10690
Мои мысли про стартапы и продукты. Байрам Аннаков, фаундер and CEO onsa.ai - автоматизация B2B продаж Мой YouTube: https://www.youtube.com/BaykaAnnakov Мой LinkedIn: https://linkedin.com/in/bayramannakov
В конце одного из mindshare-ов мне задали вопрос: как мне получается думать от первых принципов (first principles)? Какие инструменты я использую для этого, что почитать? Сначала небольшая притча
One morning two young fish are swimming in the ocean. They come across an older fish who waves happily and calls out to them, “Morning, friends! How’s the water?” They nod in acknowledgment and swim on. Once they’re out of sight, one turns to the other and asks, “What the hell is water?”
То есть, вот как нам научиться “видеть воду”? “Выйти из системы”, став сторонним наблюдателем? Вытащить из себя укоренившиеся предпосылки о том, как работает мир? Как, словами дзен мастера Судзуки, включить “beginner’s mind”?
Вообще, я далеко не считаю, что у меня это хорошо получается, но мне со школы нравилось разбираться, почему кто-то думает так, а не иначе. Нередко, это приводило к конфликтам с учителями, но что поделаешь?! Поэтому я всегда интересовался инструментами, которые позволяют разложить проблему или задачу на фундаментальные аксиомы, с которыми не (хочешь) поспоришь, и далее решать проблему, отталкиваясь от них - что де факто и есть first principles thinking.
Давайте сначала пару примеров, а потом про инструменты:
1) Принцип Парето 20/80: часто люди наблюдают этот принцип в бизнесе и жизни, но мне было интересно: почему он происходит? Благодаря системному архетипу “Деньги к деньгам” я понял, что 20/80 зачастую есть результат работы этого архетипа. Например, представьте, что в результате какого-то случайного события один из ваших клиентов “выделился” на фоне других. К примеру, купил большую партию. За это вы ему дали скидку и стали больше уделять времени. Не желая расстаться с подобной скидкой, клиент продолжает покупать все больше и больше, а вы в свою очередь все больше и больше уделять ему времени. В результате получается петля взаимного усиления: чем больше он покупает, тем больше внимания и скидка, а чем больше внимания и скидка, тем больше он покупает. Что же мы имеем в итоге? Продажи данному клиенту занимают существенную часть наших продаж! А это не что иное как закон Парето! На подкасте у Вани Замесина я говорил про системное мышление как раз и как его развивать
2) Недавно я писал пост про поднятие цен и там хороший пример итогов размышления от первых принципов. Чтобы разобраться, когда поднятие цен не сработает, мне нужно было, руководствуясь экономической теорией и рядом других теорий (стоимости компании, сетевых эффектов и тп), сформулировать ключевые предпосылки в совете “поднимайте цены”. И когда я получил список предпосылок, то стало достаточно легко по каждой из них задать вопрос, когда это неверно. Например, когда повышение цен не приводит к снижению продаж.
3) Как-то мы с лидом в app in the air обсуждали его конфликт с одном из сотрудников. Я считаю, что многие конфликты это результаты проблем в процессе коммуникации, поэтому мне нравится взять за основу теорию коммуникации Шэннона и попробовать под ее призмой подумать про то, почему коммуникации неэффективна: проблема в источнике? в передатчике? в канале? и тп
4) На недавнем reunion с одногрупниками из Stanford-а у нас была лекция от одного из профессоров, который топит за то, что школам MBA надо поменять свой curriculum, так как большинство студентов этих школ из b2b компаний, потому что этих компаний тупо больше. За обедом мы разговорились с профессором о таком феномене: с точки зрения капитализации, по моим back of the napkin прикидкам, b2c сильно дороже b2b, так почему же студентов mba из b2c меньше? Единственное ли обьяснение этому количество b2c vs b2b компаний, в целом, или есть что-то еще? Де-факто, накидав какие еще могут быть способы обьяснения, мы смогли глубже проработать вопрос и понять границы применимости его выводов.
5) Помните, мы как-то проводили брейнсторм в этом канале про то, зачем нужна фирма? Это еще одна иллюстрация попытки размышлять от исходных принципов, вытаскивая предпосылки, и задаваясь вопросом их валидности с течением времени
(окончание в след посте)
У меня есть одна мечта. Ну как мечта, скорее цель: жить в замке. Такой, знаете, со рвом вокруг, и с управляемым мостом, который можно убрать, когда не хочешь видеть гостей 🙂
Уоррен Баффет тоже любит “замки”, но немного другие, как видно из следующих его высказываний:
The most important thing to me is figuring out how big a moat there is around the business. What I love, of course, is a big castle and a big moat with piranhas and crocodiles.
и
We think of every business as an economic castle. And castles are subject to marauders. And in capitalism, with any castle . . . you have to expect . . . that millions of people out there . . . are thinking about ways to take your castle away. Then the question is, “What kind of moat do you have around that castle that protects it?”
TLDR: он хочет вкладывать в бизнесы-замки с большим таким рвом вокруг в виде конкурентного преимущества.
Что же определяет размер этого “рва”? Год создания? Может, индустрия? Сама компания? А может что-то еще? По результатам многих исследований наиболее важными с точки зрения создания и удержания размера этого рва являются:
1) Индустрия - вспоминаются те же слова Баффета про “лучше плохой менеджер в растущей отрасли, чем хороший - в падающей”.
2) Компания - индивидуальные характеристики компании: люди, продут, процессы, бренд и тп
Как фаундеры мы, как мне кажется, часто переооцениваем роль компании и недооцениваем роль индустрии. Профессиональные инвесторы - ровно наоборот.
Как же правильно проанализировать эти 2 фактора и последовательно, без wishful thinking, ответить, почему ваша идея имеет огромный потенциал и как вы защитите бизнес от конкурентов, i.e. сделает ров вокруг замка пошире и поглубже:
- По (1) есть множество теорий, мои любимые это 5 сил Портера и теория подрывных инноваций Кристенсена
- По (2) модель цепочки стоимости уже упомянутого Портера и 7 сил Хелмера
Плодотворного анализа!
P.S. Для тех, кто хотел бы начать с некоторого вводного семинара по теме - спланировал такой 21го января с 17 до 19мск. Разберемся с инструментами и теориями, заземлим их на конкретные индустрии и компании, и из всего этого, кстати, станет понятно, откуда родилась серия постов про design space стартапа. Каждому участнику после встречи я зашерю чеклист по мотивам этих теории и постов про design space, чтобы систематически оценивать свои стартап идеи
Как обычно - берем билеты тут, стартуем с $20 и каждый день цена будет расти на $5. После лекции - zoombar для желающих: болтаем про услышанное, обмениваемся мнениями, и не только.
