10690
Мои мысли про стартапы и продукты. Байрам Аннаков, фаундер and CEO onsa.ai - автоматизация B2B продаж Мой YouTube: https://www.youtube.com/BaykaAnnakov Мой LinkedIn: https://linkedin.com/in/bayramannakov
Очередной дайджест 3 лучших постов из similar channels:
1) Егор опять разорвал своим переводчиком с продуктового на русский - “Я ментор и спикер” это про меня 🙂
Вообще, в свое время были очень популярны и забавны переводчики с менеджерского, булллшит бинго, ну и особенно мой любимый записки невесты программиста про айтишников и их сленг, поэтому Егор круто освежил.
2) Аня Булдакова про дизайн продукта вокруг цены и связку с jobs to be done
Я очень согласен про ценность фичи vs цену и что мы иногда планируем фичи в отрыве от этого. Я считаю, что это происходит, потому что цена может не быть важным фактором на определенном этапе и для определенного продукта и потому что мы недооцениваем свои трудозатраты, после того как фича запилена - она не воспринимается как ценная для нас. Но если заменить цену на другую метрику, которая важна на данном этапе, тогда получаем impact vs effort матрицу и планируем роадмап по той же логике, что и написала Аня.
3) Миша Табунов про аналитические обряды: что делать каждый день, неделю и месяц
Согласен про все обряды; из моего я бы добавил аналитику по обратной связи (рейтинги, обращения) и, опять же, в зависимости от этапа продукта я бы другие брал метрики на регулярный обзор вместо dau,wau и тп. Но главное именно то, что это обряд, это обязательные действия, это про держать руку на пульсе
Смотрел сегодня фильм и там прозвучал хороший вопрос: “Когда вы в первый раз почувствовали, что могли бы быть лидером?”
Мы [люди с growth mindset] постоянно бежим куда-то: стать лучше, узнать больше, разобраться подробнее. Но иногда нам надо остановиться и похлопать себя по плечу. Сделать привал, оглядеть высоту, на которую мы взобрались, прожить и прочувствовать ее.
И мне этот вопрос показался таковым: вопросом про нас и про то, что многие из нас, я уверен, в какой-то момент почувствовали в себе. Я могу сделать свою компанию, я могу вести за собой людей, я могу влиять на продукт и через него делать жизнь людей лучше. Поэтому найдите время сегодня и ответьте себе: когда вы почувствовали, что вы можете быть лидером? Потому что им точно становятся, а не рождаются. Какой-то водоворот событий, комбинация внутренних задатков и внешних условий приводит вас в эту точку. И возвращайтесь в нее, когда становится тяжко, и знайте, что если вы это почувстввали, значит вы это можете.
Когда я впервые почувствовал? Когда я был в садике, воспитательница ушла куда-то, но перед этим посадила меня в центр круга, и попросила читать им сказку. Я подумал, что вот я могу что-то вещать, а другие с интересом слушать. Наверное поэтому я до сих пор предпочитаю лидерство через обучение и развитие. Вероятно, это даже ложное воспоминание. Так мне рассказала Мама, когда вошла и увидела эту сцену. Но сегодня, задав себе вопрос выше, именно этот образ возник в голове.
Давайте находить время, чтобы одобрительно хлопать себя по плечу! 😉
Папе сегодня исполнилось 75 лет, поэтому поделюсь 3мя уроками, полученными у него:
1) “Учи матчасть” - я уже писал про это, но на днях было забавно: я читал лекцию у ребят из Silk Road Innovation Hub в Palo Alto, а после этого ребята приготовили плов и у нас был небольшой afterparty. Разговорившись с одним предпринимателем, разговор зашел про стратегию “Come for the tool, stay for the network”. Наш рзговор слушал третий и в итоге произнес: “Мне понадобилось 3 года, чтобы осознать то же самое”. Я думаю, что мы часто зря пренебрегаем знанием, которое существует. Сегодня слушал лекцию про Локка и там мне понравилось, что есть 3 уровня вероятностного познания, и одно из них как раз про познание через других. Как вы познаете через других?
2) “Ломает - значит пытается разобраться” - как-то своими экспериментами мы запороли Папин компьютер. И я услышал от него эту фразу: как бы больно ни было, у него хватило мудрости это сказать и воодушевить меня на то, чтобы разбираться, даже если есть риск сломать. Что вы пытались сломать в последний раз?
3) “Говори на языке бизнеса” - мнение Отца было ключевым в моем решении пойти на “Инженерный бизнес и менеджмент” в Бауманку. Хотя наш факультет и называли “инженерами без мозгов”, но мы изучали и бизнес, и компьютеры, что я знаю сильно мне помогло как в моей карьере, так и в пути предпринимателя. Подражая примеру Папы про то, как он выучил бухучет, чтобы бухгалтера уважали его и его софт, так и я старался знать предметную область, чтобы говорить на языке пользователей. Что вы прочитали про бизнес ваших клиентов в последний раз?
Надеюсь, и вам будут полезны эти уроки!
Я как-то писал про инструменты first principles thinking. Хочу сегодня поговорить про экономическую теорию.
Смотрел недавно подкаст с моим любимым (из живых) экономистом - Tyler Cowen. Его спросили про ключевые принципы экономики, на что он привел два:
1) "Стимулы работают" (incentives matter) - одним из достижений экономики считается доказательство, что поведение людей хорошо предсказывается стимулами. Важно: не только материальными. В его книге "Modern Principles of Economics" есть классный пример про то, как плата за перевозку заключенного в Австралию vs плата за доставленного живым заключенного в Австралию системно решила проблему их смертности при транспортировке.
2) "У всего есть альтернативные издержки" (opportunity cost) - поскольку ресурсы ограничены, то любое решение подразумевает компромиссы (tradeoffs): выбор одного вместо другого. Мы делаем выбор, взвешивая то, что мы приобретаем с тем, что мы теряем. Например, в студенческие годы мы постоянно делали выбор: обучение vs допзаработок.
