услуг тоже могут быть, но скорее в ситуациях, когда у них есть неприоритетный сегмент, который они готовы отдать или продать. Еще часто забывают про своих первых клиентов: было классно, когда CEO нашего клиента представил меня своему бывшему подчиненному, который теперь стал CEO в его прошлой компании.
3) Мероприятия - мы очень внимательно относились к этой категории, так как обычно это дорогое мероприятие для молодого стартапа. Круто было, когда мы договорились встать на стенде нашего партнера-поставщика оборудования в качестве шоукейса. Не менее эффективным было спонсорство ланча: люди приходят поесть, а вы параллельно им рассказываете про продукт. Я сомневался в эффективности мероприятия, а ля люди едят, а я им тут вещаю, но в одно из первых таких мероприятий мы получили клиентом одну из крупнейших европейских авиакомпаний. Вот чего не ожидал, того не ожидал 🙂
Безусловно, все это не отменяет работы вашего маркетинга и продаж, и я уж не говорю, что продавать вы должны сами. По этой теме еще рекомендую вот этот пост Лёши Черняка, составленный по результатам интервью со мной и другими предпринимателями
P.S. Хотите поговорить про продажи или вместе побрейнстормить, как зайти на потенциальных клиентов - бронируем слот тут.
Теперь про инструменты:
1) Системное мышление - лучше всего начать с “Thinking in Systems” от Meadows
2) Логические деревья у Голдратта
3) “5 почему” Тойоты
4) ТРИЗ Альтшуллера - тут я недостаточно знаток, но многие мои знакомые часто упоминают этот метод, поэтому считаю важным его упомянуть
5) Экономическая теория - очень часто мне помогает думать про бизнес с фундаментальных принципов именно она, поэтому горячо рекомендую пройти хотя бы один фундаментальный курс. Один из них я упомянул тут
Ну и, как завещал Аристотель, кстати один из первых явных сторонников first principles thinking, важно все это практиковать 🙂