Вдруг осознал, что я в постах часто ссылаюсь на претотайпинг, но нет поста по теме. Исправляюсь
Итак, претотайпинг - это набор инструментов и техник, чтобы быстро и дешево протестировать продуктовую идею. Этот термин был популяризирован Альбертом Савоей (Google, Stanford). Ключевые положения:
1. Большинство новых идей фейлятся, даже если были идеально исполнены - поэтому наша задача, как можно быстрее понять, что это так. Например, мой пост вчера про эксперименты: мы бы могли потратить несколько недель на то, чтобы доработать интерфейс продукта, чтобы там сделать нормальную реализацию для тематических встреч и trial, но, в целом, поста было достаточно, чтобы протестировать спрос и не тратить время на разработку.
2. Некоторые команды тратят слишком много времени на “продумывание”, когда гораздо быстрее проверить идею рынком, особенно если применить правильные техники
3. Рыночные данные хороши, но часто команде им сложно довериться (из за ограниченности этих данных, устаревания, разного контекста и тп), и поэтому для повышения точности и уверенности (!) лучше собрать собственные данные, и именно для этого нужны претотайп эксперименты
Ключевые техники:
1. Mechanical Turk - работу сложной системы или еще неразработанной технологии заменяем работой человека, чтобы проверить ценностное предложение; приводил прикольный пример тут, ну а классика - робот, играющий в шахматы
2. Pinocchio - искусственный прототип; например, Palm Pilot, сделанный из куска дерева с наклеенным на него скриншотом интерфейса
3. Fake Door - ставим кнопку, считываем интерес через количество нажатий на нее, но нажатие кнопки ничего не делает кроме какого-то сообщение в стиле “coming soon”
4. Facade - то же, что и Fake Door, но при нажатии человек обрабатывает запрос; эдакая fake door + mechanical turk
5. YouTube - снимаем фильм о будущем продукте и замеряем интерес к нему. Ну или просто делаем анонс в Телеге с предоплатой - вот пример у Егора и Миши по чеклисту для продукта
6. Provincial - де-факто раскатка на небольшую аудиторию (по региону, например) перед глобальным запуском. Мобильные игры и аппы часто раскатывают на Канаду или Австралию перед запуском в США, например
7. One-night Stand - предлагаем претотайп версию продукта или услуги на очень лимитированное время перед долгосрочным коммитментом - так мы запускали mindshare в декабре и в итоге решили сконцентрироваться на нем; так фаундеры airbnb сделали в свое время со своей квартирой
8. Infiltrator - “подкладываем” свой продукт в существующий магазин и оцениваем спрос. Нашумевший кейс с upwell labs и Ikea, но еще это про piggyback стратегию для маркетплейсов
9. Impostor - берем существующий чужой продукт, меняем ему упаковку и продаем как свой. Что-то мне подсказывает, что вы наблюдаете много таких кейсов со времен ограничения ввоза европейских продуктов в РФ, но мало кто знает, что тоже самое проделал Маск с Lotus roadster, заменив в нем двигатель на электрический и прося $5000 за попадание в waitlist.
Альберто подготовил отличный гайд-напоминалку про эти методы, а также выложил часть книги в открытый доступ; и обязательно посмотрите видео
Крутое у нас сообщество - очень рад был познакомиться с вами! Спасибо!
Итак, давайте сегодня поговорим про 2 документа: vision & strategy.
Начнем с того, зачем они нужны?
1) Видение нужно, чтобы определить в какую точку мы в итоге хотим прийти: например, стать amazon для путешествий. Или операционной системой для самолета. Видение это скорее про эмоции, про вдохновение. И лучший способ проверить, получилось ли у вас это, это обкатать с командой и с близкими. Вы на верном пути, если от коллеги получаете такое:
Байрам очень вдохновляющий концепт, я прям зарядился)
Это реакция одного из наших коллег на вижн по mindshare. Видение это про долгосрочное видение, про то, как изменится мир, когда ваш продукт будет распространен повсеместно. Например, один из разделов такого документа для mindshare называется “Transforming Lives with Mindshare”
2) Стратегии - это про то, как мы будем достигать этого будущего. Это гораздо более практичный документ. Это, среди прочего, про tradeoffs: что мы делаем, и чего мы не делаем, и почему. Вообще, это хороший индикатор адекватной стратегии: необходимость делать выбор в сторону одного, а не другого. Кто-то может сказать, что это про принципы принятия решения - да, в том числе, но и про принципы достижения цели с практическими примерами. Например, мы фокусируемся только на low cost авиакомпаниях, и не пытаемся работать с full service. Или мы фокусируемся на unmanaged business travelers, а не на всех путешественниках вообще. Таких документов может быть много, они могут отменяться в угоду другим, они могут быть признаны ошибочными.
Я считаю, что такие документы не нужны, когда вы 16 из 24 часов проводите вместе со своими кофаундерами. Этот tacit knowledge передается исходя из разговоров, обсуждений, решений. Но если вы распределены, или вас много, или и то, и другое - тогда эти документы как компас, который позволяет сверять направление.
Кстати, я обычно обьединяю эти документы в один, так мне кажется более логично и не разрывается смысл, но тут уже как вам удобнее, потому что в организации побольше у каждого отдела может быть своя стратегия, и может не нужно все стратегии комбинировать в один док.
Если хотите обсудить, как сформулировать эти документы для вашего конкретного проекта - бронируем слоты тут.
Тим Феррис в интервью с Марком Андриссеном спросил у того:
- Если бы у тебя была возможность поставить билборд в любом месте, то что бы ты написал на нем?
- Повышайте цены!
Вообще, максима повышать цены очень распространена у VC, менторов и трекеров стартапов. Давайте разбираться.
На картинке в аттаче 2 таблицы (взята из лекции Maciej Kraus), которые показывают, насколько надо повысить продажи при снижении цены и наоборот, чтобы сохранить тот же уровень прибыли. Повышение цены “проще”, чем снижение: при 15% маржинальности снижение цены на 2% нужно компенсировать 15% ростом продаж, когда же аналогичное повышение цены позволяет выдержать 12% снижение обьемов.
Окей, с математикой разобрались. Но в чем мысль Марка?
And we just see over and over and over again people failing with that. because they get into a problem called ‘too hungry to eat’. They dont charge enough for their product to be able to afford the sales and marketing required to actually get anybody to buy it. [...]
Is your product any good if people won’t pay more for it?”
TLDR: если вы не можете поднять цены, значит у вас недостаточно хороший продукт. Уоррен Баффет сказал схожее: “Если вы можете поднять цены на свой продукт без потери клиента конкуренту - у вас отличный бизнес”.
Но есть ли ситуации, когда эта логика не работает? Пойдем от противного: когда нам выгодно снижать цены ради обьемов?