Каким образом эти 2 принципа помогают нам анализировать ситуации в разработке продукта?
1) Любой продукт "нашпигован" различными стимулами: экономическими (скидка за годовую подписку), психологическими (пуш-нотификациями) и тп. В зависимости от целей продукта мы должны дизайнить и менять эти стимулы. К примеру, если сейчас наша задача приучить пользователей предзаказывать кофе через приложение, то мы можем сделать акцию "50% скидка на первый заказ", поменять бизнес-процесс, чтобы такие заказы готовились в первую очередь, и тп. Главная задача продакта: продумать и подчинить стимулы цели.
2) Я уже писал, что любая стратегия должна подразумевать компромиссы. Нередко альтернативные издержки могут перевешивать выгоды от вашего продукта, поэтому его не покупают: возьмем, к примеру, мои семинары по воскресеньям. На JTBD интервью несколько людей отметили, что вечер вокресенья (время моих семинаров) это обычно родительское/семейное время, и многим приходится принимать достаточно тяжелые решения: посвятить 2 часа времени обучению vs провести его с любимым ребёнком. Наша задача как продактов состоит в том, чтобы по возможности снижать размер альтернативных издержек. Например, просмотр вебинара в записи дает не только возможность избежать этого сложного решения и посмотреть его, пока ребенок спит, но и снизить временные затраты через просмотр на 1.5x скорости 😉
В общем, горячо рекомендую Тайлера учебник по экономике и его Marginal Revolution University для тренировки first principles thinking.
P.S. Захотите разобрать свой кейс - welcome на консультацию
У CEO Rakuten Hiroshi Mikitani есть такое правило: “в компании все меняется каждый 3й и 10й шаг”
1) когда ты один - все работает, когда вас 3 - надо коммуницировать, договариваться, заводить общий чатик, наконец
2) когда вас не 3, а уже 10, то надо декомпозироваться, вводить процессы, случаются контекст-коллапсы
3) и так далее
Мой личный опыт - это ряд переходов на пути от 1 до 100, о которых я писал в посте про эволюцию HR. Ситуация еще осложняется тем, что процессы роста могут быть нелинейны: удвоение в размере может неравномерно увеличивать интенсивность других процессов.
Проблема возникает тогда, когда на текущем этапе ты не задаешься 3мя простыми вопросами:
1) Что мы делаем так же, как и раньше, хотя уже сделали переход: например, пользуемся бухгалтерским аутсорсом vs in-house.
2) Учитывая нашу динамику, когда мы достигнем следующего перехода и что нам нужно начать менять уже сейчас, или хотя бы научиться тому, что придется менять
3) Учитываю ли я, в своей стратегии/прогнозах, эту необходимость меняться? Например, полагаю ли я что при 3х кратном росте затрат на маркетинг, эффективность будет та же? А что будет с саппортом? А с разработкой? А с процессами оценки эффективности этих затрат?
Я лично много раз делал эту ошибку и, хотя эти проблемы роста “good problem to have”, я считаю они требуют своей доли внимания.
P.S. Кстати, на днях мы с моим давним товарищем Алексеем Черняком (со-основатель и exCEO Groupon Russia, со-основатель Product University) записали подкаст - по-моему, очень хорошо получилось.
Не кипятите океан
Иногда на твою идею ты можешь услышать “dont boil the ocean” (не кипяти океан). Очень часто это про ситуации, когда ты слишком широко определяешь свой целевый рынок; или намереваешься научить или переучить рынок. В предпринимательской и маркетинговой тусовке считается, что это самое неблагодарное дело. Я уже писал про 2 типа потребностей и почему лидеры предпочитают не учить рынок.
Если вы часто слышите такое в ответ на свою идею - это хорошая причина глубоко задуматься о том, как и почему вы выбрали целевой рынок. Возможно, где-то рядом есть что-то сильно проще и сфокусированнее. Возможно, сделав шаг назад, вы осознаете, что у вас не хватит средств кипятить океан, и чтобы выжить - а это главная задача фаундера-СЕО - вам надо упростить, сфокусировать, не учить других жить. Как у Година про “start extremely small” или у Келли “1000 true fans”. Возможно, если вы сузите, то будет “меньше шума” и вам будет проще понять, что не так.
Меня недавно спросили, какой 1 урок я бы сказал молодому себе. “Не думать, что другие хотят того же, что и ты”. Не думать, но проверять, и быть готовым сменить вектор. Это про фокус на клиенте, а не на свою правоту. Это про demand-side thinking, а не supply side. Это про внимание и эмпатию.
Не кипятите океан!
Дружеское напоминание: разбираем сегодня в 17мск, как не бояться и проводить интервью с клиентами или пользователями так, чтобы понять, куда развивать продукт, продажи и маркетинг
Например, вот отрывок из jobs to be done интервью по mindshare - ваши мысли и действия на моем месте?:
Байрам: Помнишь ли ты, где ты был в этот момент и что делал?
Собеседник: " ... Да, я читал сообщения на канале. Просто сидел, скроллил, смотрел Telegram, читал, не занимался работой в это время. Да, через Telegram. Но как бы контекст я не сразу забронировал. То есть сначала смотрел, тыкал, а как это, сколько это стоит, нужно мне это или не нужно именно в этом формате"
За эту неделю было 2 похожих запроса о том, как систематизировать обратную связь от пользователей. Глобально подход заключается в следующем:
1) Берем нашу иерархию метрик
2) Группируем запросы по смыслу и оцениваем, как они влияют на ключевую метрику (Impact), допустим GMV. Оцениваем это влияние по опыту своему, через претотайпинг, или через рыночные бенчмарки. Допустим, мы хотим прикрутить чекаут без регистрации и согласно рынку около четверти всех чекаутов отменяют из за необходимости зарегистрироваться --> четверть от потерь это потенциал.
3) Дальше оцениваем трудозатраты (Effort), про это много техник от planning poker до пальцем в небо.
4) Располагаем фичи по матрице Effort - Impact (см картинку) и берем в работу согласно порядку, приведенному на картинке. Для идей из квадранта High Impact - High Effort обязательно делаем претотайпинг. К примеру, в MindShare мы так сделали подписку на групповые встречи: в первой версии это была просто ссылка и покупка через бота, без какого либо UI и особой сложной логики. Я написал личные сообщения тем, кто был хотя бы на 2х моих стримах и в первый же день продали 5 подписок из 7 возможных (включая пользователей, что просили ее до этого). Важно, что это позволило докрутить value proposition подписки: один из купивших уточнил сначала, какие темы планируются на будущих стримах, другой - про доступность записей в случае неучастия. Квадрант low impact - high effort лучше выбрасываем совсем: например, вчера мы обсуждали требования одной из платежных систем к веб-версии продукта и решили просто не поддерживать ее с учетом наших оценок.
5) Возвращаемся к пункту 1 через несколько релиз циклов.
Важно: этот подход согласовать с CEO, если вы наемный продакт. По хорошему, это должно быть частью стратегии
На стриме в воскресенье об этом тоже немного поговорим
“Как организовать правильное выполнение работы людьми, а не доделывать самому?” - на эту тему мы майндшерили сегодня. Пример: продакт находит баги, которые пропустил тестировщик.
Я часто сталкивался с такой ситуацией и в 90% случаях дело было в отсутствии одной из 2х вещей:
1) сценария тестирования
2) критериев важности бага
Давайте разбираться:
1) Если нет согласованного сценария тестирования, то не стоит надеяться, что тест будет сделан качественно, потому что нет единого понимания, что такое качественно. Для продакта качественно может быть, чтобы покупка подписки работала, а для тестировщика - регистрация (я утрирую, конечно). Добавьте сюда постоянную нехватку времени, когда приходится срезать углы и пропускать тестирование некоторых частей продукта, и у вас гарантированно будут вылезать ненайденные ошибки... Просто договорившись о том, как мы будем тестировать продукт, мы системно снижаем потенциал для сюрпризов.
2) как мы определяем важность того или иного дефекта (читай, невыполненного тест шага в сценарии тестирования) - защита от самодура-начальника. Если мы договорились, что ошибки на этапе оплаты продукта БЕЗ возможности workaround-а - это критический баг, а невыравненный текст - это низкий, то не придется все бросать ради мелочей.
Безусловно тестировщик и продакт - элементы этой системы. И в них тоже может быть дело. Но чаще проблема в правилах (связях) о том, как мы тестируем продукт и что важно. Определение важности же - есть прямое следствие стратегии, о чем я уже писал ранее.
Удачи!
P.S. Если захотите помайндешерить - welcome на 1:1 консультацию
Давным-давно я преподавал в РГГУ и после завершения семестра мы со студентами пошли в бар отметить это. Одна из студенток заметила, что после этих курсов она чувствует себя неполноценной: “бизнес такой сложный, оказывается”, хотя к тому времени она уже несколько лет вполне успешно вела один.
Очевидно, что это не то, что должно делать образование. И “горе от ума” никто не отменял. Но я почему-то подумал о другом аспекте: в одной из моих любимых книг “Success Equation” Мабуссина упоминается парадокс навыков Джея Гоулда. Суть парадокса в том, что удача играет бОльшую роль с ростом “зрелости” инудстрии: когда отличие самого сильного от самого слабого становится минорным в результате конкуренции, для outstanding результатов ключевую роль играет удача, поскольку навыки более-менее одинаковы. Таким образом, больше навыков приводит к большей значимости удачи. Обратное тоже верно: даже если вам очень повезёт в шахматах, но вы не особо умеете в них, то навряд ли это спасет вас в игре с гроссмейстером.
Вот и я подумал, что у некоторых из вас, вероятно, складывается похожее ощущение: зачем так усложнять бизнес? Все эти системные мышления, джобстубиданы и тп. Можно ведь проще, и (кажется) есть много примеров, когда этого достаточно. Но по мне в ситуации глобальной конкуренции (а именно с этим сталкивается большинство цифровых продуктов) определенный уровень скиллов - это необходимое условие для успешной конкуренции. Особенно, если это “молодые” отрасли, где разброс навыков пока еще достаточно высок.
Также, если мы примем, что успех бизнеса зависит от некоторой комбинации навыков и удачи, а на удачу мы не можем особо влиять, то навыки это единственное, чем мы реально можем управлять. Поэтому мне хочется верить, что теории, фреймворки и мысли из этого канала вам посильно помогут, а удача - тут уж как повезёт 🙂
Хорошей вам недели!
P.S. Кстати, желание управлять “удачей” приводит нас к суевериям --> хорошая идея для канала, м? 🙂
Одним из самых трансформирующих этапов моей жизни был период работы в 1C Франчайзи “Masan Business Consulting”. Мне было неполных 18, когда я устроился туда, чтобы зарабатывать на клубы и модную одежду из Mexx & Sisley 😛
Почему? Потому что работа программиста 1С в франчайзи заключается в общении с сотрудниками клиента и доработке стандартной конфигурации 1С под потребности конкретной компании: от главбуха нефтегазовой компании в особняке в Гагаринском переулке до простого кладового где-то в складских помещениях на Войковской. А я, ну как бы вам это сказать, от стеснения в детстве мог окунуться в тарелку супа в попытке спрятаться от людей, задающих мне вопросы (реальная история).
Мне нужно было не только говорить с клиентами, но и научиться их понимать, иногда переубеждать, иногда подчиниться, но главное - сделать их счастливыми через комбинацию речи и кода.
Думаю, именно этот опыт спустя годы мне очень пригодился в стартапе. Несмотря на до сих пор щемящее чувство и дискомфорт внутри, я старался и стараюсь общаться с пользователями и клиентами, чтобы лучше чувствовать, что им на самом деле нужно. В предыдущих постах я частично уже писал об этом [1, 2, 3, 4].