1) Если у бизнеса значимый эффект масштаба, то есть рост обьемов продукции приводит к снижению удельной стоимости
2) Если у продукта выраженные сетевые эффекты, то есть ценность продукта растет при росте количества пользователей
3) Если у клиентов высокая чувствительность к цене - смысл снижать цены, если больше людей все равно не купит ваш продукт
4) Глубокие карманы, чтобы выдавить конкурентов с рынка, а затем поднять цены
5) Кэш потоки важнее прибыльности - Безос и Amazon одним из первых применил этот принцип Раппопорта о важности кэша над прибыльностью для стоимости компании
То есть, как и все в этой жизни, советы хороши в контексте
Вчера смотрел лекцию про экономику vs философию, и там мне зашла так “игра” когда ведущие - экономист и философ - сравнивали экономистов и философов в разрезе Big Five измерений характера.
А давайте поразгоняем таким же образом фаундера и продакт менеджера? Пишите свои оценки фаундера vs продакта в разрезе следующих особенностей характера:
1. Склонность соглашаться (agreeableness) - кто, по вашему, более склонен соглашаться?
2. Экстраверсия
3. Невротизм - более склонны к негативным настроениям и эмоциям (страх, переживание, злость и тп)
4. Открытость к новому (openness to experience), любознательность
5. Добросовестность/прилежность (conscientiousness)
и, по желанию, 6е измерение: честность/откровенность
И поясняйте, почему так считаете 🙂 Я напишу свое мнение потом тоже
А лекцию очень рекомендую, там забавные “споры” из разряда, почему философы вообще непопулярны по сравнению с экономистами, и тп. Мне понравилась очень шутка про философию и гольф:
"I have always found that philosophy in America has become something like golf: a highly skilled highly competitive outdoor activity but somewhat boring for the public to watch and of no relevance whatsoever"
Про ценообразование
Майндшерили недавно с предпринимателем на тему ценообразования продуктов, поэтому решил написать об этом. Глобально, имхо есть 3 типа продуктов:
1. Помогают клиентам больше зарабатывать - например, uber позволяет людям подрабатывать, или life in the air - авиакомпаниям. Во-первых, я люблю такие продукты больше всего: меньше нужно доказывать и уверять: ты или бабки приносишь, или нет 🙂 Особенно, на контрасте App in the Air и Life in the Air я это явно почувствовал.
2. Помогают клиентам экономить (деньги или время, переведенное в деньги) - к примеру, amazon prime подписка позволяет мне экономить на контенте и на доставке. Это второй по иерархии продуктов, чуть сложнее по сравнению с первым, так как а) экономия может прийти не сразу; б) надо найти клиентов уже потребляющих этот продукт в обьеме, достаточном для обоснования затрат, связанных со сменой продукта. К примеру, предлагать цены на отели ниже - отличная идея, но если человек останавливается в них 2 раза в год и выгода не так существенна, то может игра не стоит свеч.
3. Entertainment/сервис - развлекательные или имиджевые продукты; рациональной меры нет, но это в иных случаях и очень хорошо, потому что сложнее в голове сравнивать альтернативы. Например, возьмем Щелкунчика - это явно не про больший заработок или экономию, а про эмоции и experience
Интересно, что некоторым продуктам удается комбинировать эти типы: например, airbnb помогает хостам зарабатывать, а гостям - экономить (в последнее время не всегда, к сожалению), и они актвно пытаются продавливать 3й аспект (живи как локал, развивай местную экономику и тд и тп). По первым двум до поры до времени можно даже чарджить обе стороны, то есть, как как-то сказал наш инвестор: “откусываем с обоих концов”. А вот 3й аспект, я считаю, компании “включают обычно”, когда повышается конкуренция в основной ценности и нужно обосновать свой повышенный прайсинг/дать доппричину клиенту сделать выбор в сторону компании.
Легче назначить цены для первых двух типов: можно измерить приносимую ценность и далее установить цену как долю от нее. Тут главная задача сделать как можно меньше ментальных причинно-следственных цепочек между вашим продуктом и обозанченной ценностью, найти бенчмарки, которые в голове у клиента, и назначить цены через это. Если бенчмарков нет, то хорошей отправной точкой будет претендовать на 30-50% от эффекта, но эта цифра может двигаться в сторону снижения в зависимости от конкуренции и наличия менее удобных/известных/доступных альтернатив. Кстати, почему 30-50%? Тут в тему знаменитая психологическая игра “Ultimatum Game” о том, какой сплит люди считают справедливым.
Сильно сложнее дело обстоит с 3м типом продуктов по уже вышеобозначенным причинам. Рендж подходов огромен, из моего опыта я склоняюсь к следующим: “cost+”, то бишь от затрат и от альтернатив - здесь важно исследовать продукты/услуги, которые сейчас выполняют эту же задачу, i.e. jobs to be done исследование, и сколько за них платят. Для digital продуктов в случае cost+ продукта ориентироваться лучше всего именно на переменные издержки.
Рекомендуемые материалы по теме:
1. The Strategy and Tactics of Pricing - Nagle
2. Эксперт по ценообразованию Maciej Kraus - можно подписаться на его статьи в linkedin, или купить его книгу. Он преподавал нам в Stanford, у него действительно широкий кругозор pricing стратегий и тактик, я еще сделаю посты по следам его лекций
Если хотите пообщаться про ценообразование или получить мою точку зрения на другой вопрос - бронируем слоты тут
В чатике попросили поделиться источниками, из которых я черпаю идеи и вдохновение. Выполняю:
YouTube
1. lexfridman">Lex Fridman - классные интервью с интересными и известными людьми: наука, технологии, бизнес, философия, и многое другое
2. MercatusCenter">Conversations with Tyler - тоже интервью; мне особенно нравится какие вопросы задает ведущий
3. timferriss">Tim Ferris - тоже интервью с интересными людьми
4. SFIScience">Santa Fe Institute - мой любимый Santa Fe: про сложность, сети, социологию, историю, космос и не только
5. CognitiveRevolutionPodcast">Cognitive Revolution - про AI
6. allin">All-In - про новости технологические и политические
7. AswathDamodaranonValuation">Aswath Damodaran - про финансы и оценку стоимости
8. TomBilyeu">Tom Bilyeu - тоже интервью с интересными людьми; иногда может показаться слишком метафизические, но круто для расширения кругозора
9. RobertBreedlove22">Robert Breedlove - про биткойн и деньги
10. ycombinator">YCombinator - про стартапы
11. bigthink">Big Think - про важнейшие идеи в мире
12. LennysPodcast">Lenny’s Podcast - про продукты
13. eladgil3583">Elad Gil - про стартапы от автора моей любимой книги про рост стартапов “High Growth Handbook”
14. talksatgoogle">Talks At Google - авторы новых книг или идей в гостях у сотрудников Google
15. TED">TED - новые идеи в формате 20мин выступлений
+ я просто подписан на каналы ключевых университетов, чтобы отслеживать появление новых курсов: Harvard, MIT, Stanford, Yale
Newsletters
1. Ben’s Bites - новости AI
2. Growth.Design - дизайн гроусхаки и кейс-стади
3. The Batch @ DeepLearning.AI - новости AI + курсы от deeplearning.ai (Andrew Ng)
4. Not Boring - про то, как технологии помогают нам оставаться оптимистами
5. Ben Thompson - вдумчивые эссе про бизнес и технологии
6. Bill Gates - тут все понятно 🙂
7. oneusefulthing">Ethan Mollick - про AI в образовании
8. dirtroads">Luca Prosperi - про крипту и экономику
9. Arthur Hayes - про крипту и экономику
10. 16z crypto - про крипту и web3
Книги и статьи я обычно копаю после упоминания (а лучше нескольких) в вышеуказанных источниках
Удачи!