Пора все эти знания упаковать в стройную систему. Систему теоретических знаний о том, как и зачем интервьюировать пользователей. А чтобы усилить пользу от оной, помимо теории, сделаем практику: проведем jobs to be done интервью в режиме реального времени, храбрецов-волонтеров выберем по ходу дела.
Итого: 18 февраля с 17 до 19мск говорим и учимся делать jobs to be done исследование.
Для кого это?
⁃ Фаундеров-продактов, у которых нет желания или возможности нанимать специально обученных людей; которые хотят самостоятельно разобраться в потребностях своей целевой аудитории
⁃ Продактов, которым кажется, что они не до конца чувствуют, для чего именно пользователи нанимают их продукт, и поэтому не понимают, как приоритизировать хотелки других
⁃ CEO и CPO, которые ищут пути для роста и хотят давать пользователям то, что делает их жизнь лучше, а не натягивать сову на глобус, предлагая скидки и захламляя главный экран продукта.
Структура встречи:
⁃ предпосылки jtbd и связь с теорией подрывных инноааций Кристенсена
⁃ Фреймворк 4х сил прогресса
⁃ Вопросы для старта, углубления, и заключения
⁃ Как суммировать результаты и чем chatgpt мог бы помочь
⁃ Как интерпретировать то, что получилось, и делать выводы про продукт
⁃ И для закрепления практикум: «для какой джобы вы наняли этот вебинар?»
На выходе:
⁃ презентация и запись встречи
⁃ список вопросов для разных стадий интервью
⁃ Промпты для chatgpt в помощь
Бронируем билеты здесь: $20 (1800руб), каждый день цена растет на $5.
До встречи в следующее воскресенье 18го февраля!
Управленческий цинизм
Одно из сильных потрясений для новоиспеченного руководителя - первое увольнение. В смысле, когда надо уволить кого-то. Я помню лида, который аж сам трясся из-за того, что ему пришлось бы это сделать. Из-за того, что это огромное потрясение, ожидаемо люди откладывают это, жалеют подопечных, не хотят быть плохими, и затягивают решение проблемы. Поэтому одной из важных задач руководителя новоиспеченного менеджера является мониторинг и помощь в подобных решениях.
Вопрос, который я любил задавать своим новоиспеченным лидам, которые еще не обросли панцирем управленческого цинизма:
Если бы тебе сейчас пришлось уволить одного сотрудника из твоей команды, то кто бы это был?
Почему ты тратишь свое ограниченное время на тех, кто "не хочет", вместо того, чтобы инвестировать в тех, "кто хочет"?
Dont try to be too good as a CEOЧитать полностью…
Получил в субботу свой Vision Pro, мои впечатления: очень круто!
Что для меня это so far:
1) Мультимонитор
2) Домашний кинотеатр. Даже 2. Даже 3 :))
Что мне очень понравилось (по сравнению с Quest 2, 3й я не пробовал)
1) Управление пальцами - это супер просто и реально работает офигенно!
2) Больше начинаешь юзать siri, для меня это очень неожиданно!
3) Бесшовная интеграция с экосистемой: пароли, icloud и все такое
4) Интеграция с макбуком просто класс - см пункт 1 выше, а работать можно с клавиатурой
5) Ну и мне понравился onboarding в магазине Apple, как деликатно меня “научили” обращаться с девайсом
Чего мне не хватило и куда я вижу развитие:
Интерактивности. Хочется взаимодействовать с обьектами и людьми/аватарами в пространстве. Круче всего было с динозавром, который реагирует на твои движения рукой - я прямо заулыбался до ушей и похрюкивал от удивления и восторга! Но это можно сделать сильно круче. В MindShare я живо себе представил, как я расставил себе совет директоров из цифровых и биологических версий экспертов и болтаю с ними, когда не могу уснуть из-за какой-то проблемы (см. 2ю картинку). Мне хочется больше взаимодействовать с этим пространством, а не только потреблять контент.
Ну и UI аппов надо пересматривать, я запустил Телегу неадаптированную, и очень сложно “прицеливаться” в рядом прибитые элементы, например, переключение папок.
Учитывая, что это MVP - очень солидно, я считаю! Браво Apple! Желаю отработать фидбек и сделать еще круче (если Vision Pro, то будет и просто Vision, я так полагаю ;-))
Продолжая тему проведения интервью [1,2], стихотворение Киплинга в переводе Маршака, к которому я обращаюсь каждый раз, когда у меня заканчиваются вопросы.
Есть у меня шестёрка слуг,
Проворных, удалых,
И всё, что вижу я вокруг, -
Всё знаю я от них.
Они по знаку моему
Являются в нужде.
Зовут их: Как и Почему,
Кто, Что, Когда и Где.
Я по морям и по лесам
Гоняю верных слуг.
Потом работаю я сам,
А им даю досуг.
Я по утрам, когда встаю,
Всегда берусь за труд,
А им свободу я даю -
Пускай едят и пьют.
Но у меня есть милый друг,
Особа юных лет.
Ей служат сотни тысяч слуг -
И всем покоя нет.
Она гоняет, как собак,
В ненастье, дождь и тьму
Пять тысяч Где, семь тысяч
Как, Сто тысяч Почему!
А вот и MVP версия моего цифрового двойника: он натренирован на постах в этом канале, поэтому ему можно задавать вопросы про стартапы и управление продуктами.Например, как распределить долю в стартапе, или какие книги почитать про управление проектами.
Буду очень благодарен за ваш фидбек (на каждый ответ бота можно ставить лайк или дизлайк).
🛑ВАЖНО: все вопросы сейчас логируются и будут читаться нашей командой для улучшения работы бота, поэтому не передавайте плиз конфиденциальные данные. В будущем, мы снимем это ограничение.
Для старта просто пройдите по этой ссылке
На стриме по jobs to be done я рассказывал про то, что использую chatgpt для помощи в подготовке и обработке интервью, но забыл в материалах приложить сами промпты. Исправляюсь - спасибо Татьяне, что сообщила мне про это упущение.
1) Для обработки транскриптов
"Please help me to summarize results of jobs to be done research for the product I am working on right now: Mindshare. Mindshare is a platform that helps experts monetize their time and knowledge. Identify commonly mentioned jobs, sort them by frequency of mentions by different interviewees, and for each job give 2-3 examples or excerpts from interviews
Attached are interview transcripts.”
“attached is a transcript of interview I have performed with MindShare consultation buyer; what would you suggest to improve? what questions and topics have I missed?”
“you are user research assistant. I'd like to better understands jobs to be done for a person that uses mindshare to schedule consultations with experts they follow on LinkedIn or Twitter.
Tell me about feelings, desires and jobs to be done that such user has, what alternative products and services they choose for these jobs, and why”
“okay, can you convert these insights into a user story for user seeking traditional consulting services, but decided to choose mindshare over, say, McKinsey or BCG firms”
“please generate possible personas for mindshare”
“help me come up with jobs to be done interview questions for a startup founder & CEO who booked consultations with serial entrepreneur to help them navigate startup growth challenges”
“ok can you generate a jobs to be done interview dialogue or transcript between researcher and aspiring entrepreneur”
За последнее время несколько раз на майндшерах с предпринимателями всплывал вопрос работы с конкурентным риском. На встрече про анализ индустрии мы обсуждали, как планировать стратегию с позиции 5 сил Портера, но сегодня поговорим вообще о работе с рисками.
Глобально есть 4 стратегии работы с рисками:
1) Смягчать - планируем мероприятия, чтобы снизить влияние этого риска на наш бизнес. К примеру, мы опасаемся, что большая компания зайдет на нашу территорию, поэтому повышаем издержки переключения для текущих клиентов, "продаем" долгосрочные контракты, фокусируемся на сегменте рынка, который большому игроку будет невыгодно обслуживать или который overserved (см. Кристенсена), или развиваем фичи, которые будут востребованы даже при срабатывании риска. Именно так мы размышляли про экзистенциальный риск в Life in the Air: появление доступного Интернета на борту самолета.
2) Передать - мы можем застраховать себя от этого риска: например, вместо смягчения мы выбираем стратегическое партнерство с другими компаниями-конкурентами большой компании;
3) Принять - мы принимаем риск, считая его, к примеру, маловероятным, и поэтому не сильно заботясь о его наступлении, но при этом регулярно мониторя ситуации на повышение вероятности
4) Избегать - чуть похоже на первую стратегию, но с более явной сменой целевого рынка, ухода в другие рынки, которые компания может лучше защитить.
Существуют расширение этих стратегий до 6-9, можно погуглить по теме, но я в посте хотел скорее подсветить фрейм мышления о рисках и как к ним относиться, что не каждый риск обязательно смягчать, и что иногда его можно (и нужно!) застраховать.
P.S. Как обычно - буду рад поболтать об этом и другом на личной консультации
Коммуникации - наверное самая острая тема, регулярно возникающая в стартапе в разных коннотациях: коммуникация с подопечными, с коллегами, с функциональными командами, с руководством или советом директоров, с пользователями и клиентами, и тп. В комментарии к посту - забавный пример моей переписки в саппорте и того, как эффективная коммуникация может конвертнуть разьяренного пользователя в улыбающегося и довольного :)
Собственно, пришло время системно поговорить об этом.
Для кого?
- для каждого, кто хочет осознано управлять коммуникациями, а не позволять другим или случаю это делать за вас
- для фаундеров: для эффективного взаимодействия с акционерами и советом директоров, с подопечными, и пользователями
- для продактов: для взаимодействия с функциональными командами и их лидерами
О чем?
- 3 уровня коммуникаций: личностный, групповой и организационный
- Модель коммуникации и почему мы друг друга иногда не понимаем
- Принципы коммуникации в организации
- Как эволюционируют коммуникации с ростом компании от 0 до 100: симптомы, причины, решения
- Коммуникация с подопечными, с peers, и с руководством
- Коммуникация и переговоры с клиентом
- И причем тут корпоративная культура
Когда?
В следующее воскресенье 3 марта в 17.00мск. Если вы не сможете очно присутствовать, то получите запись встречи и все материалы для изучения в комфортном темпе и в удобное время. Также мы сделаем чатик для обмена кейсами и обсуждения ситуаций.
Бронируем билеты здесь: $20 (1800руб), каждый день цена растет на $5.
До скорой встречи!
Жизнь после продажи бизнеса. Байрам Аннаков. Выпуск подкаста «Антитренды» #20
https://youtu.be/YnfrC5Fa4-k?si=9UVqinoXPRH7o8bl
С Байрамом мы дружим уже больше 15 лет. Он успешно продал стартап App in the Air и сейчас живет в Сиэтле (США). Думаю, вам будет интересно узнать как он распорядился капиталом, во что инвестировал время и деньги и чем занимается сейчас.
Помимо прочего, Байрам — один из самых интересных собеседников, сильный CEO, аналитик и продукт-менеджер, системно мыслит, увлечен образованием и вообще прекрасный человек, всем его рекомендую. Вот ссылки на его контакты:
Telegram: /channel/ProductsAndStartups
LinkedIn: http://linkedin.com/in/bayramannakov/
Записаться на консультации к Байраму в рамках его проекта «цифровых двойников экспертов» MindShare: /channel/mindshare_mentor_bot/mindshare_app
О чем мы успели поговорить:
02:11 - Чем сейчас занимается Байрам?
04:24 - Про цифровых двойников экспертов — новый проект Байрама MindShare
08:56 - Про App in the Air и выход из бизнеса
10:37 - Жизнь и инвестиции после продажи App in the Air
15:34 - Как играть по крупному
23:14 - Как распорядиться деньгами миллионеру
27:49 - Какие инвестиции принесли пользу
37:52 - Вера в криптовалюту. Какие проекты на блокчейне заработают
50:01 - Кредиты и страхование в крипте
53:02 - Рынок предсказаний
57:40 - Почему живешь в Сиэтле?