Geoffrey West, о книге которого я писал ранее, в этом видео про Santa Fe Institute, сказал, что для него ответом на вопрос о цели жизни и нашей Вселенной являются 2 вещи:
in my own formulation of what the whole point of this is, what the whole point of everything is. There are only two points as far as I can tell:
1) is to love and to care - because as far as I can tell, nothing else on this planet and nothing else in the Universe caress about anything.
2) So that's one thing, but something supersedes all that, the point of it is to understand, the whole point, this whole exercise, the whole thing of whole societyand of having evolved consciousness to whatever, the whole point of all of that was for us to understand because we are the thoughts of the Universe so that the Universe can understand itself, otherwise it's meaningless.
Любви и понимания нам всем в 2024! С Новым Годом!
В продолжение стрима про Generative AI гостевой пост от Леонида Хоменко про его недавний лонгрид на тему: мне очень понравилась проделанная работа и я согласен с большинством выводов, поэтому рекомендую 2мя руками
===
Привет!
Хочу порассуждать про конкуренцию вокруг AI.
Байрам как то высказывал идею, что у крупных технологических компаний высоченные барьеры в виде данных и ресурсов на вычислительные мощности. И поэтому подорвать их лидерство на рынке очень сложно.
Но в этом году опенсорс коммьюнити смогли научиться делать модели с 90% качества лидеров. Я решил поподробнее разобраться почему данные и датацентры так важны. И по прежнему ли это так? Ведь опенсорс тратит на создание своих моделей в сотни раз меньше ресурсов!
В итоге вышел большой и связный пост: https://vas3k.club/post/22008.
В нем описываю, какие барьеры все еще защищают бигтех компании. А еще расскажу как так вышло, что опенсорс смог быстро стать значимым. И как это связано с Марком Цукербергом и кринжевыми танцами Билла Гейтса 30 лет назад 😁
Apple, Microsoft, Google, Amazon и Meta большую часть моей сознательной жизни сильно влияли на то как эта жизнь проходит. И вот наступило время, когда это может поменяться.
Про сложные переговоры
Знаете, обычно вот слушаешь эти курсы про сложные переговоры и понимаешь, что такие сложные случаются не так часто, и поэтому когда они реально случаются, то это запоминается на всю жизнь.
Один из таких случаев был со мной несколько лет назад: после успешного пилотного проекта мы подписали контракт с одной авиакомпанией, но через несколько месяцев там сменился CEO и он, ожидаемо, хотел переиграть условия контракта. Можно было бы, конечно, упереться в юридический документ, но как я уже писал, у людей есть ожидания не только по проекту, но и по процессу, поэтому стратегия “упереться в букву закона” испортила бы отношения и привела бы к негативным последствиям как с точки зрения продуктивной работы, так и через 2+ года, когда контракт нужно было бы продлевать.
Благодаря backchannel-у с одним из акционеров авиакомпании, я примерно понимал, что именно хочет переиграть новый CEO, НО я не знал почему. Поэтому первоочередной целью было понять, почему именно он хочет переиграть условия - акционер устроил нам встречу в неформальной обстановке, из которой я для себя определил ключевые поинты. Не вдаваясь в детали скажу лишь, что
а) он верил, что основные деньги лежат в food on board - продажа еды, он знал это по опыту своего предыдущего проекта, и хотел переиграть условия. Он опирался на свой опыт и аналитику из предыдущей авиакомпании, я опирался на результаты проектов наших клиентов и пилотного проекта этого клиента в частности
б) как CEO любой LCC авиакомпании он хотел контролировать косты, поэтому наша бизнес-модель revenue share без капвложений была, в целом, ему симпатична, НО он не хотел отдавать лишнюю маржу с ключевого элемента выручки, в который он верил - см пункт (а)
в) он не особо верил в потенциал других элементов выручки (продажа контента, продажа апгрейда после взлета и тп), опираясь опять же на свой опыт и видение. Никогда не забуду его слова: “моя задача, чтобы у нас не было пустых мест после взлета, поэтому вам просто нечего будет продавать”
Окей, я получил некоторое понимание “почему”, но, очевидно, что нужна отдельная сфокусированная встреча в более адекватной обстановке, а не в баре в Сиэттле. Вот это время мне и нужно было, чтобы нормально подготовиться. Если я что-то знаю про переговоры, так это
а) сначала лучше спрашивать, а потом аргументировать. Причем в свои аргументы желательно встраивать ответы и фразы, которые “отпустил” собеседник.
б) важно попытаться понять, какого типа аргументы драйвят человека: рациональные или эмоциональные. К примеру, почувствуйте разницу: “вы получите XX допдохода, и учитывая озвученные вами цифры по росту пассажиропотока, это будет YY допдохода в год” vs “вы будете первыми, кто начнет продавать апгрейды ПОСЛЕ взлета”
в) для себя определиться о BATNA-e (best alternative to a negotiated agreement), то есть по факту бэкап сценарий, если не договоримся. В моем случае backup это упереться в букву законча, как очевидно из вступительного текста
г) важно понять цели и задачи как CEO, так и авиакомпании в целом: к примеру, планы по росту выручки для выхода на IPO, или заявленные стратегические цели в годовом отчете). Очень полезно читать интервью и твиты человека, чтобы сделать гипотезы про его ценности, задачи, точки фокуса.
д) нужно попытаться прикинуть его BATNA-у, это чрезвычайной сложно сделать, но можно накидать для себя гипотезы и попробовать их подтвердить или опровергнуть в ходе обсуждения.
е) в ценообразовании люди часто хотят опереться на понятные и известные им бенчмарки, а ля “apple берет 30% от выручки разработчика”, или “вы платите XX/мес за такой-то продукт”
(продолжение ниже)
О знании: явном и скрытом
Перечитывал сегодня вновь работу Хайека “The Use of Knowldge in Society”, пришла следующая мысль, особенно в контексте популярности chatgpt-подобных сервисов:
В этой работе Хайек говорит о том, что знание не существует в концентрированной форме, оно скорее распределено среди множества людей, каждого со своим личным опытом и контекстом. Все эти люди совершают (или не совершают) те или иные действия на рынке с учетом этого скрытого, неявного (tacit) знания. В результате этого распределенного принятия решений и поведения возникает та самая рыночная динамика и устанавливаются те самые цены на те или иное товары или услуги. И участникам рынка необязательно знать причины этих действий, необязательно общаться с каждым другим участником, необязательно говорить на их языке - руководствуясь лишь ценой, этим скомпрессированным сигналом всего распределенного и неявного знания людей, они могут принять решения: покупать, продавать или держать. И тогда этот сигнал - цена - и становится тем самым явным знанием, которое знает рынок.