01:01:20 - Лучшие места для жизни
01:03:01 - MindShare и цифровые двойники
01:09:59 - Где больше денег в ИИ?
01:19:48 - Когда стоит отказываться от проекта
01:22:21 - Рынок консалтинга и платных консультаций
01:27:17 - Какие образовательные проекты хочется делать?
01:31:57 - Про институт Сингулярности и тренды
01:36:19 - Системы для обучения и работы
01:43:00 - Книги, которые всем рекомендую
01:46:54 - О чем рассказывать аудитории?
01:50:30 - Что будет с экономикой?
Приятного просмотра и прослушивания. @daily10
Друг сегодня рассказал про интересную динамику между пользователем LLM и ее разработчиком: на ранней стадии пользователь не особо знает, что может и чего не может LLM, и поэтому достаточно свободно задает вопросы. Но, спустя время, эта свобода заметно снижается: сталкиваясь с ситуациями, когда чатбот не так отрабатывает на одни, но не на другие вопросы, человек АДАПТИРУЕТ свой стиль общения, тем самым усиливая сильные и “обходя” слабые стороны продукта. Несмотря на то, что спустя время эти слабые стороны уже отработаны новыми версиями продукта, пользователь уже уложил себе на ментальную полочку, что может и что не может этот продукт, и это очень сложно исправить.
В связи с этим несколько мыслей - будет интересно услышать и ваше мнение:
1. Чат-интерфейс по своей сути заметно повышает “свободу” запросов и паттернов использования продукта, но при этом, ожидаемо, снижает точность ответов. На контрасте GUI (графический пользовательский интерфейс) совершает обратное - снижает свободу в угоду точности. Скажу даже больше: в большинстве случаев он вообще не позволяет пользователю допустить неуспешный кейс.
Отсюда 2 предсказания:
- мы будем видеть больше специализированных нетекстовых интерфейсов поверх LLM для доменных областей, где точность важна по совокупности функциональных, эмоциональных и социальных факторов. В эту тему прикольный разговор из YCombinator на тему оберток вокруг базы данных и SaaS, и аналогичной ситуации с LLM.
- там, где важна точность, узкие/специализированные модели будут превосходить general модели, потому что будут свои метрики точности и по отношению к ним снижаться свобода запросов
2. Вообще, это прямо идеальный пример path dependence (зависимость от пути), работы усиливающих обратных связей (привет стрим по системному мышлению) и адаптивных систем из complexity theory, о которой я обязательно сделаю стрим в ближайшие недели.
3. Мне стало интересно, каким образом этот процесс работает в связке: я и читатели канала. Условно, не происходит ли из-за моего внимания к метрикам а-ля reactions per view и forwards per view “оптимизация” и “сужение” контента моих постов. И хорошо это, или плохо.
М?
Не буду грузить в начале рабочей недели, поэтому вот вам мой любимый ролик про обучение и туториалы: https://www.youtube.com/watch?v=YADU-jLFfdg
Плодотворной недели!
Небольшой эксперимент: ниже топ 3 поста за неделю по соотношению лайков, форвардов или комментариев к просмотрам по каналам, похожим на мой (по мнению Телеги). Некоторые посты я руками отфильтровал по субьективной полезности и релевантности
1. Про статью "Generative AI - Act II" от Sequoia у Дмитрия Филонова в Единороге
На самом деле статья от сентября прошлого года, поэтому не совсем новая (я ее читал в ноябре). Тем не менее действительно интересный взгляд на инсайты Sequoia про Generative AI: что все происходит гораздо быстрее, чем изначально ожидали; что узкое место в GPU; что пока нет сильного деления на вертикали, но оно придет; что инкумбенты очень даже не спят (я уже писал и говорил, что считаю, что Generative AI не сможет поменять статус кво бигтеха из-за того, что он [бигтех] обладает ключевыми ресурсами (compute + data + money to buy both of these) и его лучшие клиенты требуют от них решений в этой области; и что moat они видят в клиентах, а не в данных. Кстати, для тех, кто разрабатывает AI стартапы и хочет выйти на Sequoia - в конце статьи есть контакты авторов, но у 3го автора (пока) нет email 😉
2. Про улучшение продукта и нехватку ресурсов у Егора Данилова в "Продакты не нужны"
Егор как обычно разрывает своими ироничными зарисовками из жизни продактов. Чем-то напоминает Скотта Адамса и его Дилберта. Но в посте про нехватку ресурсов подсвечена важная проблема, которая всплывает и в моих майндшерах - про то, как отсутствие стратегии (именно в формулировке что мы делаем и что мы не делаем) превращает компании в рыбу, рака и щуку. В посте же про улучшение продукта на самом деле про разницу взглядов на продукт и бизнес у фаундера-акционера vs продакта.
3. Про консультирование у Глеба Кудрявцева
Про то, что за относительно небольшие деньги можно "get smart fast" и в качестве примера приводится intro.co, где можно за $500-3000/30 мин поговорить с крутыми фаундерами и продактами. Например, с Andrew Chen про маркетплейсы
Хотели бы такой пост-дайджест? Ставьте 👍 если да
P.S. До встречи завтра на семинаре про jobs to be done
Знаете, почему в опаздывающий проект не нужно подключать еще больше разработчиков - этот знаменитый закон Брукса? Глобально 3 причины:
1) Новичков надо обучить, чтобы они стали продуктивны, а это не только занимает время оных, но и отвлекает текущую команду
2) Не все задачки легко декомпозировать для выполнения разными людьми
3) Чем больше людей в команде, тем больше затраты на коммуникацию и координацию
Вот о 3й проблеме и хочу поговорить. Каким образом она возникает? Обычно, чем большему количеству людей необходимо коммуницировать, тем выше не только затраты на коммуникацию, но и вероятность context collapse. Уверен, вы бывали в ситуации, когда в командном чатике идет обсуждение топика, который совсем нерелевантен другим людям. В этот момент и появляются процессы как способ упорядочить коммуникацию, чтобы снизить вероятность таких коллапсов.
В простых случаях эти процессы просто про создание отдельных чатов по топикам (dev, design, team, etc), в сложных - это дробление на команды (появление иерархии), установление правил взаимодействия внутри и между командами, появление индикаторов для координации команд (цели, планы, метрики), и появление людей для координации этих взаимодействий.
Поэтому я сторонник эволюционно появляющихся процессов: когда команда чувствует негативные последствия коллапсов и осознает необходимость в их снижении. Как раз здесь и возникают вопросы а-ля “централизация vs децентрализация”. Важно отметить, что команда может чувствовать проблему, но не понимать, как ее решить, поэтому знания и опыт управления большими коллективами может быть очень кстати. На эту тему вновь рекомендую книгу “Elegant Puzzle” Уилла Ларсона
Симптомы контекст-коллапсов:
1) группа людей создает отдельные чатики по какому-то проекту или топику
2) 80% стафф митинга 2 человека обсуждают какую-то свою проблему, до которой остальным нет никакого дела
3) разработка внезапно узнает о новой кампании, уже запущенной маркетингом, хотя “в чатике это же обсуждалось”
4) на митингах есть люди, присутствие или отсутствие которых никак не сказывается на результатах митинга
5) люди сидят на 2х зум-митингах одновременно (!)
Добавляйте свои в комментариях :)
Не всегда в интервью пользователи вам скажут все про свой опыт - не стоит даже надеяться. Можно и нужно компенсировать такие опросы другими формами - например, наблюдением. Один из своих дипломов я писал про эмпатическое проектирование. Сначала иллюстрация из жизни:
Иду я как-то в метро, как сейчас помню - Арбатская. Жду своего поезда до Бауманки. Навстречу идут двое ребят и спрашивают: есть ли у меня зажигалка? На автомате я отвечаю, что не курю, а в ответ слышу “мы тоже”. Зависаю. Бросаю взгляд на них. В руках у них по бутылке пива. Все становится очевидно - им нужна была зажигалка, чтобы открыть бутылку.
На днях случилась поучительная история в нашей команде: мы готовили к запуску веб-версию продукта и на внутренний тест выпустили первую версию. На мобилке мне все понравилось, но на десктопе некоторые вещи меня эстетически смутили:
то есть вроде есть какая-то сетка, но ощущение каких-то 2= островов элементов
и еще посередине выступает берег из скролла недель )))
- с мобайла все выглядит сильно лучше, уверен, что очень небольшая часть трафика будет с веба (даже с wingman так было, а тут вообще тул на которую ведут из соцсетей)
- Если за первую версию не стыдно, значит выпустили слишком поздно!
Хороший аргумент про мобайл
Окей. Давайте релизить
Некоторое время назад в чатике спросили про ошибки построения системы метрик для компании, отвечаю:
1) Не проходит MECE критерий - декомпозиция метрик не удовлетворяет известному принципу "взаимно исключающее, совместно исчерпывающее". К примеру, в примере выше общая выручка однозначно описывается выручкой от подписок и от бронирований; других источников выручки у компании не было и не планировалось на тот момент
2) Целевые и текущие значения - недостаточно декомпозировать метрики, надо еще посчитать текущие и назначить им целевые значения, e.g. 1000 авиа бронирований в день
3) Временной период - очевидно, что цели должны быть ограничены во времени, e.g. 1000 авиа бронирований в день в декабре 2024.
Буквально на днях разбирали наши цели на февраль и один из членов команды предложил сформулировать таргеты по количеству новых экспертов в mindshare и обьему GMV, который они сгенерируют. Но мы поняли, что мы сейчас не готовы это сделать из-за недостаточно четко сформулированных критериев отбора (см. пост про стратегию): с кем мы работаем, а с кем - нет. Проведя дополнительную встречу про критерии отбора и сформулировав их, мы смогли поставить эти таргеты.
К чему я это? На начальных этапах функционирования любого бизнеса (системы) у вас недостаточно информации и истории о поведении системы, поэтому это нормально, что вы столкнетесь с невозможностью сформулировать или декомпозировать метрики. Вопрос лишь в том, чтобы осознать это ограничение и разобраться с ним. Не пытайтесь сразу сделать все правильно; начните с простейшего и постепенно наслаивайте и "взращивайте" систему. В том числе систему метрик. Не забывам про один из законов систем
A complex system that works is invariably found to have evolved from a simple system that worked. A complex system designed from scratch never works and cannot be patched up to make it work. You have to start over with a working simple system
Вы когда-нибудь теряли багаж? Тогда наверняка узнаете этот чарт: его используют, чтобы помочь вам сформулировать, как выглядит ваш утерянный чемодан.
В интервью с пользователями не всегда респондент может хорошо обьяснить, какую задачу выполняет для него ваш продукт. Поэтому полезно применить схожую технику: задаете вопрос в стиле "Какой продукт или услуга выполняет для вас ту же функцию, что и наш продукт? В чем схожесть? А в чем отличие?" —> к примеру, неожиданно (но постфактум логично!) для меня один респондент сравнил mindshare консультации с chatgpt и было интересно понять, что схожего и различного между этими 2мя формами получения "взгляда со стороны"
Еще вариация на тему: “Приведите аналог нашего продукта в другой части вашей жизни/индустрии” —> например, для app in the air один пользователь привел банковское приложение. Я сразу не понял и попросил пояснить, в ходе чего выяснилось, что банковское приложение - это все про его финансы; app in the air - про его полеты.
Задавайте “точки опоры”, чтобы лучше извлечь инсайты о jobs to be done вашего продукта.