Так вот я подумал, что chatgpt-подобные сервисы отлично демократизируют доступ к этому явному (explicit), кодифицированному знанию, но не к тому неявному. Майндшеря с одним из читателей канала про способы решения задачи холодного старта конкретного маркетплейса, я явно почувствовал эту разницу между 2мя типами знаний: классические способы решения проблемы холодного старта уже давно описаны и рассказаны, но именно заземляя это на конкретный кейс, опираясь на наши с собеседником неявные знания, разбирая примеры из собственных и общеизвестных продуктов, мы смогли трансформировать это кодифицированное знание в некоторый action plan и идеи, которые однозначно породят неявное знание в ходе их претотайпинга и продумывания. И в этом и заключается ключевая ценность таких сессий. Вообще, мне кажется, что основной компетенцией передачи знаний в эпоху их глобальной демократизации будет именно это умение заземлять на конкретный кейс.
М?
Mindshare-или на днях про то, как некоторым командам удается на (вроде бы) простые AI идеи поднимать большие раунды. Вообще, помимо регалий и послужного списка команды есть еще далеко неочевидные причины, поэтому мой список ниже:
1) Вообще, надо не забывать, что нередко озвученный большой раунд разбивается на этапы и деньги перечисляются по достижении KPI
2) В ситуации нехватки GPU мощностей и эффекта масштаба, возникающего из-за возможности амортизировать его на пользователей, необходимы капиталовложения. Как обсуждали на стриме с Даней - это чем-то похоже на бизнес авиалиний. Это же, кстати, в некоторых случаях позволяет защититься от конкуренции
3) Та же логика работает не только в части GPU, но и в части закупки данных - в App in the Air, к примеру, закупая данные по фиксированной стоимости мы могли снижать цены, размазывая ее по большему количество пользователей. Я писал об этом тут
4) В цифровых продуктах нередко работает правило winners takes all и поэтому повышенный раунд может идти на рост и возможность убежать от конкурентов, благодаря сетевым эффектам, особенно если относительно легко скопировать продукт.
5) ну и никто не отменял размер рынка и долю лидера в старой технологической парадигме; зачастую из текущей версии продукта невозможно до конца понять видение и итоговый таргет стартапа. "Think global, act local"
P.S. Открыл слоты на консультации на 1ю неделю января для трудоголиков и желающих сверить планы на год
Сегодня говорил со своим ментором и мне понравилась очень мысль: "Байрам, я больше не хочу менять поведение людей". Идея в том, что лучше создавать продукты, которые встраиваются в поведение, amplify-ят его, а не пытаются поменять. Подписываюсь под каждым словом.
По моим ощущениям чрезвычайно сложно менять поведение и привычки:
1) Выводить человека из привычной среды - писал про это в power of defaults; помню слова VP of Sales одного из наших заказчиков: "Байрам, я мечтаю, чтобы я все делал, не выходя из Outlook-а". Думаю, что многие сказали бы подобное сейчас про мессенджеры, например. Обсуждали на днях на mindshare консультации как раз: про экстеншны в браузерах и как среднему пользователю будет сложно его поставить
2) Заставлять по новому что-то делать, менять привычки людей - бизнес-процессы и вот это вот все. И если в b2b еще можно заставить, то в b2c пользователь скорее просто уйдет. Об этом расскажу на примере wingman-а в четверг
3) Лучше наоборот убирать ненужные шаги в поведении - как-то писал про VP Apple и онлайн регистрацию на рейс в App in the Air
Когда мы прототипировали MindShare, то задача как раз была вообще не выводить пользователя из Телеги. И сейчас мне нравится, когда прилетают фидбеки а-ля "Мне понравилось, что я все сделал в Телеге, в 3 клика - просто и удобно".
Но если таки вы собираетесь это [менять поведение] попробовать, то лучший фреймворк по теме - BJ Foggs модель.
EDU 2023 - Итоговая Встреча
В следующий четверг (28 дек в 17мск) делаем итоговую встречу по уходящему году, в которой по каждой из тем/областей, которые я изучаю, я расскажу 1-2 ключевые мысли, что я считаю важными за этот год. Например, вот эта из мира network theory
Встреча будет 2х составная:
1) “Я говорю” - обычный мой формат, спустя неделю запись станет доступна на YouTube
2) “Мы говорим” a.k.a. Zoom Bar - самые интересные вещи происходят в кулуарах мероприятий, поэтому попробуем формат zoom bar: неформальное общение, включая Q&A, каждый по желанию может попивать пива/вина или приготовить себе коктейль. Эта часть не будет записываться, чтобы не смущать лишний раз никого. У меня, кстати, тут будет 6 утра - ощущаю себя дегенератом или аристократом 😉
Идеи и мысли по первой части будут из следующего пула:
- 1 год спустя после ухода из App in the Air
- wingman - lessons learned, и более общее про web3
- generative ai
- философия и история
- complexity & network theory
- экономика
- finances, money & banking
- социальная психология
- 3 самых популярных поста из канала за 2023
Встречу делаем через MindShare, стартовая цена - $20; каждые 24 часа цена будет повышаться на $5. Бронируем слоты тут, готовим напитки и встречаемся в следующий четверг!
P.S. Если вы бронируете с Android, то в телеге при проходе по ссылке выше случается краш —> в таком случае перейдите в бота и там нажмите на Book, или просто сделайте с десктопа/iOS.
Написал агента, который сканит мои YouTube подписки, делает саммари по новым видео, и советует, как они могли бы быть релевантны нашим продуктам - очень полезно получается.
P.S. Напоминалка про евенты сегодня (в воскресенье) про прожарку стартап идей и в следующее воскресенье про анализ индустрии и фирмы. Берем билеты тут (временно не работает оплата нероссийскими картами, напишите мне в личку и что-нибудь придумаем), а тизер-слайд смотрим в комментариях
Теперь давайте про внедрение - в 2021 я узнал про эти техники и мы сразу же стали внедрять в наших компаниях. Некоторые policies и опыт:
1. На любую фичу в спринте, которая занимает более 1 недели я просил команду потратить 30 мин общего времени, чтобы поразмышлять, как через претотайпинг сократить цикл тестирования гипотезы хотя бы на 1 порядок.