P.S. Если захотите поговорить об этом - вы знаете, что делать
CEO - зачастую одинокий человек. Ему/ей не к кому прийти и попросить помощи. Когда кто-то не может что-то сделать, он - последняя инстанция.
Ему также нужно излучать уверенность. Он должен создавать у команды ощущение, что он знает, что делает. И даже в те минуты, когда очень тяжко, не положено показывать слабость. Как в детстве “мальчики не должны плакать”. Он не может вам рассказать все проблемы, что у него накопились. Он не может отдать вам свою работу; ту работу, что может сделать только он.
Где-то год спустя ухода из app in the air, я встретился с одним из бывших сотрудников, и он сказал что-то в стиле “извини, что я упрекал тебя в чем-то. я сейчас понимаю, что это было некорректно, и была куча проблем у тебя, о которых мы не могли даже догадываться”.
К чему я это?
Если вы - CEO --> не теряйте себя, бывайте в ситуациях, где вы не рулите, и отдыхайте там. Хоть как я, ходите по светофорам в незнакомом городе: когда идешь туда, где горит зеленый свет. Общайтесь с другими CEO, найдите поддержку в менторах или эдвайзерах, а идеально - в совете директоров.
Если вы - не CEO --> найдите правильный момент и поддержите своего CEO. Не буду советовать как именно. Просто сделайте так, чтобы он(а) почувствовал, что его ценят и он не один. Помню, как ребята, узнав, что я буду в Ереване перед уходом из компании, прилетели и подписали реквизит из нашего любимого паба в Москве. До сих пор ношу его в рюкзаке.
Поверьте, одной улыбки и одной степени уверенности будет больше у него, а значит - и у вашей команды!
Хорошей рабочей недели вам, Друзья!
P.S. У меня все отлично :)
Игры и симуляции помогают нам учиться, это давно доказали психологи. Я считаю, что моделирование будущего помогает CEO стартапа правильно направлять свое внимание. Попробую пояснить.
Я думаю про работу CEO в стартапе как работу с неопределенностью: внимание должно быть сконцентрировано на неопределенности. На этапе pre-PMF это одно, growth - другое. Внимание по определению ограничено, поэтому нужно выбирать чему его посвящать, а уровень неопределенности - идеальный критерий для этого. Причем же тут “моделирование”? Зачем мне прикидывать, как мы будем достигать GMV? Как раз, чтобы правильно распределить свое внимание. Чтобы “упереться” в невозможность “выйти на окупаемость за 12 месяцев” и включить креативность всей команды на то, а как же таки этого достичь? Именно здесь важна иерархия метрик, о которой я писал ранее. Раскладывая цель в $300K/month в GMV на конкретные подцели, фичи и действия, вся команда видит, что текущими подходами и рычагами мы не достигнем задачи, и поэтому начинает придумывать “хаки”.
У нас эта работа построена следующим образом - есть 2 типа встреч:
a) zoom in - еженедельные встречи, на которых мы смотрим на то, как мы достигаем месячных целей по GMV, и что нужно сделать на следующей неделе, чтобы приблизить нас к этому результату. Обязательно с кроссчеком по претотайпинг техникам. Встреча заканчивается небольшим опросом, насколько мы верим в то, что достигнем цели по 10ти балльной системе. Это хороший индикатор общей уверенности
б) zoom out - брейнстормы, к которым я готовлю мини-эссе, чтобы задать тему - например, результаты jobs to be done интервью - и мы размышляем о том, как будем идти к более high level целям.
Это постоянное zoom in, zoom out переключение я считаю ключевым, чтобы “не терять лес за деревьями” самому, и всей команде. Поэтому не надо слепо верить тем, кто говорит про абсурдность бизнес-планов для стартапа (ваш покорный слуга included) —> дело не в плане, дело в процессе планирования. Подкрепляя свой нарратив цифрами, вы делаете себя и команду увереннее, а это точно источник дополнительной энергии и производительности.
P.S. В воскресенье обязательно покажу, как делать такое моделирование при помощи инструментов системного мышления
Проблема vs Функция
Моя системномыслящая подруга любит говорить: "У каждой проблемы есть функция". Мой любимый пример: взятки в образовании. Идея в том, что у проблемы - "взятка за экзамен" - есть ряд полезных функций: допзаработок для лектора, возможность не ходить на ненужные предметы у студента, и тп. И, устраняя проблему, мы должны подумать, кто или что восполнит эти функции.
Я в свое время писал про кейс про курение, но еще парочка для закрепления:
1) Высокая цена или иной барьер для пользования продуктом является эффективным фильтром, то есть остаются самые замотивированные --> хорошие показатели монетизации и ретеншна. Убирая эти барьеры, у вас просядет куча метрик + появится много "шума", мешающего разобраться и сконцентрироваться на важной аудитории. Недавно как раз обсуждали с предпринимателем про onboarding и важность снижения уровня шума на первых стадиях продукта. Я про это рассказывал в этом выступлении на Epic Growth
2) Недостаток supply в маркетплейсе может давать повышенный заработок текущим поставщикам; как компенсировать эту функцию при прокачивании supply?
3) Нехватка ресурсов в стартапе заставляет команду концентрировать усилия, более тщательно выбирать гипотезы для тестов - что будет, если ресурсов станет сильно больше? "Stay hungry, stay foolish" как завещал Джобс
Внимательно: я не говорю, что не надо устранять проблемы. Я говорю, что размышляя о проблеме, надо не забыть про функции и про то, что восполнит эти функции. Можно и наоброт: если есть полезная функция, то какую проблему она создает? К примеру, это ключевой фрейм Кристенсена в Дилемме Инноватора: именно потому что incumbent концентрируется на своих самых прибыльных клиентах и внедряет инновации, которые помогают им делать это лучше, он фильтрует подрывные инновации.
Отсюда совет: при решении очередной проблемы потратьте лишние 15 мин команды, чтобы подумать про полезные функции.
P.S. Это, кстати, хороший пример системного мышления, о котором говорим в это воскресенье