2. Часто я замечал, что техник недостаточно: по ряду причин команда не может придумать технику или считает, что этого нельзя делать. Например, “Apple ревью команда не пропустит наш апп, если там будет fake door кнопка”. Поэтому мне нужно было внимательно отслеживать, что команда а) пробовала “заземлить” техники на конкретную фичу; б) не отбрасывала идею из-за предпосылок, риск по которым мы могли/готовы были взять на себя ради экономии времени и денег
3. Убедиться, что не забыли реализовать сбор метрик, чтобы оценить перспективность той или иной фичи, а то несколько раз было очень больно, когда претотайп выкатили, а метрики соответствующие запилить забыли 🙂
4. Обязательно встанет вопрос этичности этих экспериментов: у Альберто в книге есть про это, но каждая команда должна для себя решить правила на этот счет. И пытаться минимизировать импакт, раскатывая претотайп на ограниченную аудиторию и имея возможность вовремя выключить его.
Не откладывайте на потом, просмотрите гайд сейчас, откройте список фичей в ближайшие спринты и прожарьте каждую из них на применимость какой-то техники. Удачи!
Я провел уже почти 40 mindshare-ов и вырисовываются общие темы:
1) “Прожарка” идеи стартапа
2) Помощь с personal development plan
3) Менторинг по стратегии бизнеса
4) Стороннее мнение на управленческую ситуацию (2nd opinion), взгляд со стороны фаундера/CEO
5) Как проверять продуктовые гипотезы/как исследовать целевую аудиторию и ее потребности
6) Ценообразование
7) Решение проблемы холодного старта
8) Продажи в b2b
9) Как готовить компанию к продаже, как думать о стоимости компании
10) Взаимодействие с руководителями или инвесторами
С другой стороны - получаю фидбек, что не каждый готов потратить $100 на 45мин встречу, и потому хотелось бы поtrialить продукт. За сим 2 эксперимента:
1) Групповая встреча по “прожарке” идей: если у вас есть идея продукта и вы хотели бы получить фидбек от меня, или вместе “подумать”, как ее сделать круче, то это для вас. В это воскресенье с 17 до 19мск. Я не смогу все идеи проработать за 2 часа, поэтому возьму для публичной прожарки лишь первые 5-6 идей; если вы не в первых 5-6 счастливчиках, то сможете понаблюдать со стороны как это делается и докрутить для вашей ситуации. Бронируйте слот и я свяжусь с вами для того, чтобы узнать про вашу идею. NB: это будет публичная прожарка, поэтому другие участники смогут услышать вашу идею. Мое мнение, что идея ничего не стоит, НО если вы другого мнения, то для вас наверное лучше подойдет обычный формат. Встреча будет записываться, но запись будет непубличная, только участники встречи получат ее вместе с транскриптом оной.
2) “Trial” тет-а-тет встреча - создал 15минутные слоты на следующей неделе, где вы можете опробовать тет-а-тет консультацию в урезанном формате. Да, 15 мин может быть недостаточно для одних, но вполне достаточно для других вопросов.
Про фидбек по моим консультациям: было 20 оценок, средняя оценка = 4.8 из 5, медиана = 5. Качественный фидбек я не могу пошарить, но если кто-то из ребят, с кем была консультация, захочет поделиться своим мнением публично - welcome в комментарии.
Бронируем эти и обычные форматы слотов тут
А давайте устроим перекличку? Пишите в комментариях к посту 1-2 предложения о себе и ссылку на свой LinkedIn.
Мой вот: https://www.linkedin.com/in/bayramannakov
Проходил тут новый курс от deeplearning.ai и вдруг осознал полезный способ для изучения какого-то вопроса: вместо того, чтобы просто LLM-ку просить ответить на ваш вопрос, вы просите ее сгенерировать дополнительные релевантные вопросы (!) к оригинальному вопросу. Этот подход используется для улучшения работы retrieval augmentation (RAG), но я считаю, что и нам людям это очень полезно будет.
Ведь как говорил Аристотель
Правильно заданный вопрос - половина ответа
В комментариях к посту картинка примера промпта для этого к вопросу о том, как качать конверсию ecommerce вебсайта.
P.S. Если есть вопросы про стартапы или продукты - можем помайндшерить на следующей неделе. К примеру, на этой неделе мы майндшерили про
- ценообразование в маркетплейсе
- стратегию выхода на новый рынок
- как определить MVP для своего стартапа
- как продукту стать платформой
- как выстраваить sales-led growth
- как найти ко-фаундера (и надо ли?)
- и когда брать деньги от инвесторов
Геродот как-то сказал:
Of all men's miseries the bitterest is this: to know so much and to have control over nothing
И действительно всегда очень жаль что-то знать, но не иметь контроля это изменить.И поэтому достаточно распространена следующая ситуация: человек ждет, пока его назначат, чтобы начать действовать: “вот меня сделают CTO и тогда я ого-го, и таски начну норм описывать, и за код ревью следить, и [подставь сюда что сейчас не делается]”. Мне видится такой подход самообманом, хотя я понимаю, почему он возникает: движение по карьерной лестнице соотносится с более высокими ответственностью, статусом и зарплатой, поэтому в текущем сетапе “нет смысла напрягаться". Но это очень непродуктивно. У нас в AITA была такая мантра, и я ее несу дальше в наши компании и рекомендую другим: “руководителей не назначают, ими становятся.” Я уверен, что на каждой позиции есть много возможностей практиковать скиллы и задачи своего руководителя. Ну, хотя бы, когда он ушел в отпуск 🙂
Давным-давно, во времена VDI, у меня была сотрудница, которая была QA инженером. Я заметил, как она берет больше ответственности на себя, влезает в вещи, которые в ее роли необязательно бы делать, и поэтому при уходе ее лида в отпуск предложил ей заменить его на митинге с Заказчиком. Я видел как “расправились крылья” этого сотрудника, как органично она вписалась и как на порядок подняла уровень и качество подгтовки и проведения встречи. Я всецело помогал и encourage-ил ее на продолжение в том же духе, даже после возвращения ее лида из отпуска. НО ведь всего этого бы могло не случиться (или случиться плохо), не ловя она возможности практиковать скиллы своего руководителя на своей текущей позиции.
К чему это я все? Не откладывайте на потом практику скиллов и взятие ответственности, начинайте прямо сейчас, ловите возможности это делать как внутри организации, так и вне оной. Как завещал Аристотель, только через практику и “обращение в привычку” мы можем стать лучше.
Action plan:
1) Напишите список того, что умеет ваш руководитель, но не умеете вы (gap analysis). Можно, например, воспользоваться вот этим ресурсом, если вы сейчас на технической позиции.
2) Спланируйте активности внутри и вне организации, чтобы нивелировать эти гэпы (в том числе через 3E подход ). Сфокусируйтесь прежде всего на прокачке тех скиллов, опыта в которых вам не хватает, НО они базируются на ваших сильных сторонах и на том, что у вас, по мнению других, хорошо получается.
3) И поделитесь с руководителем на ближайшем 1:1 этим планом и претворяйте его в жизнь, заручившись поддержкой как ресурсной, так и моральной. А если же эта инициатива испугает вашего руководителя, то я бы в среднесрочном периоде спланировал уход к другому.
Удачи!
Рождественские лекции про AI от Royal Institution Of Great Britain (англ) - очень занимательные вводные лекции, я бы даже скорее рекомендовал смотреть с детьми, но и взрослому полезно иногда по-детски взглянуть на сложные вещи. Очень классная иллюстрация многих концептов из AI и вызвало во мне много улыбок:
1) в 1 лекции - живой Turing Test, который они провели (я, кстати, ошибся в определении где ребенок, а где - chatgpt), физическая мини-нейросеть для определения млекопитающих (напомнило нашу лекцию по алхимии финансов), и про понимание языка китов
2) во 2й - про reinforcement learning и AI, играющий в разные игры (про gran turismo, кстати, на netflix недавно вышел фильм хороший для поклонников игры), мой любимый кейс про арканоид (кто был на моих лекциях про AI - знает его), про то, как работает Stable Diffusion, как AI меняет диагностику, и, конечно, про AlphaGo и AlphaFold.
3) и в 3й - про будущее AI: возможности и риски, как работает self-driving, Boston Dynamics роботы, про дипфейки, что такое AI bias, и неожиданно, но логично, про советского офицера Петрова, не допустившего третьей мировой.
Ну и, конечно, имхо именно так надо преподавать вещи, особенно во времена chatgpt!
Хотели бы на такую лекцию, а? 😉
А вот и запись стрима: https://youtu.be/GIbRAXgxz0k
На этой встрече Байрам рассказал о ключевых идеях и концепциях, которые составили его 2023й, а именно:
1. Маркетинг и анализ социальных сетей: Важность слабых и сильных связей в социальных сетях и стратегии продвижения инноваций.
2. Экономика и финансы: Курс "Экономика денег и банковского дела" Перри Мерлинга, иерархия денег и роль центральных банков.
3. Механизм ценообразования и динамика рынка: Работа Хайека о цене как системе знаний.
4. Премортемный анализ в управлении проектами: Концепция премортемного анализа для управления рисками.
5. Когнитивные способности и влияние окружающей среды: Влияние окружающей среды на когнитивные способности и успех, исследование Дэвида Кракауэра.
6. Концепции свободы воли и свободы слова в применении к ботам
7. Теория хаоса и конфликты - о том, как через теорию хаоса рассматривать конфликты: локальные и глобальные
8. Как влияют ключевые люди на стоимость компании
9. Циклы монетизации в Generative AI и закон Wright-а
Открыл слоты для консультаций на следующую неделю - бронируем тут
Есть такой закон Эшби:
"Разнообразие средств управляющего должно быть не меньше, чем разноообразие управляемой им ситуации."
Именно поэтому я считаю важным не искать "серебряную пулю", а нарабатывать "насмотренность" управленческими ситуациями через книги, статьи, экспертов и свою жизнь. Единственное, важно действительно разбираться или уточнять про условия, в которых принимались эти решения, а не просто "верить на слово".
Желаю вам соответствия ваших средств разнообразию ваших ситуаций в новом году :) С наступающим!
Исходя из этих знаний я и построил мое выступление на следующий день. Важно: я не касался конкретных условий, я просто рассказывал, каким образом наш продукт align-ится с целями и задачами авиакомпании, встраивая в повествование как его слова ранее, так и мои аргументы и бенчмарки. По типу вопросов и реакций во время моего выступления я делал выводы о пунктах, с которыми он не очень согласен, с которыми полностью согласен, с которыми ему нужна внешняя валидация. Также я подгтовил для себя несколько сценариев договоренностей, но так, чтобы я мог быстро посчитать финрезультат для нас и принять или обсуждать условия.
Итак, собственно, возник момент X, когда надо обсуждать условия. У меня в голове есть несколько сценариев и bets, которые мы готовы взять. Например, памятуя про знаменитый кейс из переговоров про грибы (шляпка vs ножка), один из сценариев это было сделать более дифференциированный revenue share: по вещам, в которые он больше верит, сделать его пониже или зафиксировать в subscription-like манере (но с учетом цифр про результаты этой и других а/к), а на другие - повысить так, чтобы компенсировать “потери” по другим пунктам. Глобально, для меня переговоры это сначала про определение и сверку позиций, а потом некоторую торговлю одних пунктов другими. Еще, что важно, были некоторые экспериментальные фичи, по которым у меня не было данных вообще, и мне нужен был его коммитмент на то, что мы запустим эти фичи. Почему? Потому что мне нужны были свои собственные данные по этим фичам, и в случае успеха, я мог бы другим а/к предложить похожее.
Не вдаваясь в детали разговора и договоренностей, скажу лишь, что мы договорились по всем пунктам на этой встрече, и, как бывает в успешных переговорах, обе стороны ушли с ощущением, что они выиграли. Интереcно, что спустя день или два, он позвонил мне и с префиксом “i hate to do it”, предложил еще переиграть именно пункт про food on board: поскольку, я знал цифры и максимумы заработка как их, так и наши, то я согласился, выторговав сдвиг по другим элементам выручки.
Вывод такой: по моему опыту по-настоящему сложные переговоры встречаются не так часто, но когда они-таки встречаются, то это требует серьезнейшей подготовки и проработки ДО встречи. Просто иногда, имхо, книги по переговорам сильно фокусируются на самих переговорах, а не на подготовительной работе до этого. У Киссинжера, кстати, в книге про переговоры этому уделено особое внимание
P.S. Осталось 2 слота на консультации на следующей неделе - бронируем тут
Friendly reminder: в 17.00мск будет стрим по итогам года - для доступа на встречу понадобится купить билет через mindshare
Читать полностью…
10 (+1) цитат, которые помогают мне в жизни
7 лет назад я написал 10 цитат, которые помогают мне в жизни и в работе. За прошлый год добавилась еще одна, поэтому привожу пополненный список здесь; вдруг, кому-то придется вовремя
1) Информация возникает там, где есть разница" - моя австрийская системномыслящая знакомая
Действительно что-то понять/изучить получается только тогда, когда ты сравниваешь: конверсию в покупку свою с конкурентом, точку зрения одного ученого с другой и тп. Невозможно оперировать в абстракции, нельзя научиться без сравнения.
2) "Dont try to be too good as a CEO" - Стив Джобс
Эти слова Джобс сказал Пейджу, когда тот стал СЕО Google.Обилие "мягкой" литературы по управлению сформировало образ чуткого и понимающего менеджера, который делает все, чтобы угодить всем и вся. Релаьность же часто заставляет тебя принимать жесткие, неудобные решения.
3) "Невозможно управлять тем, что нельзя измерить" - кажется, Друкер
Я поражаюсь, как часто люди забывают эту простую истину и я еще чаще вижу, как люди пытаются ее опровергнуть всей своей деятельностью.
4) "Все 'новое' - это 'новая' комбинация 'старого' в ’новых’ условиях” - Вадим Маршев.
Изучение основ, классики, предпосылок возникновения - окно в лучшее понимание, почему что-то происходит... или не происходит. В бытность chatgpt эти слова звучат особенно актуально
5) "Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь" - Махатма Ганди
На моем iPad я заказал выгравировать эту цитату. Всегда тяжело быть не таким, как все; идти наперекор, делать по-своему. Тяжелее всего именно на стадии "смеются". Мы боимся выставить себя на смех... но главное не останавливаться и верить!
6) "Тысячи свечей можно зажечь от единственной свечи, и жизнь ее не станет короче. Счастья не становится меньше, когда им делишься" - Будда
Поразительно, как легче и теплее становится, когда даришь радость или делишься знаниями с другими.
7) "Это ничто по сравнению со 2й мировой войной" - Мама
Часто, когда очень плохо или тяжело, я вспоминаюэти слова и, хоть и бесконечно сложно их принять, стараюсь встряхнуться и взглянуть на ситуацию со стороны.
"В какой-то момент, оглянувшись вокруг, вы поймете, что все это создано людьми, ничуть не умнее вас" - Джобс
Безусловно, гениальные люди создают гениальные вещи. Но если приглядеться, то почему бы нам не попробовать тоже? Почему мы безоговорочно капитулируем об ограниченности своего ума и возможностей? Кто нам мешает стать лучше?!
9) "Лучше плохой менеджер в растущей отрасли, чем хороший - в падающей" - Уоррен Баффет
Ищем растущие отрасли и работаем над собой как менеджером ;-)
10) "Учи матчасть" - Папа
Во всех непредвиденных случаях изучай матчасть, читай документацию, не гнушайся инструкциями. Чаще всего ответ на твой вопрос там есть, нужно просто немного поискать!
и 11я, ставшая ключевой для меня за прошлый год:
“When you lose your money, you lose nothing.
When you lose your health, you lose something.
When you lose your character, you lose everything!”
Не теряйте себя! Не позволяйте другим “заставлять” вас терять себя! Позвольте себе быть собой!
Удачи, Друзья!
P.S. В четверг будет стрим по итогам года - welcome
Мы все чаще и чаще генерируем текст при помощи AI. Интересно, а что будет, если модель тренировать на этом тексте? И потом следующую модель на сгенерированном тексте от предыдущей модели? И так далее
Модель станет генерировать бред (см. картинку и ресерч). Этот феномен называется model collapse.
Какие последствия?
1) Очевидно, что модели, натренированные на тексте, который создан людьми, должны иметь преимущество над моделями следующих поколений. То есть pre-2023?
2) Или мы придем к тому, что контент будут размечать. Реально ли это?
3) Компании, которые обладают доступом к тексту, сгенерированному людьми, будут иметь уникальное преимущество. Twitter? Facebook/Whatsapp? Telegram?
4) Нужны архитектуры/алгоритмы, которые предотвращают этот коллапс
5) Появятся компании, которые будут платить нам за оригинальный текст?
6) Нужны классификаторы сгенерированного контента
Какие еще последствия вы видите?
P.S. Порассуждаем об этом и не только в четверг
P.P.S. Этот текст написан человеком
Блез Паскаль как-то сказал:
I have made this [letter] longer than usual because I have not had time to make it shorter
Забавно, как часто это правда в наших продуктах: добавляем лишнее поле, потому что архитектурно так было проще, или потому что "в другой части продукта делаем так же", или "потому что фаундер так сказал". Как-то мы делали замеры в App in the Air и получили, что каждый доп шаг в воронке обычно срезает около 30% от предыдущего шага. Это не универсальное правило, но логика, я думаю, понятна. Сколько раз было так, что сначала сделали как есть, запустили, увидели что воронки плохие, и стали сокращать (кейс из Wingman). Тоже вариант, конечно, но хорошо бы таки сразу делать нормально :)
Какой процесс мог бы нас вовремя останавливать от лишнего?
1) Перед тем, как дизайнить, фиксируем цель этого экрана или флоу
2) Дизайним от конечной цели: что нужно сделать юзеру, чтобы до нее добраться
3) Считаем количество шагов, которое получилось. Кстати, в iTunes было правило 3х кликов: до любой фичи нужно было добраться за максимум 3 клика. Были исследования, которые челленджили потом это правило, но здесь важнее идея.
4) Для каждого шага проверяем следующее:
- как этот шаг приближает к цели из п. 1?
- можем ли мы вообще убрать этот шаг? кто или что диктует что оно нужно? если поле опционально, то зачем его вообще добавлять? тут часто нужно кросс-функциональное мнение
- можем ли мы убрать этот шаг на "после" достижения цели?
- можем ли выполнить этот шаг за юзера, e.g. предзаполнить форму? не опираемся на знания только, гуглим и читаем доку, так как может оказаться, что можно
- можем ли мы сделать так, что юзеру будет казаться, что этого шага нет?
- можем ли мы обьединить 2+ поля в 1?
5) делаем претотайп, собираем собственные данные и возвращаемся к п 4
Кстати, просто замечательнейшая книга по теме - "Insanely Simple" Кена Сигалла (я в свое время писал о ней). И еще очень хорошая - "100 things that every designer needs to know about people"
На стриме с Егором я говорил про систему метрик, которые мы использовали в наших проектах, когда несколько команд работают над одним продуктом. Раскрою чуть поподробнее.
Глобально, эта идея восходит к идее сбалансированной системы показателей (balanced scorecard), в свое время очень популярной концепции, но просто адаптированная под конкретный продукт. Согласно chatGPT:
The Balanced Scorecard is a strategic planning and management system used extensively in business and industry, government, and nonprofit organizations worldwide. It's designed to align business activities to the vision and strategy of the organization, improve internal and external communications, and monitor organizational performance against strategic goals.
Как я упоминал на стриме важно, чтобы у каждой команды была своя метрика на заданный период, но при этом команды осознавали взаимозависимость метрик между командами и могли их декомпозировать, связывая с конкретными фичами и экспериментами в спринтах.
Например, вот система метрик, что мы использовалия для App in the Air:
1) как видите, приоритет на этот период был в выручке
2) она состояла из 2х компонентов: от бронирований и от подписок
3) далее каждый из компонентов выручки еще более декомпозировался на составляющие. к примеру: доход от бронирований состоит из колва бронирований и дохода на бронь
4) при планировании спринтов команды должны были связывать фичи и эксперименты с конкретным элементом этой системы (см. пример в комментарии)
5) на ежемесячных Product Insights встречах мы смотрели на изменение этих компонентов во времени; подсвечивали рост/падение/неизменность каждого компонента и причины (фичи/эксперименты/кампании), которые привели к этому изменению
На примере выше нет cost элементов, но она легко адаптируется для вашего периода (допустим, не рост выручки, а рост маржинальности).
P.S. Очень классная практика для b2b продуктов: строить подобное не только для себя, но и для бизнеса клиента, i.e. как ваши фичи влияют на какой компонент выручки/костов/оборачиваемости